填鴨式教育害了中國企業

小马哥

　　世界管理大師彼得‧聖吉接受本刊專訪
　　填鴨式教育害了中國企業
　　學習型組織理論認為，一個組織應設法以共同願景把大家凝聚起來;個人要善于將領導的理念融入內心
　　《環球人物》雜誌記者 蘇睿
　　他是世界頂尖管理學大師之一，被美國《商業戰略雜誌》視為上個世紀對商業戰略影響最大的24個偉人之一;他1990年出版的《第五項修煉》一書，被美國《哈佛商業評論》評為“20年來最具影響力的五本管理巨著”之一……他就是“學習型組織之父”彼得‧聖吉。
　　10月18日，在中國訪問的彼得‧聖吉做客中央黨校，其間接受了環球人物雜誌記者的專訪。
　　“五項修煉”提升群體智力
　　1991年的一天，美國麻省理工學院的組織學習中心，電話鈴一直響個不停。正在忙碌的彼得‧聖吉聽說有人找他，隨口搪塞道：“我正忙著，讓他晚點再打電話。”但是，電話那頭仍然堅持要和他通話，並對接電話的助手說：“你告訴聖吉先生，我是戴明。我想到你們那裡學習一下。”彼得‧聖吉一聽是戴明，趕緊接過電話，誠惶誠恐地說“歡迎來訪”。當時，他還只是一個默默無聞的管理學學者，而戴明早已聞名世界，甚至被日本人視為“最偉大的管理學家”──二戰結束後，正是戴明的質量管理法，使日本貨擺脫“劣質品”的惡名，為日本經濟騰飛注入了“強心劑”。
　　不久，91歲的戴明果然登門造訪，與彼得‧聖吉進行了一次深談。此後，在生命的最後兩年里，他不斷告訴他的學生：“你們要好好注意彼得‧聖吉這個人。”
　　彼得‧聖吉何以讓這位管理學泰斗如此“牽掛”?
　　1947年，彼得‧聖吉出生于美國芝加哥，1970年獲得斯坦福大學航天及太空工程學士學位，之後進入麻省理工學院斯隆管理學院，先後獲得社會系統模型塑造專業碩士和博士學位。在求學的過程中，他開始思考人類組織的最理想藍圖。
　　“在許多團隊中，每個成員的智商都在120以上，整體智力卻只有60，這是為什麼?10年前名列《財富》雜誌500強的公司，如今怎麼1/3都銷聲匿跡了?”彼得‧聖吉不斷問自己。經過艱苦的思索，他找到了答案：組織出了問題──它不能有效地學習和成長。隨後，彼得‧聖吉開始尋找解決問題的方法。 1990年，他出版了《第五項修煉》一書，闡述了自己的“學習型組織理論”。他主張以系統思考代替機械思考，以整體思考代替片斷思考，以動態思考代替靜止思考，通過一整套“修煉”，提升企業的“群體智力”，並將自己的研究成果總結為“五項修煉”：
　　“自我超越”──通過不斷學習，激發、實現自己內心深處最真實的願望，並全身心投入工作，實現創造和超越。
　　“改善心智模式”──心智模式是指人們認識事物的方法和習慣。一個企業成員應把所在的團隊看成學習的場所和鏡子，在其中發掘自身潛能;有效地表達自己的想法，並以開放的心態容納別人的想法。
　　“建立共同願景”──共同願景是指在一個組織中，各個成員發自內心的共同目標。一個組織應設法以共同願景把大家凝聚在一起;個人要善于將領導的理念融入內心，為實現共同願望而努力，並通過努力學習產生追求卓越的想法和熱情。
　　“團隊學習”──一個組織要以“深度交談”為起點，讓所有成員都擺明自己的想法，使所有想法在團隊中得到自由交流，以便共同發現更為深入的見解。
　　“系統思考”──企業是一種系統，成員間細微的行動都息息相關、彼此影響，因此必須加強系統思考方面的修煉。
　　學習，唯一持久的競爭力
　　彼得‧聖吉認為，未來成功的企業必將是“學習型”的，因為變動時代唯一持久的競爭力，就是比誰學習得更快、更好。
