饲料营销常规战术之我见(2)

胡文辉 · 发表于 2006-9-25 11:23:37

天下先营销团队/刘挥
一、组合营销的第3P、整合营销的第3C和渠道制低点论
　1964年，美国营销专家鲍敦在波谲云诡的市场中拼杀多年，突然醍醐灌顶，大彻大悟，提出了市场营销组合概念，是指市场营销人员综合运用并优化组合多种可控因素，以实现其营销目产品标的活动总称。这些可控因素后来被麦卡锡归并为四类即4P（产品—Product；价格—Price;地点—Place;促销—Promotion），从那以后4P成为每一个商业人士的公用语言，并风行营销界已有30多年了。
1990年，美国学者劳朋特（Lauteborn）教授经达多年席不暇暧、栉风沐雨、如牛负重地研究市场，提出了与传统营销的4P相对应的4C理论，即消费者的需求与欲望（Consumer needs wants）把产品先搁到一边，赶紧研究消费者的需求与欲望，不要再卖你能制造的产品，而要卖某人确定想要买的产品；消费者愿意付出的成本（Cost）暂时忘掉定价策略，赶快去了解消费者要满足其需要与欲求所必须付出的成本；购买商品的便利（Convenience），忘掉通路策略，应当思考如何给消费者方便购得商品；沟通（Communication），最后请忘掉促销，90年代以后的正确新词汇应该是沟通4C理论的提出引起了营销传播界及工商界的极大反响，从而也成为整合营销理论的核心。
市场处处都在上演着《战争与和平》，已不变应万变在今天的营销工作无疑于拔着头发上月球。于是我对饲料行业的4P、4C又有了新解：在4P和4C中，没有比第3P和3C更重要的了。3P、3C有白点就叫“地点”，或叫“渠道”。渠道也不单单是渠道，他也是包括了公司的渠道战略是自己建设渠道还是通过总经销建设渠道，是总经销还是小区域独家代理，还是密集分销。产品要占领哪些终端，终端的策略怎样，渠道链条的规划，客户的选择怎样。客户的管理和维护，渠道的把握，渠道客户的切换等等方面的问题。渠道没建设好，销售工作就会按倒葫芦漂起瓢。
在当今饲料市场，大经销商在饲料生产厂家面前要优惠，要促销，要奖励，要地位，要面子……总是圣命难违的派头没有了，饲料厂家再也甘于在大经销商的大呼小叫求销售增量了，再也不愿对大经销商的电话恭听如仪了。
新的营销环境来了，渠道革命正在进行。那么在这种沧桑巨变之时，你在什么地点与饲料消费者发生交易？饲料企业的消费者可不象城市消费者那么集中，他们分布在大江南北，千山万水，千村万户，不集中，还交通不便，零星购买，每次购买量还不大。那么接下来的问题就是：建立几级批发商最为扁平化？最为节省销售成本？最为方便养殖户？物流配合最为方便？众所周知在饲料生产中除去原料成本还有四大成本——财务、生产、管理、销售，而最大的生产成本一般可变动因素较小，财务、管理、生产成本也相对较小而且固定，唯有销售成本较大而且受市场因素左右，可变因素较大。可以这样说：在进入同质化竞争的今天，产品已不是问题了，那么把握好第3P第3C，是饲料企业成败的关键。有的企业就因没把握好这个关键，兵败“滑铁庐”。如白酒秦池，三个亿中了央视标王，结果销售费用大马拉小车，最后摔了一个大跟头。因为有了第3P和第3C，就知道这产品到消费者手中企业付出的成本是多少了；然后定个价格卖给饲料消费者，就知道这是不是消费者愿意付出的成本也可以进行平估了；定下消费者应出付的成本，余下的问题就是与消费者如何进行沟通了。所以渠道——通路的问题，是营销的主要问题，得渠道即可得天下。
听在下这么一说，有人糊涂了——流行的提法是执行决胜负，细节决胜负，你这下又来个得渠道者得天下……不是笔者在混淆视听，君不见这几年不光是饲料企业有许多大经销商、甚至于销售经理、资深业务员建饲料厂，其它行业也层出不穷。这些销售企业的老板、渠道弄潮儿敢干踢开供货厂家“闹革命”，原因就在于这些人手中有销售渠道。在当今时代，产品好不简单，找专家配个配方，生产能力富余的厂家比比皆是，委托他们生产，帮他们养生产工人，被委托厂家会乐不可支的，这多么简单啊。资金再雄厚一点的，自己或建或租个厂子安装设备自己生产，供产销一条龙。
