基于价值链的饲料企业战略管理

生刍一束

基于价值链的饲料企业战略管理
作者： 江发权，张小华 摘自：饲料广角 日期：2006-09-20




在饲料行业的培育和发展过程中，一般养殖户受观念、资金、技术、信息等因素的限制，仍以传统的农业养殖模式为主，与现代比较发达的饲料工业产生了较大的反差，导致养殖户在购买和使用饲料产品的过程中产生信息不对称的现象，影响了养殖效益的提升，同时也在一定程度上制约了饲料行业的持续发展。另一方面，当前畜禽养殖行业面临持续的低迷处境，而鱼粉等原料行情一直高位运行，大多数饲料企业也同时面临着走钢丝的艰难处境。


饲料企业在提供饲料产品的同时，应更进一步考虑整合有限资源，提供更多的附加值和创新，构建一个由企业、员工、经销商和养殖户共同构建的完整价值链，并将价值链的运营和管理上升到战略管理的高度，实现企业的价值链战略管理。目前已经有相当多的企业就此展开了尝试，并得出了一些有益的经验和体会。笔者在此试图就此做一些初步的总结和探索，以期能为行业发展有所助益。


一、饲料产业价值链

饲料产业一头连着种植业，一头连着养殖业，为植物蛋白向动物蛋白的转化，提供了一种重要途径。目前的现状是，种植业主主要是千家万户高度分散的农户，信息化和产业化程度都很低，表现为日渐边缘化的趋势。其主要利益的代表——市场化的粮商由分散到集中，议价能力不断增强。相对来说，养殖业表现为规模养殖和散养户这两种形式，其规模化的程度更高一些，同时由于其上游产业饲料业20多年的辛勤耕耘，在整体经营管理水平上上了很大的台阶。但以散养为主的局面仍将长期存在，受养殖行情的制约靠天吃饭的情形仍在很大程度上难以改变。养殖业以企业的形式参与到饲料产业的价值链中，仍有很长的路要走。


饲料加工业在养殖业的升级和持续发展过程中，不应仅仅表现为养殖企业简单的加工车间形式，而是积极主动参与，应用行业在此20多年来快速发展过程所积累的宝贵经验，构建饲料企业的产业价值链，实现与养殖企业的互动，为养殖企业的培育和发展提供更多的解决方案，实现企业的价值链营销和管理。笔者认为，饲料产业的价值链主要有以下特点：

1、饲料产业价值链的核心是有效整合企业资源，为行业创造更多和提供更多的价值

其中更直接的服务对象就是企业的下游客户，服务方式也主要表现为提供系统的解决方案。是否能创造和提供价值，也成为市场竞争中决定企业发展的持续与否的关键因素。同时价值一定要具有独特的竞争优势，并在一定的期限和区域内难以复制，否则难以持久。


当前比较流行的蓝海战略，也提出了相关的建议，即企业不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争抢的市场空间，彻底甩脱竞争。在这个意义上来说，企业的价值链应该具有一定的前瞻性，能够提前预见到可能面临的一些困境和变数，在激烈和复杂的竞争中，从容和淡定的应对。

2、饲料产业的价值链随着饲料行业发展的不同阶段而发展，也成为饲料企业在不同阶段脱颖而出的关键要素

价值链在饲料企业的发展过程不断累积，表现出一种更加复合的趋势。饲料产业价值链与饲料行业的发展高度互动，相互影响和制约。饲料企业适应这种发展变化和节奏，才能得到生存和发展；而饲料企业如果能够主动创新和引导，则能得到突破和跨越。


具体在中国饲料行业近20年的发展，分别经过了品质和成本竞争这二个发展阶段，目前正在经历以服务为竞争关键要素的阶段。与此相对应的是，其竞争的关键要素也是以其为核心内容的企业价值链的表现形式。即对饲料行业发展的起步阶段来说，品质竞争本身并不是孤立的，它是以价值链的形式表现出来的，并具体表现为为创造企业品质竞争力而构筑的品质价值链。

在当前以服务价值链为竞争的时代，饲料企业以品质和成本为基础所构造的价值链依然非常重要，成为服务价值链成功实现的基础。
3、与现代养殖业中散养与规模养殖长期并存相对应的是，饲料企业在直销和经销两种销售模式相并存的局面仍将长期存在

