模仿的生命力 《销售与市场•管理版》俞雷

铁观音99

[i=s] 本帖最后由 铁观音99 于 2011-8-19 16:05 编辑 [/i]

[size=4][size=4][font=楷体][p=30, 2, left]把握模仿的生命力是企业成功的关键，企业应该对合适的标杆进行深度、系统性模仿并深入体会，进而针对先行者的不足，开发更为完美的产品或商业模式。[/p][p=30, 2, left]德鲁克说过，企业的两大使命是创新和营销，这句话被企业界人士视为圭臬。但是，我们恰恰忘记了德鲁克对于创新的定义——创造消费者。创新并不是革命，对于大多数中国企业而言，一味地为创新而创新，成功的概率很小。企业并不需要成为所谓的创新英雄，企业需要的是在市场上获得最终的成功。　成功者首先是优秀的模仿者 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]福特发明了汽车，但时至今日，福特并不是汽车业的老大，金融危机的时候，福特甚至挣扎在破产的边缘；施乐创造出了全球第一台复印机，但它早已被佳能等日本企业打败；IM的先行者是ICQ和MSN，但在中国市场这一行业的老大是它们的模仿者QQ；eBay是全球电子商务行业的第一，淘宝曾经是它的模仿者和追赶者，可现在，eBay在华的业绩根本无法与淘宝相提并论；同样，雅虎也被它的中国模仿者们彻底击败。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]即便以国家战略而言，日本、韩国的起步也是模仿欧美，日韩之前又发明了多少东西呢？它们在经济上大步追赶欧美的时代，正是模仿最为疯狂的时候。中国的起步同样是模仿欧美日韩，并且做到了总成本领先。其实，这种策略是被证明了的最快取得成功的方式，现在大力提倡“中国创造”是值得商榷的，创造本身需要一个过程，模仿都没学会，又谈何创造。模仿就是一种系统性的学习，每个人从小学习，难道不是在模仿吗？ [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]模仿并不是什么丢人的事情，恰恰相反，好的成功者首先一定是个优秀的模仿者。我们今日都在以乔布斯为楷模，实际上，他的产品走的都是模仿路线，抄别人的创意，在创业之初，他甚至是个剽窃者。乔布斯的杰出之处，恰恰在于能在模仿中创新。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]在中国，凡客也并不是第一个通过网络销售服装的公司，第一个这样做的是PPG。PPG的商业模式曾经获得过不少与创新或是最佳商业模式有关的奖项，但它最终没有成功，败在没有节制的广告费用上。在起步之初，凡客的产品和PPG极像，甚至广告风格也很接近。不同的是，在深度模仿的基础上，凡客更加优化了供应链，在广告投放上也没有像PPG那样大量使用平面媒体，而是使用了CPS。今天，PPG已烟消云散，凡客却是如日中天。[/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]凡客走的正是商业成功者通常所走的路子：首先找到一个合适的标杆，然后进行深度模仿，接下来就要发现这位“先烈”的不足之处，加以改造，最后诞生出更为卓越的产品和商业模式。 在快速消费品领域，娃哈哈是当之无愧的第一，但它从不争当“先烈”。娃哈哈在矿泉水、茶饮料、八宝粥等领域做到了行业翘楚，但它不是第一个做这些产品的公司。模仿策略已经被娃哈哈视为制胜法宝：首先，它不需要去试探所谓创新的产品能不能创造出新的消费者；其次，它能在先行者的基础上，根据市场需求对产品进行有效的改进；再次，它能发挥自己所长，对先行者的软肋进行攻击。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]模仿和抄袭不同，抄袭只是邯郸学步般地跟进，但模仿是一种深度学习。从这个意义上讲，模仿可以被看做是创新的一个必经阶段，说得更干脆一点就是，大多数的创新是在模仿的基础之上进行的，没有模仿就不会有创新。而创新的本质，大多不是基于新技术，而是为了更贴近消费者，更为满足消费者的需求。　深度模仿者的特质　商业史上大多数的成功者是深度模仿者，即系统性的模仿者，这和单纯的抄袭是不同的。一些不成功的中国服装企业，大多仅仅从款式、外观上模仿欧美领先品牌，这就是简单的抄袭。并且，这些公司只是盯着市面上的流行产品，什么好卖模仿什么，没有固定的学习标杆，风格上也因为什么都抄而显得很混乱。