饲料经销商的企业化

胡运芳 · 发表于 2011-6-7 18:08:44

饲料经销商是不是企业家?逐渐边缘化的饲料经销商如何继续生存和发展?饲料经销商如何企业化以及基业长青?······这本是一个饲料企业向我咨询的有关经销商课题,也使我陷入了沉思。

一、行业环境

我国农牧饲料行业经过三十多年的高速发展，食品安全、畜禽疾病和畜禽养殖周期把畜禽规模养殖推向前台。依据养殖组织模式的不同，将畜禽养殖业分为规模化养殖场、养殖小区和养殖专业户三类。规模化养殖场是指饲养数量达到一定规模的养殖场，其中：生猪≥500头（出栏）、奶牛≥100头（存栏）、肉牛≥200头（出栏）、蛋鸡≥20000羽（存栏）、肉鸡≥50000羽（出栏）。养殖小区是指在统一规划的区域内，由多个养殖业主共同组成、按照统一操作规程进行养殖、管理的养殖单元；养殖专业户是指畜禽饲养数量达到一定规模的养殖户：生猪≥50头（出栏）、奶牛≥5头（存栏）、肉牛≥10头（出栏）、蛋鸡≥500羽（存栏）、肉鸡≥2000羽（出栏）。

到“十二五”末，宁夏回族自治区畜牧业综合生产目标任务是：畜牧业总产值达到158亿元，年均增长12.8％，占农业总产值的比重达到45％以上。全区肉羊饲养量达到1600万只、肉牛饲养量达到260万头、奶牛存栏80万头、生猪饲养量达到180万头、家禽饲养量达到4000万只；肉类总产量达到48万吨，年均增长5.3％；奶类总产量达到260万吨，年均增长16.5％；禽蛋总产量达到13万吨，年均增长5.6%。产业结构调整目标任务是：全区畜禽养殖规模化水平大幅提高，奶牛规模化养殖比重达到90%，肉牛50%，羊60%，生猪80%，家禽80%以上。秸秆加工利用率提高10个百分点；奶牛成母牛平均单产提高到7000公斤左右；良种及改良肉牛存栏比例达到60%，瘦肉型猪出栏率达到150％以上；蛋鸡单产达到17公斤以上。畜产品加工率明显提高，其中牛羊肉初级加工率达到55%以上，精深加工达到20%以上，清真牛羊肉产量占肉类总产的比重达到65%。

全国人大代表、河南省漯河市市长对生猪养殖周期也有自己的应对办法：就是大力发展生猪的规模化、标准化养殖。目前，已建成万头猪场36个、千头猪场255个、规模化养殖小区78个，生猪规模化养殖比重已达到72%，居河南省第一位；出口供宰备案猪场635个，占河南省的85%、全国的36%。华泰联合分析师蒋小东表示，“未来十年是整个养猪行业快速集中的十年，犹如过去十年在饲料和其他养殖行业所发生的一样，这不仅是国家从供给稳定和集中监控的需要，也是养殖企业发展的需要。”

畜禽的规模化养殖，直接引发饲料销售渠道的不断缩短下沉，直至终端规模化养殖场（户）的饲料直销。笔者1993年从事饲料营销，服务位于河南省浚县的希望集团第一家出川企业——中原希望饲料有限公司。当时先后做距离公司五十公里左右的汤阴和卫辉，汤阴当时是全国著名的肉鸡养殖基地，卫辉当时则是全国著名的蛋鸡养殖基地，养殖规模多在5000只左右，都是养殖户联合进料。后来在新乡、焦作做猪料，则是采用县级经销商的形式，也有个别大型养猪场单独进料。猪饲料的网络下沉，笔者的经历是在1998年，当时在东北的吉林省梨树县，县城的经销商都不愿接料，被逼无奈直接开发乡镇经销商，三个月开发10多个，累计销料60多吨。后来，进入唐人神集团，公司明确要求网络下沉、密集开发，直接开发乡、村级经销商。饲料的大规模直销，多存在“公司+养殖户”的一条龙企业，如六和集团、温氏集团等，以肉鸡全价料料为主。猪料的直销，笔者2010年在江西正大集团做咨询培训时，公司要求营销员在母猪存栏20-30头以上的猪场做全价料的直销，每个猪场月销量也在10吨以上。同年，笔者应中国人民大学张利庠教授之邀，和张利庠教授、王统石博士一起去广东省东莞市广利集团做营销策划，东莞广利的4%猪预混料每月销售1000多吨，全部都是规模化猪场直销，规模多是母猪存栏200-500头的猪场，每个猪场的月销量也在4吨以上。

