中国农牧企业经济高端访谈

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主持人（董志玲）：大家好，欢迎大家来到声音节目的录制现场，这里是由中国饲料经济专业委员会、《饲料科技与经济》杂志社共同举办的中国农牧企业经济访谈节目《声音》。赫尔曼·西蒙在20年前写过一个非常好的著作《隐形冠军》，西蒙教授是斯坦福大学和伦敦商学院的客座教授，也是欧洲商业研究所的所长，曾经在五大洲40个国家，抽取了457家中小企业进行研究，从中揭示了中小企业发展之道的隐形冠军理论。隐形冠军的理念对中国媒体和农牧行业来讲来的晚了一些。昨天我们顾问告诉我一个有趣的事情，有一个企业听说我们录制“隐形冠军”的节目，问是不是告诉大家怎么样偷税漏税，这叫“隐形冠军”。说明大家对这个概念没有非常清晰的认识，今天我们来揭示“隐形冠军”的真谛。现在在我们农牧行业有好多的名不见经传，但是埋头自己企业发展的这样的“隐形冠军”。让我们大家共同探讨这些“隐形冠军”。今天我们把他们请到了我们的现场，我们先从照片上认识他们：

　　主题嘉宾

　　俞学锋(安琪酵母股份有限公司董事长)

　　洪平(安佑技术中心董事长)

　　林以耿(美国金宝动物营养公司亚洲区总经理)

　　李光玉(吉林中农特研饲料有限公司总经理)

　　谢宁(北京挑战牧业科技有限公司董事长)

　　今天还特别高兴大家能够请到我们这个行业非常优秀的几位嘉宾，首先我来介绍一下我们今天来的这些嘉宾：

　　周玖付(绿色伟农集团高级副总裁)

　　魏全(中国饲料经济专业委员会常务副秘书长)

　　胡浩(中国农业大学农业经济管理学院副教授)

　　王济民(中国农业科学院、农业经济研究所主任研究员)

　　佟建明(中国农业科学院畜牧研究所主任研究员)

　　李爱科(国家粮食储备局饲料所所长)

　　黄涛(深圳安佑董事长)

　　俞嵘(好友巡天董事长)

　　马学海(中国饲料经济专业委员会高级顾问)

　　什么是隐形冠军

　　——由赫尔曼·西蒙和他的冠军们谈起

　　题板内容

　　什么是隐形冠军

　　（赫尔曼·西蒙）

　　默默无闻，专注耕耘，

　　他们所具有的许多特质却是一致的：

　　第一，他们只做“品牌”，不做“名牌”。

　　第二，他们保持产品的合理利润空间。

　　第三，他们的竞争压力较小。

　　第四，他们更关注企业内力修炼。

　　第五，他们一般处于比较专业的发展领域中。

　　“隐形”的意思是指这些企业几乎不为外界所关注；而“冠军”则是说，这些企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域，他们占有着较高的市场份额，有着独特的竞争策略，往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘。

　　赫尔曼·西蒙是西蒙-库彻-帕特纳战略与市场咨询公司的董事长和首席执行官，同时也是伦敦商学院的访问教授和数家欧美国家商学院的客座教授。此外，他曾以访问学者身份多次应邀到哈佛大学商学院和斯坦福大学等著名院校讲授企业管理、企业战略等课程。

　　英文版《隐形冠军：全球最佳500无名公司的成功之道》（HiddenChampions：Lessonsfrom500oftheWorld\'sBestUnknownCompanies）由哈佛学学院图书出版公司出版。

　　《隐形冠军》一书阐明了优秀管理的基本要素——了解自己的优势并熟练地持续运用。这本书包含了很多隐形冠军公司成功的经验教训，《隐形冠军》一书揭示了这样一个事实，并不总是只有那些大公司才能征服市场，而那些行动迅速、市场集中、高度专业化的公司同样能够将他们的谋划付诸实施。

　　上世纪80年代中期，管理学家赫尔曼·西蒙从德国充满活力的中小企业中找到了德国经济高速成长的秘密，提出了“隐形冠军”的概念。20年过去了，中国的媒体和企业对隐形冠军概念的认识晚一些，但是他们在接触之后，很快发现自己的经济体当中同样有着大量类似的冠军企业或者“种子选手”。而且这些企业对“中国制造”这一称号的长远意义同样举足轻重，他们的故事也同样鲜为人知但又精彩纷呈……，中国的“隐形冠军”成为中国经济最为活跃的力量之一。

　　作为一种系统的战略思维和观念，“隐形冠军”企业的发展模式影响着中小企业的成长之道！事实上，在中国畜牧饲料行业领域里，这样的企业并不少见。在名不见经传的背后，他们专注从事着某个细分市场的引领之道。我们今天就请到了他们中的代表人物，向我们讲述他们鲜为人知，但又异彩纷呈的冠军故事！我们要和他们一块儿来分享他们成长过程的点点滴滴。

