饲料企业最后的瓶颈

暮雨撒江天 · 发表于 2007-7-1 14:46:47

饲料企业最后的瓶颈
——行销员的单打独斗能力
刘挥
1 行销员独斗乏力，企业一切经营活动都将泡汤
在许多行业，产品同质化现象严重。企业经营者常常困惑该如何寻找着力点。实际上最不能同质的就是行销员单兵作战的能力，饲料行业尤其如此。
众所周知，市场经济是以销定产，销量大小决定盈亏，没销量的企业就等于倒闭。另外，你的经营设计也许完美无缺，你的生产工艺也是天衣无缝，你的质量控制也是无可挑剔，你的营销方案也是面面俱到，但就是行销员上不得阵，在各个片区市场遭到竞争对手的各个击破，那么你前面所有的精心努力都将前功尽弃，功亏一篑。
从阅读国内大型营销实战期刊《销售与市场》上我悟出了一个趋势：中国营销体系演变、深化的诸多特征中异中有同，这一同就是一个时期比一个时期营销重心下沉。从网络来看，即省级代理商向市级、县级下沉，如饲料这样的农用产品甚至向镇级、村级、直面用户下沉。实战操作以前是作广告，后来作网络，再后作价格、促销，现在是直接作终端用户。可以这样概括：营销向下了！由此我更相信：以单人独片运作市场的行销员，他们身处营销前线，提高他们单兵独斗的能力将是企业最后的瓶颈！
知名的大企业都把业务员当成企业最重要的人力资源之一，有一百年历史的饲料企业美国普瑞纳，在招收新业务后，要集中培训半年，直接派国外的专家来传授动物营养知识、畜牧兽医知识、业务推销知识。在一般人眼中，饲料不就是将粮食粗加工后的低科技产品吗？用得着如此折腾吗？云南神农饲料集团把行销员也当成一种重要资源，只要在市场发现了优秀的行销员，就千方百计地把你弄上“山”。由于这个企业的老板找到了企业真正的核心竞争力，结果快速成为云南省的领先企业。这个事实进一步证明了没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业。
目前营销理论界流行着一个观点：行销员应团队意识第一；只有完美的团队，没有完美的业务员。实际上大多数企业几乎都是让业务员划管一个独立的片区，把销量落实到单个业务员身上，业务员都是以单兵个体接受任务。这样一来团队第一的思想你吼得震天响，他总是无动于衷，不动员客户窜点货杀价冲刺销量就算不错了。除非你的任务是以小组为单位下的，需要团队配合。所以营销队伍的管理口号也要因地制宜。对一些单个接受任务的业务员我认为就要提高其单打独斗的能力。这是因为这些行销员到了市场后，如果销售政策同样且稳定的情况下，上司帮不了他，同事帮不了他，一切只能靠他单打独斗，靠他自己去把竞争对手打败，靠他自己把客户找到，把产品销售渠道建立起，把终端拉动起来，把产品的口碑建立起来，把销量扩大。这不象生产车间，我去洗手间，邻近的同事可帮我把机器照看一眼。这也不象在装卸队，这个包子太重，我扛不起来，你可帮我搡一把。这样的现实你叫他如何树立团队第一的意识？
提单兵独斗的意识，也不是与团队无关，美国的职业蓝球国家队——梦幻队不是由一个个单打独斗的精英份子组合而成的吗？如果我们的营销团队的行销员都是单打独斗的高手，那么我们这个营销团队的总体水平不是水涨船高了吗？
如果说产品质量是企业最重要的核心竞争力，那么行销员的执行力就是企业业绩体现的最后竞争力。对于任何团体组织来说，没有执行力就没有战斗力！它决定企业的兴衰存亡。如果没有行销员的执行力，企业比任何死亡都来得更迅速，可以说是见光死。尤其是饲料行业这样地域分散、服务要求极为苛刻的行业。
2 艺高人胆大者是执行的高手
美国管理学院教授保罗·托马斯说：1分决策+9分执行=10分成功。可见执行在企业竞争中是何等重要。执行力决生死，此言不虚。
最优秀的执行者就是那些指向那里，就坚决地打向那里，还能打到那里的下级！如果指向那里，你只能打向那里，却不能打到那里，你还算不上一个优秀的执行者，只能说你有执行意识，但你却缺少执行能力。作为行销员，你缺乏单打独斗的能力。
