陈春花：企业学习

铁观音99 · 发表于 2012-10-5 09:34:56

[i=s] 本帖最后由铁观音99 于 2012-10-5 09:38 编辑 [/i]

[align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 对于所有成功的企业而言，设定标杆企业并全力学习，是其成功的关键要素之一，我们可以举出无数的例子：美国GE公司的观念革命，要求GE全员“全力以赴”地向日本的丰田公司学习；中国台湾地区的宏可以说是在惠普的带动下走出坚实的步伐；当韩国的三星以日本的索尼为神，仰视10年之后，索尼说三星是神，需要仰视。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 在20世纪90年代初期，李健熙就已经准确地预测到，中国的制造业将生产出比韩国更廉价的电子产品。于是，他指示三星要制造高品质、高价位的产品，并将管理团队聚集在一起，让他们用槌子把低品质的产品全部打碎，齐声高喊：“除了妻儿，一切都要变！”10年后的三星，品牌价值的增值率是108.46亿美元，跃升为世界第一，IC半导体、平面电视等18种产品领先全球。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 我一直讲述老鹰的故事：老鹰是世界上寿命最长的鸟类，能活70多岁，在40岁时它要用150天的时间把老的喙、指甲、羽毛拔掉，然后等它们重新长出来，开始剩下30年的自由飞翔。其实企业的命运也是如此，我们常常把企业分为两类：第一类是能够在信息万变的市场中把握机会，以变求生的；第二类则是不知如何变化或者根本不想变化，结果难以摆脱失败的命运。回看企业历史，IBM、通用电气、美国西南航空、沃尔玛等我们称之为“管理典范”的公司之所以杰出，很大程度上在于他们比别的公司更主动地掌握了变化的机会并能够自己提前变化。这个结论看起来很简单，也是所有管理书籍和理论所反复阐明的道理，然而真正这样去做的企业并不多见，因为这就要求企业不断地超越自己，寻找学习的标杆。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 透过任何一个成功企业发展过程中的每一件事，我们就会发现，这些企业所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识。今天大家所熟悉的很多管理概念，在这些公司中被转化为实实在在的管理方法，今天很多很流行的管理术语，诸如全面质量管理（TQM）、共同的价值观、持续改善、共同远景、学习型组织等，在成功企业里转换成具体的实实在在的做法和解决之道，它们正是这样才最终获得现在的成功。这些成功企业也同样经历了金融危机、市场巨变、全球化浪潮、技术革命等一系列市场的急剧变化的考验，它们还能够持续保持增长，是因为它们把所有其他企业成功的要素转化为自己学习实践的行动。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3]吉姆·柯林斯研究美国的企业时，他希望找到伟大的企业发展三部曲，我也努力在做同样的事情，希望可以找到中国的持续发展的企业案例。我相信随着经济持续发展，随着企业的进步，我一定可以找到属于中国企业的伟大发展历程。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 中国的企业是一个正在进行时的企业，它一直处在变革之中。我们承认中国的企业由于特殊的背景，企业家在技术之外往往会付出很大的努力和心血，但是我们不能据此认为中国企业处在复杂的发展环境中，就无法成为像IBM一样的企业。柯林斯曾经说过：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。虽然中国企业离优秀和卓越还有一段距离，但是只要我们愿意学习，了解这些成功的经验并非只有“别人”合用，你也可以学习这些成功的经验，像郭士纳、杰克·韦尔奇一样：倾注你的财产、名誉和生命，全力以赴地学习和超越，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 在今天，学习已经成为潮流，很多企业也在大张旗鼓地进行学习型组织的构建，这是好的潮流，也是令人欣喜和兴奋的行动，但是，如何学习？如何构建学习型组织却是很多企业没有搞清楚的事情，以我自己粗浅的认识来说，我会认为企业学习最好的方法是“标杆学习法”，选定一个标杆企业，全面、全力地学习，毫不怀疑地学习，不打折扣地学习，就会看到效果。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 我们都很清楚中国企业与世界上一流的企业有着非常大的距离，我们也承认无论是在技术上、管理上、品牌上都有很大的差距，所以就有很多人认为别人的东西我们学不到，更有人会认为，这些差距很难消除，中国企业有中国企业的问题，不能够向一流的企业学习。我想具有这样想法的人，一定是没有好好地了解中国企业30年的变化所依据的元素，中国企业30年的路正是学习的路。我们学习日本企业的5S管理、精益制造、品质管理，我们学习美国企业对于技术的独特偏好、学习流程重组、如何激发员工的积极性以及如何让公司的治理结构合理而有效，等等，我们学习一切我们认为有用的东西。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 但是，我承认中国企业30年的学习，并不认为中国企业就会学习。我曾经在很多课程里讲过自己的观点，中国企业学习常常带有自己的浓重的色彩，比如，喜欢的部分就学，不喜欢的部分就不学；能够做到的部分就学，做不到的部分就不学；形式上学习，本质上并没有关心核心的内容；更多的是学习概念和知识，没有学习规律和体系；等等。这样的学习，学到的只是形式而已。