这些做法，都使得模仿只能停留于表面，并没有深入到这些领先品牌的核心——它们的供应链运营、品牌管理和设计理念。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]真正的模仿者在模仿之前是经过深思熟虑的，模仿的目的是为了追赶甚至打败行业的领导者。之所以模仿，是因为前行者已经指出了一条正确的路，如果硬要靠自己的想象去走一条截然不同的道路，成功的概率并不高。但深度模仿必须是整个系统的模仿，因为在你没有进行系统性模仿之前，往往并不能深入体会到成功者究竟成功在何处，哪些地方还可以修正。[/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]事实上，深度模仿者有时候甚至比先行者自己还要理解它们产品的优劣以及企业行为的逻辑。先行者的成功可能是偶然的，这样的比例其实很大，但先行者本身并没有去深入探究过“为什么会成功”这个问题，而是一直在寻求“如何能更为成功”。而且，在成功之后，企业的惯性往往会推动这种成功的行为方式，并且建立官僚管理体系以降低失败的风险。模仿者不会有这种“只缘身在此山中”的惰性思维，它们与先行企业的DNA并不相同，要学习成功者，就必须思考它们为什么成功。这就让模仿者能接触到比“成功”更为本质的东西，探寻到先行者真正的核心竞争优势并加以学习。实际情况正是如此：在领导企业里，探讨最多的往往是执行；但在追赶企业里，探讨最多的是领导企业为什么这么做，这里面的深意又在哪里。这样的探讨往往会让领导企业咋舌，实际上，它们还真没想那么多。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]这就是创新者被赶超之后往往一落千丈，再也比不上模仿者的原因。模仿者身上有着更强的学习和研究基因，但创新者有时候过于沉溺于标新立异，容易走弯路，不能像优秀的模仿者那样，善于探寻解决市场问题的最简单路径。所以，真正拥有善于学习、研究、总结的基因，立足于市场实际，渴望以最小的投入获得最大商业回报的模仿者，才有可能后来居上。　模仿产品或者模仿公司　模仿者的模仿策略无非两个：一是模仿其他产品，二是模仿其他公司。虽然这两者都是可行的，但也存在一定的差异。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]产品模仿是大多数公司做的事情，但能出好产品的仍然是少数公司。这里面的问题在于，产品和整个公司的战略、品牌定位息息相关，单纯的产品模仿并不能造就伟大的企业，除非这个企业有着自己的强大基因，能把它融入到模仿来的产品中去。苹果就是这样的典型，电脑——包括iPad这样的平板电脑并不是苹果发明的，但它模仿了其他公司的优秀创意，并且融入了自己的理念，使之在模仿的过程中实现了脱胎换骨。见什么好的产品都模仿，自己公司未必有这么好的消化能力，也容易使整个市场策略失去焦点。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]在很长一段时间内，百事可乐无疑是模仿可口可乐的典型，它就是针对可口可乐进行了系统性、深入骨髓的模仿，要是移去品牌的视觉图案，你几乎分不清谁是谁。正是这样的模仿，使得百事可乐在努力了几十年后，终于超越可口可乐的全球市场份额。在这种模仿的过程中，模仿者越来越了解先行者，只要先行者出现一点错误，就极有可能被模仿者赶上。而学习的基因，已经使得模仿者本身也非常强大，这正是模仿者的可怕之处。 [/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]模仿者在模仿其他公司时，往往哪怕是缺点也要模仿，这并非简单的亦步亦趋，而是模仿者需要时间去体会先行者的策略哪些是正确的，哪些是失败的。有时候，即便明知有错误，也要进行模仿，因为在没有足够能力纠正错误之前，模仿错误比犯更大错误的成本也许更低。[/p][p=30, 2, left][/p][p=30, 2, left]承认模仿是一个企业开始学习优秀竞争者的开始，事实也是如此，在高喊创新的时候，大多数企业实际上还是在模仿。这也许是市场经济的理性选择，也是正确的选择，成功的模仿并不比空谈创新容易，通过系统的模仿，才能真正将后起的企业带入正确的道路。企业不应该为那些有关创新的激动人心的华丽辞藻所动，如果你想成功，首先就应该成为一个好的模仿者。99%的情况是，没有模仿，就不会有创新。[/p][/font][/size][/size]

jidelee

成功就是硬道理