饲料企业的有效授权

胡运芳

饲料企业的有效授权
胡运芳
随着饲料企业环境的不断变化和饲料企业规模的日益扩大，任何领导者都不得不承认无论如何能干、精力如何旺盛，他都不能也没必要事必躬亲地处理他所面对的所有工作。授权对领导者来说，不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”和“会不会”的问题。授权绝不是简单地把工作指派给员工，授权是一门科学，更是一门艺术，一门领导者必须掌握的艺术。

一、              授权的定义

授权是指上级委托给下属一定的权力，使下属在一定的监督帮助下，有相当的自主权和行动权地创造性完成工作，包括委托某人做某事、指派某人为另一个人的代表，分派某人任务和权力······实质就是让别人去做原来属于自己的事，领导就是通过别人实现自己目的的人。授权对每个人都意义非浅，授权能数倍、数百倍地增扩员工的发挥空间，赋予员工的是尊重、机遇、也是权力，而赋予领导的是自由、绩效和更大的成功。

提起铁骑力士集团，大家都知道董事长雷文勇先生和总经理冯光德先生。雷董自称“铁匠”，以“铸”人为乐，只负责集团的人力资源和战略规划，结果，外面有时冯总的名气比雷董的还大。1992年创业的雷文勇，1996年投资200万元建成企业的科技大楼，并命名为“冯光德实验室”，授权冯光德全权负责企业的饲料科技研发任务。冯光德经过多年的艰苦努力，也经受了许多企业的多次诱惑，成功研制出饲料70余种，樱桃谷鸭料达到世界先进水平，被称为“中国鸭料王”；2001年研制的仔猪断奶止痢宝，连获两项国家专利。集团的人力资源和饲料研发等优势，使铁骑力士在中国饲料行业的重围中杀出一条生路，迅速挺进中国饲料前三十强。

二、              确定授权的任务

因种种原因，授权不足已成为大多数领导者的通病。而不可否认的是，有些领导者也会犯“授权过度”的毛病，把一些不能授权的工作慷慨地授权给员工，如人事机密事物、政策的制定、直接向本人负责的员工培养、上级交待的自己必须亲自做的事情等，这些绝不可授权给他人。

一般来说，领导的工作可分为五种层次：一是领导必须亲自做的事情，不可假手他人，如饲料营销制度的制定及营销员的人事调整；二是领导必须亲为的事情，但也可以适度借助员工完成，如饲料营销中重大突发事件的处理；三是领导可以亲为，但员工有条件也可以代行，如对基层营销员的日常管理；四是必须由员工执行，但紧要环节可由领导协调，如重点客户的开发与维护；五是必须由员工执行的任务，如饲料市场的日常调研工作。

实践证明，在授权时，领导绝不可将前二种工作授出，而把后三种工作悉数揽在自己怀中。在后三种工作中，重点授权的工作包括以下四类：一是日常必须要做的工作，如客户的正常拜访；二是专业性的工作，如畜禽疾病的处理；三是授权“职业爱好者”，如把企业报刊的编辑工作交给文学爱好者；四是授权发展机会，对员工能力及发展有促进作用的机会。总之，做为领导者，最好先确定这项任务是否可以授出，是否值得花费员工的时间和精力。三星的李秉哲曾说：把大事交给我办，常识性的不要报告。干得好只报告50%就够了；有困难干不了的报告给我，该由我干的我来干。

三、              被授权人的选择与训练

员工千差万别，各有不同的优缺点、技能、抱负和需求。做为一个领导者，你的职责就是将这些特点融入到授权中，选择并训练合适的授权对象，为员工和企业构筑美好的未来。GE的前CEO杰克·韦尔奇说：“我的全部工作就是选择合适的人。为一个合适的岗位选择一个合适的人，要比改造一个原本选错的人容易的多。”领导要知道员工想要什么样的工作，然后根据不同的员工授权不同的工作，或在工作中加入员工想要的因素，这样才能从领导的“对企业有意义”，过渡到员工的“对自己有意义”，“工作意义”的正面效果才能凸现出来。