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 企业的学习是一个运用的过程，它不是为学习而学习，它是为运用而学习的，所以企业的学习需要以实用为导向，学以致用。2003年的时候，很多的中国企业开始做“企业再造”的学习，看到一大批中国企业纷纷在做流程再造，纷纷开始大幅度地调整系统和软硬件的建设，我感到很是无奈。因为进行流程再造、引进信息系统等全新的管理手段和管理理论，需要企业具备一些条件，并不是所有的企业都可以进行这样的改造，结果很多企业得出结论说：ERP不好用。其实不是系统的问题，而是学习过于激进了，不符合企业的基本情况，所以这样的学习不是以适用为导向，当然得不到运用的效果。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] [color=#ff0000]企业的学习是寻求结果的学习，它不是学习理论而是学习方法。企业不同于其他组织的特性就是：企业以绩效说话。一个不能够盈利的企业，不管它学习做到什么程度都是无意义的。[/color]这就像有些企业向“标杆企业”学习管理制度的建立，虽然拥有完整的管理制度但却没有形成企业自身的运营能力，结果制度设计得很好，企业仍然有一大堆问题。很多时候看到企业不断地建立制度，甚至照抄先进企业的制度文本，我就很紧张，因为这样做一点意义都没有。企业所需要学习的是这些先进的企业所摸索出来的一套行之有效的方法，比如海尔的用人机制体现在它的“相马不如赛马”的方法上，GE的事业部制体现在它的计划管理的方法上，等等。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 在观察GE公司快速成长的20年的历程的时候，有一个地方让我非常感兴趣，那就是GE公司所倡导的“标杆学习法”。GE公司要求向其他企业学习，向同行学习，向同事学习，正是这种彻底的学习使得GE公司成为最具竞争力和最具价值的企业。学习是一个不断寻找优点、不断提升品质的过程，有人提出向失败学习，向挫折学习，我基本上是持相反意见的，我觉得，学习需要向先进学习，需要向成功学习，需要向优点学习。学习本身是为了提升品质而为的，品质的获得需要在学习过程中不断地调整自己，尤其是参照先进调整自己的标准，参照优秀调整自己的标准，这样才会得到品质的提升。向失败学习，向挫折学习本身没有什么错误，这些学习固然可以帮助我们少受挫折，减少失败，但是并没有帮助我们了解到成功应该如何。而且我认为失败的原因有千种千样，成功的规律却是有很多相同之处的，这也是我主张向成功学习的根本原因。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 对于中国的企业所表现出来的学习热情，我是非常欣喜的，但是看到中国企业的学习质量，我又感到非常的难过，当我看到很多企业把学习看做一种形式的时候，我会更加难过。我为什么会这样认为，因为很多企业在学习的过程中，会找出学习对象的不足，会探讨自身做法的依据，甚至学习的取舍标准也是企业自身的主观判断，而没有用客观事实做依据。我多次带领企业管理者去成功的企业参观，但是每一次的结果是，管理者们也学到很多东西，但是也一定找到这家企业的很多不足，甚至为能够发现这些成功企业的不足感到高兴，因为对比之下，觉得自己还是有一些地方比这些成功企业做得好，内心觉得很安逸。结果，一方面管理者们在学习，另一方面管理者们更加坚定了自己的企业习惯。我不会认为企业自己的习惯就是不好，但是当我们学习的时候，是要忘记自己的，是要把身心放开，接纳所有。同时我们还需要知道，开放意味着全面吸收，不能够完全吸收的企业事实上是没有开放的心态，也就不可能真正地学到东西。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] [color=#ff0000] 企业学习，需要带着问题学，如果只是学习而没有问题作为基本的出发点，这样的学习不是企业的学习。[/color]很多人总是强调学习的是一套，实际运用的是一套，总是把企业的问题放在企业现实里面去思考，不愿意、也不会把企业的问题放在学习中去思考，但是如果不能够了解问题，企业的学习是无效的，所以必须带着问题去学习。[/size][/font][/align][align=left][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3] 我是一个从事管理教育的教师，最感到可怕的是，每一次为企业的管理人员讲课，他们都很高兴地告诉我说：“我知道如何跟大家讲解这个概念了。”我更为担心的是管理人员都已经变成“教授级别”的，人人都很会讲，PPT文件的水平越来越高，对于管理概念非常的热衷，可以说是管理概念层出不穷，让下属应接不暇，甚至根本无法搞得懂这些概念的最基本的含义。很多经理人热衷于学习管理知识，更多的经理人已经得到的MBA、EMBA或者类似课程的系统知识的培训，但是更多的学习过系统知识的经理人反而不知道该如何做事。更加可怕的是，学习这些管理知识之后的经理人除了会寻找企业的问题之外，没有人会解决问题，最终企业会认为这些管理学院教出来的学生不好用。概念和知识固然重要，但是知识和概念只是管理所需要能力的一部分基础，而且这部分基础所发挥的作用取决于管理者自身对于知识和概念的应用。[color=#ff0000]换个角度说，如果管理者自己没有能力发挥知识和概念的作用，知识和概念是没有用的。因此，我坚持企业学习的内容是学习规律，不是知识和概念，只有掌握规律才能够带领企业走向成功。[/color]对于规律的把握也是衡量一个管理者能力的标准，当拥有了把握规律的管理能力，也就能够运用知识和概念了。[/size][/font][/align][font=楷体, 楷体_GB2312][size=3]

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