最优秀的执行者在执行时不问其它，只一门心思地考虑如何尽善尽美、多快好省地达到目标的方法和措施。他们坚决果敢、义无反顾，只是向着决策目标奋进，不达目标誓不罢休！
只有那些坚决果断、不折不扣地去执行的人才能成为团队的中坚力量和优秀份子。执行不仅仅是一种服从的心态，它更是一种能力和人品；往往是能力差、人品差的人执行力差。常言道：艺高人胆大。越是单打独斗能力强的人越勇于挑战、越很少把个人得失放在首位，越富有全局观念和自我牺牲的高尚品质。他们是企业的宝贵财富，是每一个领导者身边最可爱的追随者和最忠诚的敢死队，是推动企业超常规发展的原动力。
要胆大就必须艺高，艺高执行力就强。因此普瑞纳是对的，花力气培训业务员是对的。不培训就不会有一支执行力强的业务员。一个优秀的业务员胜过十个差劲的业务员。在冀东有一家饲料厂，月销量达到八九千吨了，却只有4个业务员。各位饲料公司的同仁算算、比比你们是多少？
3 差劲业务员的9宗罪
3.1 单打独斗乏力的行销员他们接到上级的执行命令时嘀嘀咕咕，在执行时困惑、疑虑、犹豫、忧虑、发愁、恼火。这些人不仅自身执行力差，他还会给他人带去消极情绪，破坏整个团队的执行力。
3.2 他们甚至是抵触执行决策，找上级决策的毛病，诋诽上级的决策能力，以掩饰因自己低能而无法执行的尴尬和维护自己的体面、保住自己的待遇。
3.3 他们甚至还暗中拉拢一帮人，用“集体”的声音呼吁减压，形成三人成虎的假象，来抵触执行决策。
3.4 越级打“小报告”，动用上级的上级来左右领导下达任务，以减轻自己的压力。
3.5 一个没有执行力的行销员比小偷、贪污犯给企业造成的损失更严重。小偷偷三五千元，企业也就损失三五千元；同样贪污犯贪污三五千元企业也就损失三五千元。而一个执行力差的行销员1个月堂而皇之地消耗三五千元不算，还把市场机会拱手让给了竞争对手，让竞争对手占领了有利地形。
3.6 阻碍了企业发展，因为行业的竞争是循序渐进的，耽误了时间就是耽误机会，竞争对手坐大后，后面的机会越来越少，也就很难翻身。
3.7 有时执行力差的行销员为了给自己的无能开脱，千方百计地传递虚假信息，夸大对手的让利、促销等市场投入，让公司付出了不该付出的成本。
3.8 如果这个行销员善于搞统一战线，联络一帮人为“减压”叫苦，那他就成了企业发展中木桶效应中最低的那块木板，遏止了企业销量总体提升的速度。
3.9 假如这个行销员善于走上层路线，象秦桧那样善于告御状蒙蔽“圣听”，那企业销售经理或总经理都有可能蒙冤，被老板错杀忠良。
以上说的差业务员不包括刚入道的新手。所以，执行力差的业务员，往往人品不好，善于钻营攀附、千方百计钻入老板圈或老板身边的近臣、宠臣圈。对于这样的行销员要格外当心，如不警惕，他们不仅能颠覆领导者，也能颠覆企业。
举个实例吧——X老总与某大企业因待遇及其它一些合作问题发生了一些不快，很快被另一家饲料企业当成人才“猎头”，结果才半年时间，就取得了市场销量增加、盈利品种增加、企业欠款压缩、把千差万别的折让按级统一、把内部管理理顺的成绩。X信心百倍，在新的一年来临时，在经营设计上作了许多创新的设想，决心在新的一年让企业快速发展，给自己的职业生涯立一块丰碑。
可在此时，他发现这个企业的行销员队伍超员，且有的单打独斗的能力太差，计划优胜劣汰压缩几个。不料，让一些“老板”的亲戚员工和乡党圈、坐探级的业务员惶恐了，他们联络了一帮老板的近臣、宠臣，抱成一团告他的状，说他把行销员队伍搞得人心惶惶了，让X遭到了老板无过错刁难逼迫走人。X联络的一些准备加盟的业内顶尖级别的业务员也作鸟兽散，有的被普瑞纳公司挖去作了大片区经理，有的自己当了老板。呜呼，哀哉！
原因就这么简单。就是那些单打独斗差的业务员感到了威胁，事实上“惶惶”的行销员只是那几个执行力差的行销员。有些老板虽然倡导人性化管理，可他们有时“人性”得如唐僧那样善恶不分，人妖不辨。说穿了他们是对外聘老总不信任，他们对人才的求贤若渴是附庸风雅，叶公好龙。
4 三分天赋+三分悟性+四分实干
三分天赋+三分悟性+四分实干，我认为这是作为优秀行销员的三项基本要求。