二、经销困境

风云变幻的行业环境，使传统的饲料经销商的处境日趋艰难，经销区域、市场权力、销售利润越来越小。

随着饲料销售网络的缩短下沉，经销商的管辖区域越来越小，由原来的县级经销商到现在的乡级经销商，甚至村级经销商，经销商的合同区域也不再以县为单位，而是以乡或村为单位。如正大集团的“三环路”建设，10公里以内，村村建点；30公里以内，乡乡建点；50公里以内，县县建点。再者，经销区域内的大规模养殖场的饲料直销，也会变相缩小经销商的区域。大范围的经销商，以后可能只会存在于饲料企业的远距离边缘市场，成为企业的屯边部队、经营企业长尾市场的游击队。

权力越来越小，成为饲料企业的纯物流商：赚取配送费用，失去市场主动权，企业更换配送商成本较低，自己被动受制。权利越来越小，是因为一方面饲料企业营销中心、市场中心、销售中心的市场管理及经营的能力越来越强，精耕细作终端养殖市场，导致传统的经销商被迫跟随企业步伐走，成为企业市场大军中的一个小兵。另一方面，随着市场竞争越来越激烈，传统的经销商在面对现代化的竞争环境和压力，很难提供养殖户需要的一揽子养殖服务，如栏舍建设、种苗供应、养殖管理、金融服务、畜禽回收等，最后被迫沦为厂家的一个区域纯物流商，为企业负责运送饲料，提供中转仓库，赚取合理的配送利润。

利润越来越小，告别过去的暴利时代。随着饲料经销商功能的转换，市场管理和经营成本越来越高，使得经营利润越来越小。随着网络的普及，市场价格日趋透明；市场发育越来越成熟，从而使得市场竞争越来越激烈，经销商很难依靠成熟的品牌和产品赚取高额利润，这是市场发展的必然结果。

面对这样的困境，饲料经销商如何转型呢？让自己从被动走向主动，完成市场经营的升级，以便于更好地适应新环境下的市场竞争，使自己健康发展，从优秀走向卓越？

三、企业化转型

终端化转型，从批发商到零售商的转变，这是饲料经销商企业化转型的基础。由经营渠道到经营终端养殖户，由销售有形产品饲料到销售无形产品服务——一揽子养殖解决方案。过去的饲料经销商，多是以批发经营为主，由县到乡及村，只是把饲料赊销给下级的经销商，平时做一些客情沟通，收账送货而已。饲料经销商的终端化转型则彻底改变了原来的工作内容，由面对少数的经销商到面对千家万户的养殖户，由客情沟通到解决形形色色的实际问题，由销售单一的饲料产品到提供养殖户需要的各种养殖服务。

企业化转型，从经销商到企业家的转变，这是饲料经销商转变的关键。企业化转型要求饲料经销商学会现代化的企业管理和经营方式，从传统的夫妻门店式无组织无纪律无计划的经销方式中走出来，用企业化的方式去经营和管理自己的事业，建立自己的短期目标与长期目标、经营理念、经营计划、管理规范和资金管理等，使自己从经销饲料到经营企业，不仅可以提升自己的市场竞争能力，还可以帮助经销商本人完成从做小老板到做企业家的蜕变。