　　特邀主持人：大家上午好，各位企业家上午好。我希望我们都放轻松一点，我感觉大家很紧张。今天我们共同探讨一个话题，在我们饲料行业是一个新的话题，无论是在我们的学术界或者企业界可能都鲜为人知——隐形冠军。当我第一次接触到这个概念的时候，我自己的理解隐形冠军这个词让人听了好像觉得我不怎么样。我在和很多人交往的过程当中，他们都不太接受这概念。那么现在通过学习我也深深认识到所谓的“隐形冠军”，我们真的感觉到他们是在一个行业里面极为专注，而且在一个领域中都很有市场份额，成绩卓著的一些低调的企业和相应的企业家们，今天我们请来的几位都是在不同的领域，甚至在区域市场里面，做得优秀的企业和企业家代表。那么今天我们需要通过这两个多小时的时间，来把这个概念以及我们到场的企业家和代表的企业展示给我们的行业。尤其是在我们当今行业处在一个低迷的状况下，我们今天谈我们如何更好地细分我们的市场，更好地发展我们的企业，甚至来创造一种特殊的品牌。这就是我们举办这个活动的重要目的。

　　第一什么是“隐形冠军”，这是一个我们要谈的话题，第二“隐形冠军”这种企业，他的企业家具有什么样的精神，而且的他企业品牌如何塑造，第三我们要来谈企业“隐形冠军”在哪些领域专注，以及他们如何看待多元化。第四我们要来探讨这种“隐形冠军”企业，所具有的特殊的企业文化。最后一个我们还想来谈谈“隐形冠军”企业是如何来适应我们行业的变化，如何来整合资源发展自己。

　　所以今天我们方式很灵活，我们的企业家根据我们的题目发表自己的意见，我们现场的朋友根据这些概念进行提问和互动。

　　大家看看我们的题板，这个上面有“隐形冠军”的定义，我们今天请问我们在座的企业家，你们对“隐形冠军”尤其是针对我们饲料或者畜牧行业您怎么理解，或者您感觉您的企业和它之间有什么概念的异同。因为我们请来的企业，是经过我们在行业里面筛选，所以我们想按照顺序来，我们首先请安琪酵母的董事长俞学锋先生谈对“隐形冠军”的认识。

　　俞学锋：“隐形冠军”的概念我也是在一些媒体上见到过。今天听了蔡博士讲的，有更深刻的印象。我理解“隐形冠军”首先是因为这个企业专注于自己的产品和它服务的领域，因此它不像其他的产品那样被大众所熟悉，但是并不是说所有的人不熟悉。在他专注的行业还是很熟悉，应该是相对的隐形，那么“冠军”就是说在这个行业做得很好了。当然今天我能参加这个交流，我也是在审视我们的企业，我觉得我们的企业比较符合这么一个称呼的。因为我们一直专注于酵母技术的发展，从我们初期发展到成为上市公司，我们一直在用一种发展目标来约束自己，我们提出做国际化专业化的大公司，我们2000年上市，现在已经七年了，这七年的发展目标对我们是一个非常有效的引导，同时是一种约束，不被其它的诱惑所迷惑，专注于自己的发展，我们从食品、酿造，人的保健品，最后进入饲料的行业。

　　特邀主持人：可以讲我们的行业里面，知道安琪酵母的人不少，是酵母领域的老大。然而在现场的朋友，真正知道2000年上市的人不多，只知道安琪酵母，不知道安琪酵母上市，我看到材料才知道你们上市。

　　有请我们吉林中农特研公司的李总。

　　李光玉：我们的企业在研究所，有一些特点，有很多的重合的地方。首先我们做的比较专业，比如说狐狸、水貂，包括鹿还有塔兔这些，我们注重内力的修炼，我们企业研发的团队占员工的比例达到40%。专门做特种技术，我们那么一个小公司有一个研发的研究室，当然是我们特养的研究所，我们有国家的支撑项目，特别是像狐狸、水貂，特别是兔子这个方面，虽然这个非常小，但是我们觉得结合我们内力方面非常重要，第三点“隐形冠军”的特点我觉得竞争压力小，我觉得我们的行业竞争压力很大，但是产生的利润空间很高，如果说利润50块、60块、80块钱，我们应该达到100-120，当然我们希望做品牌和名牌，我们更注重品牌，因为名牌想做不容易，但是做好自己的品牌，从自己内心开始修炼，这一点很重要，我觉得“隐形冠军”的概念，通过我们探讨，可以在这里得到一个明确的解释，非常好。