不自主生产也不行啊。前几年我们气愤经销商因利益驱动，翻脸如同翻书。现在生产企业为了小化、扁平化市场，精耕细作市场，多品牌复式开发市场，对大经销商同样利益驱动，对大经销商搞什么“鲶鱼效应”，“削藩作业”，将大改小，格杀勿论，毫不留情。这真是三十年河乐，三十年河西啊！
什么样的渠道是今天饲料企业应当占领的制高点？准确地说今天的饲料行业的渠道弄潮儿们应当占领渠道的哪一段？经研究在战场上的应占领的制高点，就如电影《南征北战》占领摩天岭，共军先于国军几分钟占领摩天岭制高点，居高临下的火力让国军从此不得越雷池半步，结果这个占领制高点的共军为没占领制高点的国军敲响了丧钟。在今日商场上，商家必争的不是渠道制高点，而是制低点。所谓商场制高点应就是大区域代理，如省级、市级代理。所谓占领的是制低点，就是靠近消费者，直营最后一级终端分销渠道。这已经是现在许多饲料生产厂家正在竭尽全力运作的事。在放眼开去，不仅是饲料行业，服装行业、饮食行业、药品行业……林林总总的专卖点，不也是在控制行业渠道的制低点吗？
二、市场制低点是整合营销第2C和第3C的合理诠释，也是今天竞争的主战场。
饲料行业发韧之初，生产企业高高在上，在一个省找一个代理商，任其去作县级、镇级经销商，而厂家完全可以不理不问的时代已经过去。营销环境发生了变化，竞争格局发生了变化，为了独占鳌头，一些生产厂家不断挑起向县级以下市场作，你不朝下作，还挺在上面，那岂不是眼睁睁地让竞争对手挖你的墙角，让自己企业的营销工作走钢丝绳，等待你的岂不是面临坐以待毙的厄运。要掌握制下权，一是应对竞争的需要，二是防止生产企业变成销售企业的打工仔的需要，防止大量利润被销售五一节截流，造成产品价格高于行情价格，成为消费者唾弃的产品。
那么饲料行业渠道制低点有哪些好处呢？——
1、企业的渠道制低点可以说让养殖户付成本最低。
2、并且离消费终端最近，最为方便养殖户。
3、整合营销的第2C和第3C强调消费者愿意付出的价格和方便的购买点都在制低点的理论下、条件下等到了满足。
4、对于生产厂家来说，这种渠道便于掌控，稳定性强。
5、利于培育忠诚客户，利于精耕细作。
……这些好处显而易见，不必赘述。
所以，控制商场制下点，不是你愿不愿意作的问题，而是你必须这样作。
三、如何运作饲料销售的渠道最低点。
1、小区域运作。
（1）全价饲料、浓缩饲料一般为几个交通比较便利的乡镇建一个批发经销点。因为定个市场幅度不是笔者随心所欲定的，而是根据分销点的提货量和交通物流配货渠道而定的。这样的话，经销商可以开着农用车向分销点送货，也可让其到经销批发点来取。
（2）预混料、兽药一般在一个县建一个批发经销点。这些商品比全价料、浓缩料轻，分销终端取货一般是至下而上，也就是他自己主动到县城来取。不然由县级经销商送货那必然是豆腐花成肉钱了。除非你的车烧的是空气，你可以不在乎派车送货。
（3）由于公司掌握着全区经销商，客户只掌握着局部分销商，如果该经销商不能全心全意去做，达不到公司的要求，我也可以随时炒他鱿鱼，愿意来烧这个热锅灶的继承者多的是，让后来的经销商接手做时，还可向他提出更高的要求。
（4）公司一开始就要立足于找到有长远合作可能的经销商。尽量不炒，或少炒经销商的鱿鱼。因为公司炒一个其它经销商会兔死狐悲。这事件虽小，事关公司诚信品牌。有一个饲料企业大咧咧地一下开销两个销量在近千吨的大经销商，结果这两个经销商不是省油的灯，一下联络了十多个经销商同仇敌忾，一下与厂家闹起了别扭，搞得厂家羚羊抵篱——进退两难，不得不收回成命，外加陪礼倒歉。