当前的饲料经销商已经向实体经济组织发展，不再是当初一不小心发财的个体户。经过近20年的发展，饲料行业的一批经销商已经成长为今天可以和一般饲料厂家分庭抗礼的现代化饲料饲料企业，如湖北荆州318国道沿线天佳、正康、联友、正天等企业，水产饲料的规模都发展到了年销售量3——0.3万吨，在当地都拥有一定的市场。另一批经销商则深入到了养殖链环节，他们往往因资金安全或赊销货款回收的需要，收购养殖场或整合动物经纪人网络。当然也有自己主动参与到养殖业或动物经纪行业。如在湖北宜昌等地区，以斑点叉尾鮰饲料为主的经销商，很大部分时间和精力都投入到了卖鱼的环节。因为应收账款的压力得到一定程度缓解，有资金实力的经销商年度销售量都有很大的增长。还有一部分经销商已经转型，或者因为经营困难或资金链危机面临转型的风险。

4、行业外企业的进入为价值链的创新提供了新的途径。

饲料行业的进入门槛相对较低，前几年饲料行业的发展景气指数较高，不少企业在此过程中都得到了快速的发展和比较丰厚的利润。直接刺激和吸引了一大批非饲料背景的投资。如大宗原料贸易商或现在转型成功的粮油企业，其以前的经营利润都是比较低的，如面粉才10-20元/吨的利润，主要依靠销量发展。在这些企业因为各种因素不小心接触了饲料行业后，感觉找到了他的蓝海，同时配合其原有的资源和资金优势，在饲料企业的创办和经营过程中，创造出了一些新的价值链优势，甚至让一些原来经营很成功的饲料企业老板直呼看不懂

5、对经营的重新认识和战略重视，进一步丰富了价值链战略管理的内涵

做正确的事，比正确的做事更重要。同样，以方向为前提，速度越快，才能越快到达目的地。因此，很多饲料企业对经营的重视度有了极大提高，也相应促进了价值链的变化。2005年在新希望相对控股六和集团后，一度给饲料行业，特别是一些大型企业集团很大的震撼和启发，即饲料企业要想实现跨越式发展，不仅仅依靠卖饲料，还可以经营饲料企业和资本。

同样，在对资本经营的过程中，以饲料行业的预收货款为例，在2006年也表现出了很多新现象。

很多水产饲料企业在当年底至次年度第一季度，一般都会积极的收取经销商预付货款。饲料企业一方面利用这些货款锁定经销商的次年合作，同时也在年初逢低吸纳、囤积菜粕、棉粕等原料，以提高资金的周转运用，相应降低财务成本。


但从今年上半年的经营情形来看，这种融资的成本折算到饲料中去，很多企业都高达100元/吨，给企业的获利和市场竞争力带来很大压力。这种预收方式在经销环节也有一定的弊端，特别是当经销商高额预付货款后，如果仅仅以此为获利手段，而没有实质性的销量增加时，饲料企业的资金成本会更高。同时还有少数经销商在收了养殖户为A公司支付的饲料预付款后，由于其他赊销养殖户的亏损风波而导致自身资金链条断裂，而不得不去赊销B公司的饲料，并转移支付给前述养殖户时，实际上A公司因此而将面临市场和信誉丢失的危机。


二、饲料企业的价值链战略

饲料企业如何整合资源，构建企业的价值链，同时在经营和管理过程中，将价值链的运用提升到战略高度，并建立相应的战略机制和运行流程，在当前显得非常迫切。在饲料行业中，目前的价值链战略，与中国饲料工业的发展历程相对应，主要表现为如下战略：

1、品质价值链

产品和服务的品质是企业生存和发展的根本。从中国饲料工业真正诞生的一刻起，以品质作为竞争的关键，成为众多有识之企业的必然选择。从最初的对比试验，如将饲料与传统养殖方式的对比、膨化饲料（颗粒饲料）与粉料等制粒方式的对比，本品牌与当地知名名牌的对比等。到后来的示范实验，在给定条件下，发挥本产品的最大功能与效益，树立在区域某项指标的领先地位。到发展核心用户，自建试验养殖基地等，系统的优化养殖环境，倡导引进良种，推出企业产品相应的养殖模式，安排大量的驻场人员等。其核心的指导思想都是强调自己的品质，并相应构建企业的品质价值链。