1、  选人应注意的事项

授权必须建立在对授权工作的了解、对员工素质的了解、对授权目的的了解上。授权时要注意以下五个方面：第一，授权员工喜欢的工作。对授权者来说，兴趣是效率最好而又最经济的加油站，80%的员工会说“假如让我干自己喜欢的工作，效率一定可以提高”。第二，授权员工能发挥特长的工作。如果你了解某人身怀绝技，当公司需要他时，不妨授权给他，一定会马到成功。第三，授权员工能得到丰厚回报的工作。重赏之下，必有勇夫。如果你的授权对员工只意味着无穷的责任而没有回报，那么，你永远不要对绩效期望过高。第四，授权员工能为升迁铺垫的工作。绝大多数员工都渴望有朝一日成为领导，无可厚非，“不想当元帅的士兵，不是好士兵”。所以，当你授权时，不妨告诉他，“这是一个你表现的大好机会”。第五，授权员工可以学习成长的工作。学习是员工在当今职场立于不败之地的基础，为此，他们常不惜忍受低工资、高强度的工作压力，以抓住不断充实自我的机会。因此，在授权时，如告诉他们，“这其中有什么值得学习的机会，公司如何提供方便等”，无疑会使员工对授权工作抱有极大的兴趣。

2、  选人的误区

在授权时，选人有以下误区：第一是最优秀的最合适。生活中有这样一句择偶流行语，最好的并不一定最合适，最合适的才是最好的。授权亦然，最适合授权工作的才是最好的授权对象。第二是拒绝直觉。直觉是经验积累的灵感闪现，当你为授权人犹豫不决时，对某人可能会有一种直觉“这人可以”。授权不是一门精确的科学，只要抓住机会，你完全可以相信自己的直觉，他很可能会给你一个意外的惊喜。

3、  训练

领导授权给员工时，想要他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。授权时，最好从开始就要有授权计划，按部就班地训练被授权人，并适时给予指导。

授权前，领导应对授权工作的能力要求做一具体分析：授权任务需要具备什么能力？被授权者已具备哪些能力？缺少的能力如何获得？······授权中，应着重强调员工的参与而不是向员工灌输所需的知识：“把你的工作思路说一下，我们共同探讨······”。实践证明，“面对面”的指导是工作能力训练的最重要形式。在训练过程中，要允许被授权员工在工作中学习，直到胜任。领导应根据员工的技能与知识的不足，向被授权员工详细解释授权工作，鼓励员工就授权工作提问，对指导提出具体建议和要求。同时，指导训练也要分阶段进行，给被授权人学习实践的机会，定期检查学习训练的效果并及时反馈，不断鼓励被授权员工的进步和成绩。

四、              目标——授权的灵魂

亚里士多德说：“要想成功，首先要有一个明确现实的奋斗目标。当一个人不知道他驰向的港湾时，所有的风都是错误的。”在授权工作中，许多领导都认为，向被授权员工说明“工作是什么”就已经完成了授权，至于如何评价员工的工作完成情况，则是领导个人的职责。领导者要想实现成功的授权，不仅要被授权员工清楚“工作是什么？”，还应让员工知道“工作应达到什么标准？”和“公司以什么标准评价工作完成结果？”，只有这样，领导者才有理由期望员工感受到压力和动力，并向着明确的目标而努力工作。

在授权过程中，领导与被授权员工必须就下面问题达成默契和共识，并形成有据可凭的文字档案。首先是授权工作的目标，应根据员工的能力和具体情况并具有挑战性，才能充分发挥员工的潜能；目标应量化可考核，如完成利润60万元；同时目标应多样化，定性定量双管齐下，如客户的开发及维护、市场占有率等软指标。在目标明确的同时，还应就应遵守的游戏规则、可支配的资源、责任的归属、明确的奖惩等形成一致，以备考核。

五、              沟通——授权的捷径

授权后，“兵不知将意”是许多授权者面临的困境，究其根源是沟通的缺乏。“有沟通，才有通向，才能同步；没有沟通，就没有共振，也没有共鸣”。只有让员工听懂你的话，并接受你的话，授权才有真正的意义和可行性，否则，授权将是无效的。更进一步讲，授权的每个因素都必须和沟通结合起来，就好比授权的本身，都必须有赖于沟通。