2、如果是公司资金、推广人才不足，可以找经销商代理，但要以合同的形式，向经销商表达铁心诚信，毫无欺诈——也就是公司不会过河拆桥。这是代理商在代理业务中最大的心病。在市场经济发展到了今天，诚信已日益被众多生意人所信奉，无序竞争生冷不忌已逐渐被主流生意人所唾弃。据说有一家集团型饲料企业与客户签订诚信合同，让客户安心、放心作市场，决不无故剥夺其开发的市场的经营权，结果经销商使出百分之一百二十的力气来开拓市场，公司从一开始，到现在已十年了，几乎就没跑过客户，厂家也几乎没炒过经销商的鱿鱼。结果这个饲料集团在各省建一个饲料企业成活一个，作大一个——据说每个企业在其区域内都是行业前几名，在最不景气的年份每年盈利都逾千万元。于是这个老板总结经验的时候高兴地说：讲诚信是有回报的。这个老板就是饲料界赫赫有名的万千希望集团老板——陈育新！
3、厂家做市场，商家做销售，分工要明确。厂家只有掌握了市场，才不会担心经销商善变的心。即使该经销商出现了问题或不愿意再继续合作，我只要将该客户的分销网络掌握在手，就如有了如来佛的手掌，任他孙悟空一个跟斗十万零八千里也翻不出去。如果打消了经销商怕你把生意做翻墙的念头，这种组合应当是黄金组合。
4、终端协议和分销商协议都是我厂家负责签订，给下级客户的印象是和我厂家直接合作，他只是进行物流配送而已。
5、如果资金和人力资源允许的话，自办终端分销渠道。当然并不是所有人员统招远派，除片管、医师之类外最好将业务员本土化。
6、终端业务员队伍必须本土化，并将其的纳入公司业务员队伍内部管理，要以新的市场观念、新的商业合作模式，新的商场生存法则。不断洗脑，打造忠诚的铁军。
7、要进行前瞻性经营分析，清楚自己的盈亏平衡点，评估市场的保有量和可挖掘的潜在销量，决定部署人力、开支费用、不同时间段的做法策略。
8、时常联系，单次配货数量不要太大，每次配货都要有欠缺，迫使分销商不断与你联系。
9、不要把代理商逼到绝路上，比如：答应换货远要比不允许换货好，原因何在呢？因为你如果不允许他换货，他一旦发现部分货物积压，就会失去继续做下去的信心，心里会想：“如果做下去的话，最后尾货怎么办呢？”弄不好他利用杀价来个壮士断腕，把你产品的品牌一下搞臭，或者底价泄露，都是后患之事。但如果你同意他换货，他即使已经兴趣不太大了，也可能会为了换货而与你保持联系。这样，你就有机会来挽留他了。同时，每次交易也都不要做得十分的完美，多少要留点小尾巴。因为有了尾巴，顾客才有了与你继续勾通的必要，这就给你留住他的机会。
10、最可能抢夺销售渠道控制权的，还是同行其它厂家。防备同行其他厂家抢夺终端分销渠道另外两办法，一是动员分销商压货，二是一定要压住分销商部分奖励。
11、稳握控制权还有一个关键：是要在本行业中树立很高的权威性。如果你都已经成为本行业的权威了，谁都要借重于你，你还担心什么呢？
12、尽力把行业内好的势头透露出去，以便吸引外围人员进入，以引起行业的竞争，通过引发他们内部的恶性竞争来提高自己的地位。没有文化大革命群众斗“走资派”，毛泽东的地位哪能到达神的地步呢？
……
对于营销人员来说，不能把产品又多又快又省地销售给消费者是与生俱来的罪过，我们不能不深入研究。

谋易 · 发表于 2006-9-25 12:02:11

先睹为快了,是一篇应该精读的文章.三遍恐怕不行.

翠竹林 · 发表于 2006-9-25 12:19:32

我虽外行,也顶!
作为消费者,有时想到这方面的问题.目睹了些实质.现实就是这样.

任明武 · 发表于 2006-9-30 11:21:37

家喻户晓 · 发表于 2006-10-1 09:55:43

请问下,如果是远距离市场,一级点不听话,想把他PK,但二级点都偏小,运输配货又不方便,请问如何好?
另外请问:如果远距离市场客户都偏小,新开发的客户都是小户,怎么解决配货难的问题呢?

胡文辉 · 发表于 2006-10-1 10:22:07

对于1，为什么不想办法让一级点“听话”呢？一级点的数量远少于二级点，若一级点都“搞不定”，二级点怕是更难“搞定”。
对于2，如果从市场定位的角度看，可能会清楚些。为什么要进入远距离市场？企业有无资源进入并后来居上？这些问题若都事先有规划，配送就好解决了。
六和在这方面做的非常成功。把企业资源、市场定位与规划结合得可说非常成功。