企业化转型，对饲料经销商有着十分重大的意义。首先，有助于饲料经销商更新观念和提高素质。我国多数饲料经销商往往是夫妻店和个体经营户，靠的是经销者个人单打独斗和辛苦地工作发展起来的，因此坐商思想、小富即安的小农意识比较严重。随着市场竞争的加大经销商已经不适应市场发展的需要，并已感到生存压力和困难，所以经销商要发展必须改变以前的做法，来规范经营和管理。因此，若按照企业化的运作，经销商就必须学会不断学习和提升自己，改变原来观念，向管理要效益，向市场要利润。其次，有利于经销商的竞争力提高，提升经销商的决策能力、营销能力和服务能力等。个人和组织本身就给合作者印象是不一样的，个人力量毕竟是有限的，而组织力量是无限的，这无形中就提高了经销商的竞争力。随着其管理水平提高和实力的壮大，饲料企业与其合作会更加紧密，对市场的控制能力也会增强，市场竞争力自然也会大大提高。第三，有利于经销商降低成本、提高利润。为什么有些经销商销售额很高，但到头来还赔钱呢？其它方面暂且不说，就经销商财务管理而言是十分混乱的。多数经销商的财务管理缺少合理计划性、严谨性，资源流失十分严重。若采取企业化运作，财务管理规范，其经营成本降低了，风险减少了，效益自然就会提高。

饲料经销商的企业化转型主要应做好以下几方面的工作。首先，改变思想、经营创新。我们常说:思路决定出路。经销商在其经营的过程中往往比较迷信于自己的经验，这所谓的经验恰恰又是经销商前进的障碍。多学习一些西方的企业管理理论，如彼得·德鲁克的《管理实践》、菲利普·科特勒的《营销管理》、迈克尔·波特的《竞争战略》以及《蓝海战略》等，改变自己的经营思想，提供养殖户需要的一揽子解决方案，实现企业与养殖户的双赢。其次、做好战略、长线经营。战略是什么？战略是企业发展的方向和目标，是经营的宏伟蓝图；公司战略具有鲜明的目标导向性、前瞻性、全局性、计划性等。很多饲料经销商都认为战略是一种空洞的、务虚的东西，不能马上给企业带来效益。所以经销商往往比较喜欢运用战术性策略，如制定一些吸引养殖户的销售激励政策、搞个促销等，因为这样做能马上起到效果，见到效益。其实，经销商这种只注重短期利益的做法是典型的重战术轻战略的短视经营症。第三、完善管理、练好内功。加强团队建设，改变饲料经销商的夫妻店或家族式经营形象，打造高执行力的精英团队；构筑高效组织，提高经营效率，实现经营效益的最大化；健全规章制度，实现企业的法制化运营，加强组织成员、组织层次间的沟通，确保决策正确，执行到位等；完善采购、营销、财务管理等，提高企业的综合竞争能力，实现企业化的顺利转型。

品牌化转型，从经销品牌到经营品牌的转变，这是饲料经销商企业化转型的目的。品牌化转型是传统饲料经销商企业化转型的重要标志，以往传统经销商只负责帮助饲料企业经销产品和品牌，而未来企业化的经销商必须学会品牌经营方式培养品牌和建立品牌。一方面和饲料企业一起打造品牌，另一方面可以建立自己品牌。首先是做产品，耕耘市场传统化经营，提升硬实力。做好现有的饲料产品，进行有效的产品组合和市场耕耘，提升自己的饲料营销能力，从而提升自己的硬实力，让饲料企业看到自己的市场管理能力。其次是做管理，提升个人现代化经营，提升软实力。做好企业化的管理和经营，进行有效的个人能力和团队能力的提升和锻炼，提高自己的企业经营能力，让自己从门店式经销向企业化经营转变，从而提高自己的软实力，让自己完成企业化的经营升级。第三是做品牌，升级企业品牌化经营，提升综合力。做好品牌建设和打造，从做经销向做品牌转变，帮助企业有效建立品牌，或者建立自己的品牌，实现自己从经销商到企业家的转变。

饲料经销商企业化转型的方向，从经销饲料到生产饲料的大有人在，成功转型的也非少数，但失败的更多，关键看技术创新和成本控制及养殖服务。把饲料营销的优势发挥到极致也是捷径，如联合终端养殖户成立农牧业合作社，股份化运作，共同致富；成立专业营销公司——农牧连锁超市，智力股份化，也可走遍全国，中牧集团、正大集团都在做这方面的工作；农牧品牌代理，在我国农牧行业只有小规模的尝试，象白酒行业黄金酒、金六福等纵横天下的还不多见······专注优势，整合资源，自能笑傲江湖。

虽然饲料经销商的企业化转型长途漫漫、曲折坎坷，但只有转型我们才能获得新生，只有与时俱进我们才能生存发展，基业长青！

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