对新公司在湖南市场的一些建议【待续】

317420320 · 发表于 2010-9-10 21:08:35

　　有人说未来几年的饲料销售渠道会逐渐扁平直至完全直销模式，我认同其上半身但是不看好其下半身，销售层级扁平的结果并不只有直销。从笔者在湖南市场的观察来看，未来有两种模式会兴起，一种是经销商业务员化或者是业务员经销商化，统称业务型经销商。一种是经销商厂家化，以入股的形式和厂家合作。为什么会产生这种结果呢?原因何在?根源何在?在这里笔者着重讨论第一种模式。
　　首先是厂家稳定市场份额，降低经营风险的需要。众所周知饲料厂家的业务员的流动率是非常高的，有时候走掉一个关键市场的营销人员会给公司造成严重的损失，为什么走?很大部分的原因在于其认为薪酬利益达不到自己的期望值而离开，但是假若业务员经销商化亦或经销商业务员化这种情况必将大大减少，因为他会当作自己的事业来做，以一种老板的心态去经营而不是以打工者的心态去敷衍。
　　其次是厂家降低营销成本，提高产品性价比的需要。从我司的定价方法来看是配销差+政策=开票价，开票价+利润+运费=零售价。现行的产品配销差计算方法里包含了单位营销费用，但是经销商政策尚未计入其中。所以从此可以看出由于常年饲料营销模式的固化，造成了营销思想的固化?现在的销售手法基本还是业务员帮扶重点经销商上量，凭良心问问有多少业务员具备这种能力，况且有些经销商根本不用业务员帮扶，只要厂家把产品性价比调整到位，市场管理规范即可，这就是一种营销的浪费。若经销商成为公司的业务员，其对工资的需求肯定没有业务员的胃口大，省下来的钱可以用于促销扩大市场份额，亦可改进配方设备，进一步巩固我们的性价比优势。
　　再次是厂家屏蔽竞争对手，稳定网络的需要。如今的饲料行业群雄纷争，造成的结果是网络的胃口越来越大，网络日益不稳定。以湖南市场为例，通过专销奖已经不能控制住经销商，一般大经销商都经营两种品牌以上，并且都可以拿到双方的专销奖，以一种品牌去要挟另一家品牌已经是惯用伎俩，之前网络上流行“挟尸要价”，那么这就是“挟量要价”，在销量的面前，我们不得不低头，特别是新市场。
　　以上所言并不是笔者臆想，这种趋势已经在湖南市场出现。以希望国雄在望城县的市场运作来看，设置一个中转站，两个人负责(夫妻)，男的负责配货到经销商处，女的负责业务，由于男方可以拿到经销商利润而女方又可以拿到业务员工资和提成，所以两人的力量并我们所谓的攻坚队要厉害的多，因为这个是他们自己的事业，并且厂家也将此地区承包给两人，只要有销量就可以。要想打造业务型经销商的话首先罪重要的就是要划分市场并且稳定不变，那么人才敢投入，不管是精力上的还是金钱上的。对于国雄这种经销商我们可以撼动吗?不可。再举例创新饲料，虽然其没有我方技术先进，全厂加起来不超过二三十人的，但是销量却是我司两倍有余，笔者也认识其望城区域经理，想挖点墙角，但是最终失败，究其原因在于他已经承包了在望城县的经销权，他不仅可以拿业务员工资和增量奖，并且辖区销量全部挂在其户头，只要保住这部分基本销量就有钱拿，而不像我司主要看增量，不看保有量，所以导致辖区五百吨的业务员工资还不如辖区一百吨的业务员的工资，大家都明白五十分考六十分容易，但是八十考到九十就难了，同样是十分，但是双方付出的努力决定是不一样的，业务员的考核亦是如此，假若我们要打造业务型经销商，制定考核方案的时候一定要保有量和增量同时考虑，而不是一味的考增量。
　　作为饲料厂家我们要如何看待这一变化呢?如何准备来迎接这一变革?在这个变革的过程中我们要注意什么?笔者认为要考虑业务型经销商的适用范围、甄选标准和考核方案。。。。。。。。待续
　　【以上所论是指一个新公司进入湖南市场为背景来讨论的，不足之处望见谅，不屑者可飘过，但不可中言语中伤】