　　特邀主持人：谢谢李总。我觉得从品牌到名牌，名牌和品牌有一个过程和关系，我们在座的企业家可以和他们不同，请问林总，您怎么看呢？

　　林以耿：非常高兴给我们这个机会，我们今天更进一步对“隐形冠军”有所了解，我们做隐形不是真正的隐形，市场占有率达到80%，从国际的领域来看的话，有一本饲料国际的杂志，排起来的话，里面有40家大厂是我们目前的客户，我们是鸭子滑水，实际上水下动作很多的，因为我们这种产品有特殊性，是小众的市场，不是针对这个饲料厂全面来使用的，从这个方面我们有非常高的占有率，包括在中国我们了解怎么样设厂。公司从1971年创立到现在，国际的有名的学术杂志上发表了无数的报道，我们很多的实验报道，包括中国农科院、中国农业大学，他们主动跟我联系，跟我做实验，还有浙江大学都跟我们做实验。因为我们在进入中国四年左右，做的实验不是很多，我们的公司在世界有不同的饲料，原料组成。我们是一个以研发为导向的公司，所以造成了某种状况下好像隐形，实际上我们的团队是全世界最大的，现在一年有6万吨的生产，我们一直专注这个领域，所以我们当仁不让的是这个“隐形冠军”。

　　特邀主持人：大家可以看到你们在有机矿物领域方面的研究是老大。做了这么多年还是隐形的。我对这个概念的理解，不是说不被人知晓，而是说这个企业很低调，我讲的低调是什么意思呢？很多的企业大肆做了很多的硬广告，而相应来讲，这种软的广告，其实这种品牌效应是传播很快的，这是我们刚才谈到这个概念，要做一些修正和补充。

　　安佑在行业里面也不是说光知名度高，尤其在我们饲料的这个行业里面做的非常优秀。您对这个怎么看？

　　洪平：谢谢蔡博士的称赞，我是技术出身的，我们内部一般谈怎么样把事情做精、做美，跟一般的企业不太一样，一般的企业谈如何做强做大，我们只要求做精、做美，怎么样可以做到让行业认同。所谓的做美，我们做出高品质产品的时候客户对我们的赞美，这个产品的美就呈现出来。我们一向都很低调，大家没有看到安佑的广告，如果做到精和美的话，这是无形的广告，客户可以帮助我们宣传。

　　特邀主持人：洪总谈的情况，是无形的广告。所谓的金杯、银杯，不如口碑。我们更多的对这个概念进行一些理解。那么在行业里面，挑战按照我的理念，名声比较大，我不知道您怎么看这个“隐形冠军”的概念。

　　谢宁：我理解“隐形冠军”实质上是对第二名的一种安慰。本来不是冠军，非得起一个名字是“隐形冠军”，我是这么理解。但是这次论坛我看了一下“隐形冠军”的概念，对我感触比较深。事实上不是很张扬，在这个行业实际是冠军。我认为“隐形冠军”是相对的，第一，如果是“隐形冠军”的话，这个行业一定不是公众的行业，如果是公众行业大家一定都知道，日常大家都用，你不用说大家就知道这个冠军。还有一个是隔行才能出现“隐形冠军”，如果行业内比方说我们饲料行业，刚才说的安佑技术中心，不可能成为“隐形冠军”，就是做得好，我们大家都认识。我觉得我们这个方面原来一直做，作为我们挑战牧业来讲，也是挑战集团一个投资公司，如果我们是隐形的话，在挑战最初的时候，我们定位高科技，在发展过程当中，实际上我们都是做得比较好，自认为比较好的，但是在大家都不知道我们挑战，实际上我们在2000年就专注于这个，真正知道我们的时候是在04年，这个时候我们已经进入饲料行业的前面了，“隐形冠军”主要是宣传产品，不是宣传企业。

　　特邀主持人：我前几天出差到广西一个叫广西林园饲料的企业，我们到广西扬翔，我们看到了类似的企业。今天来的经济专家、科技专家，像王教授、佟教授、李教授都是做学术领域。我想请教一下我们做学术界的以及做经济的专家，对这个概念有一些什么看法。请王博士说一下，您对这个问题有什么高见？

　　王济民：我想“隐形冠军”应该从两个方面来理解吧。“隐形冠军”从我自己理解，一个“隐形”就是从正面讲不为人所知，从另外一个角度讲，是专注于自己行业内部跟某一个环节，某一个领域，某一个专业的事情干了不少。第一是不张扬，第二方面就是冠军，实际上指在某个行业做得非常精、非常专，利用率非常高，成长性非常好。