　　1984年，彼得‧聖吉到美國福特公司進行調研，結果發現了該公司“墮落”的原因。在此前的15年里，日本汽車蠶食了福特汽車在美國的很多市場份額。福特公司的管理人員於是前往日本豐田公司“取經”。行程結束後，他們一致認為：日本人打敗美國人的主要原因是“日本的勞動力太便宜了”。他們還抱怨說， “日本人太狡猾”，不給他們看“真正的工廠”。但實際上，當時日本的勞動力已經很貴，而且豐田公司給他們看的也不是“假工廠”。由於豐田公司追求“精益生產”和“零庫存”，所以工廠里幹乾淨淨，不像美國工廠那樣有很多庫存。彼得‧聖吉得出結論：福特公司管理層的心智模式殭化，不能適時接受新事物，因而不敵日本汽車公司。
　　彼得‧聖吉還幫助一些企業解決大問題。美國克萊斯勒公司原本“不會”生產售價低廉的轎車，但學習“五項修煉”之後，其生產成本大幅下降，最終成功開發出了一種售價只有8000美元的小型轎車。原來，克萊斯勒公司過去生產的轎車，車頭、車身和車尾分別採用3種不同的螺絲，原因在於各部門都想“與眾不同”，以防出了問題分不清責任。彼得‧聖吉指出，這是典型的“片斷思考”，表明團隊成員之間沒有建立共同願景。在他的指導下，克萊斯勒公司的員工很快就統一了思想，開始使用同一種螺絲，實現了“效率最高、成本最低”。
　　彼得‧聖吉的理論不僅適用於企業，還適用於人類生活。他本人就是一個“活到老，學到老”的人。他很喜歡中國的傳統文化，認為“裡面仍然保留了那些以生命一體觀點來了解萬物運行法則等極其高明、精妙的智慧”。2002年9月，他第一次受邀到中國講學。2003年至2006年間，他曾4次拜訪中國國學大師南懷瑾，一起討論禪、生命與認知。現在，他與妻子、兩個孩子一起住在馬薩諸塞州，在教學演講之余，仍堅持修禪、打坐、練氣功。
　　中國人何以偏好“學習型組織”
　　環球人物雜誌：學習型組織理論與傳統管理理念的本質區別在哪?
　　彼得‧聖吉：傳統管理理念不處理人們精神和集體智慧方面的事，而學習型組織理論的核心，就是一定要重視人的精神和集體智慧。
　　環球人物雜誌：什麼樣的組織才能稱得上是學習型的?
　　彼得‧聖吉：具體來說，一個學習型組織要有激情、快樂、創造、信心、自豪，但最重要的是創新。這個組織還要勤于思考，創造一種相互信賴、團結的氛圍。
　　環球人物雜誌：有評論說，您的著述不僅帶動了美國經濟近10年的高速發展，還在全球範圍內引發了一場創建學習型組織的浪潮。您怎麼看待這種評價?
　　彼得‧聖吉：(笑)這些話很難得到証明。我一直試著不認真對待這些話。我真正關注的是做事情的人和他們所做的事。
　　環球人物雜誌：學習型組織理論在中國也很流行，您覺得是什麼原因?
　　彼得‧聖吉：首先，中國還處於工業化發展的早期階段。目前，全球工業發展領域的成功管理模型，幾乎都來自西方，很多方面都與中國文化不合拍。我所提出的管理模式，可能更適于中國文化。其次，中國傳統哲學認為，可以通過個人的發展來實現組織的發展，而這正是學習型組織理論所倡導的。我的理論和中國文化有相通之處，當然會讓中國人有貼近感。
　　環球人物雜誌：學習型組織理論在中國應用時遇到的最大問題是什麼?
　　彼得‧聖吉：根據我的經驗，要推進大規模的變革，最重要的就是發展真正能協作的學習型組織社群網絡。但現在，這種網絡在中國還很少。最大的問題是中國人習慣了被動的填鴨式學習，缺乏主動思考的習慣。我在中央黨校演講時曾問學生：“學習型組織對你們意味著什麼?”他們一下子就被問“傻”了，根本答不上來。我覺得，中國對學習型組織的理解仍流于表面，實踐工作遠沒有開始。

小马哥

斯隆的伟大，也是见到过一个培训材料介绍了斯隆和他的一些典故，才有所了解的，彼得‧聖吉，也许是他的继任者。