至于不同企业做服务的差异化问题，我觉得关键看谁的产品好。现在变化很大的情况就是前几年养鱼饲料的好坏很模糊，但这两年的变化就很大，随着养殖户的变化，差的就被淘汰了。因为差的养殖户是搞不清效果的，谁便宜用谁的。那现在好的养殖户越来越多，饲料的差异，种苗的差异都能识别。这就是企业差异化的一个方面，有没有能力把产品做好。 做好一个产品的因素有很多，一个好的饲料产品，包括采购能力，研发能力，这些都要面对非常激烈的竞争。要保证饲料的产品做得很好，能够盈利，价格还不能太高，就是看你一个系统里面的竞争能力，包括我们现在做种苗做动保都是一样，回到这个点上。  林印孙：全产业链要有所为有所不为 “做全产业链并不是要追求大而全，而是要有所为有所不为，有的放矢地把全产业链置于同一个价值体系下进行整合，全产业链建设必须要有统一的总体战略思路和成熟的商业模式来支撑。”否则，“全产业链”建设会变成“跑马圈地”式的简单并购和多元化运营，并不能形成有机整体，发挥产业链的整体核心竞争力。 正邦的全产业链策略是集中优势资源，重点投资产业链“两端”和抓准关键的“两翼”。投“两端”即投资上端育种、基因和生物技术类企业以获取核心竞争力;投资下端渠道、贸易及品牌，以掌控渠道终端市场优势。抓“两翼”即整合人才和资本，打造农业产业资本平台和行业精英创业平台。同时，基于产融结合，运用投资和金融手段带动和发展中间制造业企业，快速形成有竞争力的产业规模。  刘永行：农业也可以超高毛利 本来做饲料往下游延伸是很正确的，饲料卖给自己的产业链，下游加工肉制品、食品，这样一条产业链非常好，新希望收购六合就是这样做的，温氏也是这样。但我们大量的精力、资金、干部投入到了重化工，没有足够的精力延伸到下游食品。 食品安全事件频发，这也是我们不做食品的原因，食品企业遇到投毒的情况比较多，影响企业的名声，要花很多时间处理。饲料与食品还隔了一层，也面临一定的风险，我们饲料厂黄河以南的玉米都不用，因为天气不好，玉米容易长黄曲霉素，黄曲霉素特别是含量超过20ppm，容易导致肝病，所以我们饲料用的玉米都要检测黄曲霉素，不用黄河以南的玉米。 中国农业，如果按目前的小农发展模式的话，从长远说没有太大竞争力，因为中国土地有限。农民平均每个人1亩地。要解决农业的竞争力问题，第一个该做的是免税，现在农业税已经免了，非常好;第二个就是补贴，但是补贴的金额对农民只能说杯水车薪，就算每亩地补贴1万元，也解决不了农民的富裕问题。 所以，农业必须要走集约化、规模化的道路，才能适度改善。不然，就逐步变成西方大农业的市场，但也有一个好处，只要有足够土地，进行规模化、集约化生产，农业也可以是超高毛利行业。  刘汉元：谋求发展更应理性 过去我们疯狂增加产能，所以尽管我对产能过剩经常有微辞，产能过剩在很多时候是市场经济条件的不然产品，所以在市场条件下讨论产能过剩本身是错误的和一个伪命题。你想想市场的伟大就是重复建设和产能过剩倒逼经营主体，淘汰弱者维持先进者，给客户和最终客户提供更好的服务和更好的质量。所以过不过剩应该由投资主体自己去判断，政策和政府的导向你维持一个宏观经济形势的稳定和持续，给人们一个可以预期的，这在未来是更为重要的。所以在饲料行业里面我们很早就放开了的，改革开放是走在前面的，所以我们没有拉过这个时代的后腿。但是人们都应该清楚我们这个行业是所有30年来产能对过剩的行业之一，我们行情很好的时候总体产能利用率不到60%，我们形势不好的时候产能利用率不到50%，这就是我们过去30年饲料工业全行业的真实写照，但是它快速发展了，很快从基本为零到全市场经济主体参加，内资外资参加，民营国营共同参加，全世界最大的饲料生产国。 今天我们关起门来，适应这种形势和时期转折的特点、特征，我们就要想，这个行业的人我们要增加几分理性的思考，不要简单去再扩大产能太多，尽管升级换代我们要用，不要简单想走别人的路，让别人无路可走，因为走别人的路，回来你会发现，家门口都没路了。老想去吃别人那碗饭，回家发现厨房都被别人端走了，该吃什么样的饭，什么样的差异优势能使你在这个行业里面保持相对优势，生存和发展下去，维持我们一个理性的判断，把握一个合适的，甚至偏慢的投资节奏，尤其是在新产能、新规模上做足文章，我想是我们这个行业大家遇到挑战的时候迎接机遇的一个重要方面。  邵根伙：新时代已经降临 饲料行业这20年的发展可以分为4个阶段：起步阶段、发展阶段、市场化阶段、整体素质竞争阶段。从1997年开始，饲料企业包括管理、采购、销售、生产等方面的发展都进入到第4阶段。到目前，特别是今年我们正进入整体素质竞争的高峰时期。这个高峰时期的到来，是由于环境的变化而促成的。目前有5个方面的环境变化，一是真正意义上的由加入WTO而带来的竞争还没有真正开始，国外饲料行业的净利是1%，而国内的利润不止这个数!二是真正的跨国公司还没有全面进入。以前我们认为在饲料行业跨国公司并不可怕，现在，我不这样认为，随着获得市场准入所附加条件的逐步淡化、国际人才市场的形成、畜牧业集约化的发展，跨国公司经营、扩张的手法将不再受制于人才、资源的本土化和销售文化差别的制约。最近几个跨国公司的动作很大、很具有压迫力，我们必须重新审视这种变化;三是我国农村城市化、现代化、工业化进程的加快促使消费趋势和特色都发生改变，向安全化、绿色化发展;四是集约化。 我认为，面对这样的发展现状，企业至少应有以下3点认识：一是要有信心;二是产业前途依然乐观，我们畜牧饲料产业发展空间还很大，饲料行业真正的巨头还没有产生;三是重新配置企业资源，优化管理策略，拉长产业链条、建立一条龙生产、争取区域做庄。以前扩张力太强的企业，应调整企业资源，争取将优势集中在一些省、县。一条龙生产也就是自己的产品卖给自己，因此要趋利避害，发挥规模化优势、优化资源配置。具体的管理策略要调整，如简化部门结构，转变营销模式等。基于这种考虑，目前已经有很多大的集团企业，例如正大、六和等都在逐步的依据形势来整合企业资源，以应对由入世后国际饲料巨头以及大量的、正在不断涌现的小型饲料企业而带来的激烈的市场竞争。 |
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