王中 ▌2016年饲料行业竞争的焦点在哪里？（下）

可爱畜牧人

中国电子商务协会农牧专业委员会/会长
谋易企业管理咨询机构/首席顾问官/王中

一、2016饲料行业的竞争焦点在哪里？
1、机制：用灵活消耗不灵活
2、无底线价格战
3、减少中间层级和环节
当市场竞争不充分的时候，有较高的利润空间，因而很多成本可以被容忍，但今天，竞争如此激烈，配方成本、生产成本几乎没有什么下降的空间，降低营销成本就成为自然选择。

作为生产资料，营销本身是无法创造价值的，但在一个企业、一个产品还没有得到用户充分信任的时候，营销又是不得不付出的成本，既然不得不付出，又不得不压缩，那只能从减少中间层级和环节开始。

营销成本包括两类，一类是渠道成本，一类是活动成本。
渠道成本是付给渠道的成本，我认为包括销售员和经销商的成本；而活动成本是指用于宣传、推广、促销等部分的支出。2016年，我们目测用于活动的成本几乎没有下降的意思，反而不断加大投入，更推高了营销成本。而另一方面，大部分销售员和经销商的销量在下降，效率在下降，也在推高渠道成本。一方面降低营销成本是竞争的要求，而现实中营销成本又不断升高，在双重压力下，减少中间层级和环节就成为必然选择。

很多年以前，有的企业尝试经销商员工化，目的就是通过减少销售员这个环节，让经销商同时兼具两个身份，但大部分地尝试都失败了。失败的原因很简单，就是经销商拿着员工的工资，并未承担起销售员职责，经销商还是经销商，他的收入增加了，却并未让利给养殖户，终端的竞争力并未得到实质性的提高。

经销商员工化为何会失败？主要是价值观的问题。很多经销商带上了“员工”的帽子，却并未把自己当成企业的一员，只是为了多获得一份收入，多拿的一部分其实成了额外的提成或“促销”。经销商员工化的关键在于“化”，化是什么？是同化。同化是个社会学概念：“指不同文化单位融合成一个同质文化单位的渐进或缓慢的过程。在同化过程中，个人或团体因与另一文化团体直接生活在一起，采纳其态度与价值，思想的模式，行动的习惯。概言之，采纳其一切生活方式，与之形成共同的文化生活。”，所以，你未能同化他，他还是他，你还是你，而你多付出了成本。因为你把销售员的部分给了他，现在这一块又没有可支出的空间了，因此，反而变得更加被动。

2016，为了减少一个环节，很多企业依然会选择这种做法，或者减少一个销售员，或减少一个经销商。其实，减少掉哪个人并不重要，只要还有人在做从企业到用户之间的桥梁，而且这个人的工作是高效率的。不过，根据我过去的实践和总结：经销商员工化成功率较低，而员工经销商化则更有持久力，因为，员工化的经销商是带着与企业基本一致的价值观去开拓，是用更专业的销售素养去开拓。过去，销售员经销商化的瓶颈是销售员缺乏创业资本，没办法赊销。而现在，由于现金销售越来越多，员工经销商化就具备更多的可能。

4、将直销进行到底
2015年下半年开始，经销商在企业心目中的地位迅速下降，出现这种情况，主要原因有两个：
?经销商销量迅速下降，已经成为鸡肋
?猪价暴涨，养殖户迅速获利，手中握有现金，直销成为新的机会

两个因素的叠加，加上我们上面所分析的原因，为了减少中间环节和层级，越来越多的企业把直销作为当下和未来策略的重点。在可以预计的2016年，猪价会在相对时间内维持高位，养殖户的获利能力持续，手中有了现金的养殖户、专业户、小规模猪场成为新的直销目标。选择直销的时机很重要，一定是养殖周期中的高获利时段，这个时候养殖户对赊销没有依赖，很容易进入。

不过，世界永远充满着矛盾：一方面在一定时期内还要依赖经销商渠道，一方面直销成为新的销量增长机会，作为企业，既不想得罪经销商又不想放弃千载难逢的机会，鱼与熊掌，最好兼得。不过，这只是企业一厢情愿的想法而已。当你启动直销的时候，尤其是大张旗鼓的开始搞直销，部分经销商的心已经开始流血，有被抛弃的感觉。这些经销商面对你的直销可能已经在思考自己的未来，或已经另做打算了。

其实，很多企业也并不想绕开经销商搞直销，另起炉灶搞直销，多数还是因为经销商自身的原因。一方面很多经销商本能的反对企业搞直销，而另一方面很多经销商自己又不具备开发较大客户的能力，而这些规模较大的大养殖户或者叫专业户（家庭猪场）也觉得从经销商那里拿货多了一道，自然价格也不会低，所以，主观上也有直接从企业拿货的愿望。从经销商的角度上来分析，自己也是满腹的委屈：自己不是不愿意把价格放到底，而是很多养殖户今天有钱了可以直销，但猪价一跌，又进入亏损阶段，那时候还是来赊销，但价格就很难卖上去了，会进入一轮恶性的循环。做猪场销售，如果没有足够的利润空间，只赚那么一点点，还要赊销，经销商肯定不愿意干。

其实，这些矛盾都可以解决，只是，用传统的思维就很难处理三者的矛盾。 首先，由销售员做直销也会产生销售成本，而且未必一定是低成本，因为销售员搞直销首先要跨越“信任”这道门槛，在营销过程中，这是最消耗成本的一段，而人脉立足于当地的经销商则几乎没有这个成本。

企业用销售员做直销，这在本质上与经销商做销售并无本质上的区别，关键是直销成本的控制。直销的本质是利润的重新设计，是价值的再分配，这个分配一定是向用户倾斜的方式，让用户感受到更多的实惠，从而获得成交机会这是推动直销的价值之所在。

所以，我提出效率决定成本，成本决定直销的让利空间，让利空间又决定了产品和服务的竞争力。直销应该是效率的结果，也是效率的选择，所以，直销要围绕着效率做文章，而不是简单的砍掉一个环节。为了提高效率，我们可以先来尝试做一下分类，我一直认为分类本身就是一种效率行为。

对于用户分类，如果按照“两分法”
按照资金分：现金用户和赊销用户
按照能力分：能力低下和较高水平
按照规模分：较大规模和散小用户
按照观念分：保守型和学习型
按照结果分：高盈利型和低盈利型
按照态度分：合作型和排斥型

我喜欢把人、事、物进行分类，用这些不同的分类方式分类后，你对用户就会有一个重新的认知。比如：现金用户、较高水平、较大规模、学习型和合作型，这种客户肯定是非常优质的客户，而这种客户又不好“忽悠”，所以，只能以很低的价格给他，但这一类人其实同时又是一个明事理的人，企业、经销商、用户可以组成一个合作社，重新划分职责、利益，通过利益和组织形成一个新的经济组织，从新定义这个组织的使命、功能、商业模式，去赚其它用户的钱。

很显然，2016年，会有更多的企业，把更多的资源和精力投放到直销上。
不过，切记，做好直销要关注6个基本要素：
?单独的直销产品
?有吸引的直销价格
?胜任直销的能力
?与渠道的政策边界
?高效的直销策略
?直销客户粘性策略

如果你能把以上六个问题系统思考、兼顾统筹，在大力推行直销的进程中，就不会顾此失彼，也不至于只靠价格手段简单竞争。只靠价格手段的直销客户粘性很小，销售活动成本居高不下，而且销量波动很大。