在聘用时选拔优秀成熟的业务员，选拔有天赋和悟性的业务员，比寄希望于培训和指导要现实得多。如何找到这样的业务员，笔者有个经验，一般要注意这么几点。
4.1 形象是否聚人气。行销员推销就是推销自己，你总不能找一个一看就得罪顾客的主，所以音容笑貌、坐行举止、谈吐对话的审美情趣等必须要讲究。
4.2 年龄。行销工作就是和经销商和顾客打交道的工作，所以要求行销员必须有一定人生经验，不然谈话都象小学生与大学生之间的交流一样。还有一个原因就是年龄大的行销员多数有家庭负担，并且他们都懂得对家庭负责，他们对金钱的态度好。我在广东一家公司作营销副总时见到几个专业能力一般、年龄都在30岁以上的业务员，他们工作十分勤奋，业绩公司一流。其原因就是他们都有三口之家，妻子下岗了，他们对金钱简直是“苦大仇深”，在广东烈日炎炎的酷暑天，一般业务员都躲在旅社给客户打电话，他们却西一程东一站地到客户门店拜访，结果他们的任务达成率月月最高。
4.3 口才。行销需要说服客户，需要编故事，没有口才，就如战士上战场没有武器一样。
4.4 对金钱的态度。对钱没兴趣的行销员，你就是给他同样的任务，给他双倍的待遇，也不会让他产生积极性。
4.5 对“听”的注意度。一个行销员不注意听，就不会搜集信息并对其整合，就不会变通应对，驾驭局面。
4.6 学识。不单纯地看文凭。有文凭不等于有知识，书本知识只有在实践中去千锤百炼才能上升为能力，而能力只有在一定的工作环境中才能发挥出来。
4.7 从业经历。在业内干过一二年的人，入门更轻车熟路。
5 CMO如何让行销员成为单打独斗的高手
行销员具备了我们强调的天赋、悟性、实干，是不是就具备了单打独斗的本事了呢？玉不琢不成器，企业的CMO或CEO还得对其精心打造。
我在云南一家饲料公司是如何打造行销员单打独斗的能力的？
5.1 重选拔。人才很多，以能干者唯用。看学历，但更重天赋和实践技能。我一般是按上述7条进行选拔。
5.2 培养理性的行销员。有人把只有书本理论而乏实际经验的行销员称为秀才，系马稷类；把只重实践、重术轻道的行销员称为“兵”；而把“道”与“术”并举的视为秀才兵。我每月开营销例会时，请重“术”的兵讲案例，请重“道”无“术”的行销员分析案例。请“道术”并重的行销员讲自己的经验。并进行现场演习。
5.3 我决定挂靠一家培训机构，接受其理论武装，把我公司办成其样板示范田。
5.4 我再发挥自己与许多媒体良好的关系，把这支营销队伍、这个样板田的活动不断宣传，让公司营销队伍和培训机构获得双赢的品牌效应。
5.5 给营销队伍冠以名称，不断的宣传在让这支营销队和培训机构获得双赢的品牌效应的同时，也让行销员身上凝聚更多的无形资产，让其产生自豪感。
5.6 在制定分配制度上，由重销量转为重营销优势。
5.7 形成研究“道”与“术”的风气，在这方面加大鼓励，作为提拔人才的依据。
5.8 打破行业取经，要求行销员对《销售与市场》、《商界》、《公司》这样的营销实战主流刊物多读，向其它行业学习。学习他们的“道”与“术”，与时俱进，走在时代营销理论前沿。现在是知识经济时代，在这样的时代我们必须在理性光辉的照耀下去实践。不学习行吗？
由于我选拔了一批优秀的行销员，我的营销策略在市场前线得到了很好的执行，只用了半年时间，我们把盈利主导品种浓缩饲料，由接手的三百多吨增加到七百多吨，欠款由三百多万压到一百万内，把接手时近一半品种无纯利润变成了90%有纯利润……
6 结束语
21世纪最先进的企业文化就是执行文化！那些破坏企业执行文化的人轻则如挡路石阻碍企业前进，重则如网络病毒能把企业搞瘫痪。行销员是企业最后一道瓶颈，好的业务员构成好的执行文化，差的业务员破坏执行文化，差并善搞阴谋的行销员还可把销售经理或总经理送上“断头台”，也可能把企业拖入万劫不履的深渊。
营销环境变了！这是营销人有目共睹的事实，我们的着力点也应与时俱进。网络下沉，着力终端，这些决策是对的，但发力终端的主体是谁？谁来执行？靠的就是分散在各个单片市场上圈地包片的行销员。饲料界的老总同仁们，咱们不提高他们的执行力行吗？