沟通注意事项如下：领导者所有的信息都能送给需要的员工，这是保证得到同样回报的最佳方法；不要自认为自己有权知道所发生的一切，如果不影响授权，就不是问题；如果领导者没有得到一条直接影响自己工作的信息，可语气温和地向员工询问遗漏的原因，这样就可以得到一份迟到的拷贝，并且这种疏忽以后就不再发生；收到一份详尽的授权汇报后，要告知发送人并表示感谢，大多数汇报者都希望领导知道是自己撰写的材料；很多信息都是口头传送的，在公司建立一个自己信任的朋友和熟人的网络，化一点时间与他们在一起，永远不要背叛信任，获得信息的方式之一就是自己值得他们信任；向值得信任的员工说知心话，他们就会感到荣幸，并对你有所回报；与员工坦诚交流，其实也是许多成功授权的共鸣，在这基础上，领导与员工才能达到“上能通，下情则致；下不隐，上令可达”的良好沟通环境，从而带来企业事业和管理局面的别有洞天。

六、              授权步骤

1、  原则

首先对准备下放的权利进行分析评估，岗位职责明确，并有量化考核指标；其次对被授权员工的技能素质、心理素质和潜能进行系统分析；再者制定一套机制来保证适才适权，实现责、权、利的最佳配置；最后“相马不如赛马”，赛马授权是没有尽头的，赛马上岗也不是一成不变的。对不同阶段的“赛马”结果，领导都要灵活掌握，根据需要对所授权力和授权对象加以调整。

2、  步骤

首先向全体员工宣布授权目标和挑战，请全体员工都来竞争这个工作，并产生准备接受这个挑战的员工，然后举行隆重的授权仪式，授予授权证明。第二、要给员工时间，让他有足够的机会研究并提出关于授权工作的行动方案。第三、讨论方案的可行性，并就完成的时限、标准、奖惩制度等重要问题形成共识。第四、为员工提供必要的人力、物力、信息、精神等方面的帮助。第五、定期检查工作业绩，并给予及时反馈。第六、按时验收工作成果，对员工进行奖励，兑现承诺。

七、              授权非授责

授权，仅意味着一种管理方式和工作方式的转变。更确切地讲，真正意义上的授权只是把一部分权力分给员工，而不是把权力同等的责任也分派下去。实施授权后，领导减少的只是工作量，肩上的责任不会减少，反而会加重，因为授权带来的工作实质的扩展。作为一个领导者，你对所有的工作——授权的和未授权的都负有同样的责任，上级不可能越级考核。日本本田的本田宗一郎说：“成功了，功劳归你们；失败了，责任由我承担，这是领导人应有的态度。”授权的失败，也是领导人的失败。领导者能否认识到这份责任并承担它，对于授权的成败有着举足轻重的作用，这也是显示领导者个人魅力和工作魄力的关键时刻。

在授权工作中，员工犯错误在所难免，特别是授权初期。如果领导者怕承担责任，不允许员工犯错误，只想员工创造性完成授权，只能是一厢情愿或天方夜谭。犯错误是不可避免的，关键是授权者对待错误的态度。当被授权员工犯错误时，领导者千万别只注意错误，要强调改进，只有不断改进才是解决问题达到授权最终目的的终南捷径，过分强调错误只会打击员工的积极性。首先要肯定成绩，把批评夹在赞扬中间，然后指出问题和不足，再鼓励他们努力工作。如“工作某些方面······做的很好，如果······会更好，你这么优秀，一定能圆满完成任务！”等。指出不足后，领导还要帮助找出原因，寻找出路，给员工指明胜利的方向。这一点很重要，它决定着能否让员工重树信心完成任务。员工心存感激，必定自责自强，努力把工作干的更好。适量承担员工的错误，是成功授权的一种手段，也是领导保护员工的一种表现。它可以使员工产生强大的向心力和工作动力，“士为知己者死”，努力奋进，绝不会让领导受牵连；它也使员工不会因害怕错误而缩手缩脚，更富创造性地完成任务。

优秀的饲料企业总能将每一个员工都变成企业的领导者，使他们以主人翁的心态为企业不断创造价值。如何能做到这一点呢？创造一个有效授权的环境，使所有员工都能全心全意地用心工作，展现自己，实现自我，成就企业！

   










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yanchenggeng

好文章呀，

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胡运芳

谢谢，欢迎交流过他！

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