如何证明自己的品质，往往成为新市场、新客户或新产品开发的首先面临的环节。特别是一些新的市场营销人员，由于对客户和产品的理解不够深入，往往在被要求进行相关沟通或说服工作时选得手足无措。目前的ISO、HACCP等认证体系，由于还没有全面广泛的深入的普及，在养殖场和经销商中难以获得应有的通行证地位。


因此，从最初的产品FABE列举和训练开始，到组织客户参观公司，举行技术推广会等一系列活动，都是企业打造品质价值链的有效举措。但直到今天，还很少有企业围绕产品建立相应的品质价值链战略，包括整合原料采购、品质控制、市场营销等部门，建立产品的相关标准和参数，以市场为导向，提供更多的产品套餐组合等。同时以养殖户为出发点，提供系统的解决方案。

2、成本价值链

通过有效整合配方成本、原料采购、研发、质量成本、生产成本、包装成本、经营销售成本等环节，打造企业的最具竞争力的成本，并让渡给养殖户，从而创造企业的成本价值链。如何挤干“毛巾里的水分”，减掉企业经营过程中一切不必要的成本，实现成本制胜，仍然是现阶段很多企业的重要工作。


华西希望集团陈育新先生在长期的企业经营实践中发现，企业发展的最佳状态实际上应该是员工的高收入与企业低成本的统一，或者说，在优秀的企业里，收入最高的员工，也是成本最低的员工。并提出要把员工个人收入在全国同行业中最高和企业单位产品人工成本在全国同行业中最低作为企业努力的目标。

以物流成本为例，陈育新先生认为，销售半径是一个相对粗糙的描述，等运价曲线的引入，有利于降低成本，拓展市场区域空间。

在企业运营成本方面，广东广顺鸭料的配方成本加上60元/吨的运营成本就能直接销售给养殖户。饲料行业同仁也分析，在今后5年以内水产饲料的销售利润率将逐渐降低，直至接近目前畜禽饲料的销售利润。这也就意味着，水产饲料的运营成本还有可以控制的空间。饲料企业在运营过程中，与其步步倒退，不如主动迎接竞争和挑战，大力控制企业运营成本，同时适时让渡给养殖户。


广安公司则在其价值营销体系中，推崇全新的成本观念，不但考虑客户的购买成本、内部制造成本，而且考虑客户的使用成本、外部社会成本，从产品寿命周期总成本着眼，通过缩小客户对产品所愿支付的价格与价值链活动、所耗成本间的差距赢得企业利润。他们优化产品配方，提高产品的营养性能，保证用户的养殖生产性能进一步提升；引进新型原材料，降低用户的饲料配制成本；增强产品保健功能?降低用户防治成本；加强个性化产品开发，考虑区域养殖习惯和养殖品种的不同，帮助客户实现利益最大化。广安公司的这种把营销网络编制到乡镇经销商、优势养殖村、重点示范户的做法，减少了中间的产品流通环节，建立起“产品——猪（鸡）场”的直通车。

3、服务价值链

如饲料配方、养殖链的综合解决方案等。更广泛意义上，还包括政府、行业管理相关部门提供的各项服务。即以用户需求为导向，以企业服务体系为核心、吸引经销合作伙伴参与的全面服务体系。


目前，饲料产品单位利润日益微薄，如何实现产品利润的延伸，增加产品的附加值对饲料企业而言是一个有益的尝试。金新农的附加值服务曾经取得了良好效应，但目前仅限于技术方面，还可以进一步深化。饲料行业是一个迫切需要开展服务营销的行业。饲料企业可以整合其信息、技术等资源优势，收集和分析最新市场信息，然后将其反馈给用户，指导其按需求生产，实现饲料、售后服务、技术服务、信息服务的价值整合，最终形成企业的服务价值链。


陈俊海先生敏锐地注意到饲料行业服务水平档次低，所以特别强调“服务是从营销的严重同质化中脱颖而出”的基本，他提出了自己的服务理念，聘请著名博导并利用其技术优势建立了一个病理切片实验室，通过精心高效的服务与客户建立长期稳定的关系。除了基本的服务，金新农的附加值服务包括为经销商、养殖场等直接客户提供各种技术支持，并请来专家进行各种讲座。事实上，各厂家都强调服务，可是能做到服务好的厂家是比较少的，金新农这种实在的做法产生了一定的效应和效益。

4、品牌价值链
如何将产品的名称从标识提升到品牌的高度，是每个企业的梦想。

按照华南理工大学陈春花教授的观点，中国目前很多行业并没有真正意义上的品牌。我想，饲料行业也不例外。当前一些企业至多是在区域，或者在一些品种线上建立了自己的声望，有了一部分忠实的用户，作成了细分市场的老大。但要真正上升到品牌的高度，还有很长的路要走。


品牌价值链同样要基于企业在品质、成本和服务三者价值链的综合和持续，累积到一定的阶段，形成一大批忠诚度和满意度较高的用户。同时，还与社会环境的发展息息相关，当专业化分工越来越强，新奢侈主义用户的大量出现，品牌的培植和孕育土壤才开始逐步形成。


对现阶段来说，饲料企业与其盲目追求品牌，花大力气、不计成本搞促销、打广告、降价、挤跨竞争对手等看似磅礴的手笔，不如聚精会神搞好基础建设，立足企业实际，作好通往品牌之路所必经的品质、成本和服务的价值链建设。


同时，一些大型饲料企业集团，则利用其资源优势，立足于畜禽或水产其中的某一个品种，通过建立从饲料生产、科研开发、畜禽和水产养殖、种苗繁育、水产品加工、及进出口贸易于一体的整合，在单一链条中全面发力，打造种苗、饲料、深加工上下游产业链，为企业的品牌价值链做出了一些探索和尝试。


三、基于价值链的战略管理要点
1、以价值为中心——饲料企业的价值链战略

无论什么样的市场行情或竞争形式，养殖户和经销商的关注已越来越趋向于价值本身。因此，饲料企业营销和管理的核心应该向价值的创造和让渡转变。即使在过度竞争的市场中，饲料企业如果能从表面的症状中找到真正的需求，饲料企业就能开创出自己的市场空间。


以价值链为出发点制定和规划战略。在不同时期，消费者对价值的理解和追求是不断发展和深入的。以现在所面临的服务价值需求为例，从单一服务转变为系统服务、全方位服务，需要越来越多的服务体系成员的参与。


以价值链分享为基础运用资源，体现企业的价值。上海辅音在其FINE整合价值营销模式中就谈到，核心在于企业是否为客户创造了价值，创造了多大价值，有没有做到价值最大化。过分超前的技术、最高的成本生产出的产品，不一定能为客户创造最大的价值。饲料只是创造价值的一个环节，即饲料是价值链中的一个链条，不应片面强调和迷信饲料的作用。

2、聚焦于顾客——着眼于为顾客创造价值

近20年来饲料企业战略思维发生了很大转变，一批高增长公司将焦点从与对手较量或击败对手，转移到集中对价值的关注而使竞争对手变得无关紧要。竞争重点不再是对对手的关注而是对顾客的关注，竞争的策略不再是从成本和价格上击败对方而是为客户创造多少价值，价值本身就会创造不战而屈人之兵的奇迹。


以通威为例，目前其发展的关注点是养殖专业户、养殖大户、满足未来规模化养殖需要的养殖单位的成长。通威股份刘汉元先生在2006年饲料行业企业家“南京论剑”论坛中就谈到，通威今年提出了“全国万户重点客户共同成长计划”，意在3～5年的时间里，通过建立企业与用户共同成长的新型经营战略合作伙伴关系，在达成共生、共存、共赢的经营理念的前提下，把具有一定养殖规模的养殖大户的利益与企业的利益联系在一起，形成一大批相对稳定的终端用户群体，并通过开展从苗种供应、养殖技术培训、饲料饲喂、终端产品的销售等全过程的跟踪和服务，使重点用户的发展和效益增长与企业保持相对同步，最

终在全国形成不少于10000户重点用户的目标。然后以点及面，不断带动和影响更多的养殖用户。

我们设想，如果全国8亿农民中能真正成长起8000万有知识、懂科学、懂管理的农业从业人员，那么他们必将成为农牧业价值链未来的骨干力量。
3、价值链条化——提供综合的解决方案

企业生存和发展的关键在于价值的创造和提供，需要不断优化这些价值链，形成完善的系统解决方案。价值链条由链主、关键成员和关联交易所组成。产业链价值最大化的前提就是将产业的外部交易转变为链条上的关联关系。链条化更多的表现为一种乘数效应。即某一个环节的效率降低会加速链条整体效率的降低，甚至为零。同样，每一个链条的强大和合作，会实现企业所在价值链的超速强大。以具体的一个饲料企业为例，企业经营过程中的市场、技术、营销、品控、生产等相关分链条，应该确保自身所在链条在行业或区域内处于领先地位，再经过企业价值运营或管理链条的协同整合，即演变为综合的解决方案后，企业自然会在行业和区域发展过程中脱颖而出，成为行业价值链的链主。


同时，在价值链的运营过程中，产业价值链条各环节的价值分配要合理，消费者的价值分配、企业的价值分配都要追求一种健康的分配状态。切实为用户创造价值，如同康地恩集团张伟先生所言，永远定位为为农牧业带来实实在在的价值，且把产品价值用数据化做出来。

4、链主的马太效应——价值链的创新和整合

产业价值链的链主在资源的支配和运用上表现出更加明确的马太效应，即富者愈富，并从自身的“富”（资源）中享有更大的便利性和盈利性。在农牧产业中，屠宰加工业作为畜禽、水产品的价格制定者，极有可能获得链主地位。而饲料企业由短板因素转变为高效养殖的组织者、用户问题解决专家，成为潜在的“产业链主”竞争者。


企业在发展过程中，要有自己的核心竞争优势和实力，力争成为所在链条的链主，同时使其链条产生更强的价值和竞争优势，最后带动相关链条的互动，最有效的发挥链动力量和效应。

5、不战而胜——实现价值链的战略管理

战略的最高境界是不战而屈人之兵。饲料企业应建立专注于企业价值链的战略管理机制和体系，保证有效资源发挥最大的价值和更持久的效应。让竞争对手即使知道后也难以复制。或者在该领域内竞争对手发动攻击面临的结局如果除了失败还是失败，那么他考虑的出路自然是退出或者转型。同样，也正是价值链的稀缺或独特性，才真正构成其价值的内涵和体现。


就武汉红日科技有限公司自身的体会来说，饲料企业在运营和管理的过程中，应该将价值链应将价值链上升到战略管理的高度，全面整合企业相关资源，在运用过程中，以为社会和企业创造价值为核心出发点和着力点，不管是对待供应商、经销商，还是终端用户，都是如此。同时在企业的经营过程中，逐步树立企业独特的价值优势。通过兼并或收购一部分规模化猪场，作为企业品质、成本示范的基础，同时探索企业服务价值链的经验，带动周边养殖户的发展，实现企业用户整体养殖水平和效益的提高。

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山中的漫游者

价值链，我把它作为商业活动的基础和实质内容啊！
江兄论述得十分周密和精彩，鼓掌！

生刍一束

对价值链的认识,在饲料行业比较早的可能是唐人神的顾客价值营销管理,以模型\体系运用于市场,取到了很好的效果.他所倡导的服务营销,我想也是基于服务价值链的创造和提供.在当时大多数企业还处于产品和价格竞争的边缘,有这种思想,所以在当时基本上不会有什么竞争.

山中的漫游者

我是在普瑞纳和罗氏服务的时候感受到的

胡文辉

你厚待价值链，价值链也会厚待你。

春天的故事

很精彩,这和同一产业链上上下游各产业间合理的利益分配是一致的.顶江兄.

生刍一束

谢谢楼上的诸位先生点评和肯定.
王博士能否就您当时的感受和做法做些指点.
价值链的本质,应该就是同一产业链上上下游各产业间合理的利益分配,谢谢春天的精彩补充.

山中的漫游者

当时我把他写了下来，在这里啦！呵呵

小马哥

分析的好，单纯的就企业老板这个层面来讲，有这个理解的还是不多的。

春天的故事

哈哈,和谐员工嘛,胡编颇有胡总之风啊