　　特邀主持人：佟教授，我知道你不做企业，专门做高科技。

　　佟建民：非常高兴参加这个节目，“隐形冠军”我第一次听，我只能做字面的理解，我觉得“隐形冠军”肯定不是人。第二“隐形冠军”在做事，在发光，因为这些才聚集了我们社会、我们这个行业，也才支撑我们搞科研的人有的放矢。更多的“隐形冠军”支撑了这个行业，这是第二。我觉得“隐形冠军”实际上给我们提出一个问题，那就是谁究竟是冠军。

　　李爱科：我觉得“隐形冠军”应该是默默无闻的冠军。企业方面的事了解不是很多，你像我到美国看了很多的企业，像美国王子公司，办公楼很矮，像我们的“农家乐”，但是做得非常非常好，好的不得了。我们的企业看看怎么样看待“隐形冠军”怎么做好企业的产品。

　　隐形是结果，专注是关键，品牌是精髓

　　很多人对隐形冠军企业的关注产生了一些偏颇。“隐形”是因为这些企业专注于利基而可能产生的客观结果，并非概念的重心所在。他们选择的产品一般是大企业不甚重视的中间产品或配套业务，也就是所谓的“利基市场”，正是这种行业特征使然，它们不需要过分渲染自己，况且很多企业本身行事比较低调。

　　“隐形只是那些企业当中比较普遍的一个现象，却不是它们成功的关键。真正的关键是专注，是聚焦（focus），是执著地在一个细分市场做到最好。从隐形冠军们的经验来看，无论公司规模大小，相对而言专注的公司活得比较踏实和幸福。这些公司在行业内一般都处于“鹤立鸡群”的地位，以品牌、营销体系、研发能力等因素为基础的差异化为它们的市场地位构筑了壁垒，是那些作坊式的竞争对手难以逾越的。

　　隐形只是一种表象的形式，是一种战略实施的方式，他们依然是围绕产品的品质和品牌影响来推动企业的最终发展。有谁说隐形冠军企业没有品牌建设，没有品牌意识。他们对于品牌的理解和品牌基因的洞察更加明晰。当达尔文发现了万物皆有进化，自然界中所有生物的演变均以基因为支点。因此品牌基因的洞察成为品牌竞争力提升的根本方略。全方位的品牌基因必须构建，专业、高质与高效将成为齐心品牌最有力的竞争势能，品牌基因优势要转化为品牌竞争力，而这样的品牌支点正是隐形冠军们所撬动市场的制胜一点。在小众的传播空间内，用最简洁的方式告诉你的客户你能为他的发展提供最佳的解决方案，至于隐形或非隐形，似乎不是那么重要。如果一定要为隐形冠军们的品牌和发展做一个解释的话，那就是，隐形冠军的品牌和产品只是让消费者和客户用最简洁的方式找到最钟爱的理由，被爱的品牌基因才产生一个受欢迎的品牌，就是如此简单。

　　特邀主持人：我们回到这么一个题目，从这个讨论我们可以看出来，“隐形冠军”，“隐形企业”其实和这个企业的企业家本人的为人处事，以及我们在企业的产品和市场操作有关。刚才佟教授提出来一个到底谁是冠军，这样的企业、企业家的特点什么样，以及最终“隐形冠军”可以发展成为什么。我想这个话题我们要来探讨。也就是说从“隐形是不是走向有形，一定要走，是必然的过程，或者是没有冠军，没有关系，我们永远隐形下去。美国嘉吉公司，从来不上市，一家上市公司没有办法说隐形了，完全公开了，股票市场可以买了。我想就这个方面我们谈两点，今后隐形冠军的发展出路，下面的品牌怎么做，以及你认为这种类型的企业，企业家的特点是什么，为人很低调，我不去做，还是根本不感兴趣。林总您先讲讲？

　　林以耿：刚才提到嘉吉公司是一个私人企业，但是在国际上饲料的生产不是第一就是第二，是全球化，嘉吉的全球目标美国国内做30%，国际市场做70%。我们公司目前在美国市场做70%，我们国际市场做30%，我们跟着他们这种模式，但是我们最专注的还是只做隐形，37年来始终如一，我们投入的最多的时间、精力，金钱，我们做这个方面，做到有的放矢。我们会继续做实验，我们专注的方向就是保证我们的产品适应时代潮流，使不同的配方可以有不同的有效性，我们有25个世界专利。

　　特邀主持人：你本人以及你们金宝的创始人，是不是说我不想抛头露面，也不想多说，有这样的特质吗？

　　林以耿：说的非常正确，我们的总裁很少抛头露面，不像以行销为中心的总裁，到处做行销，我们为什么是说“隐形冠军”，就是我们抛头露面太少了，我们像学术机构，因为我们永远在全世界各地做，是一个以研发为导向的公司，造成抛头露面的机会不多，我们公司的核心价值，还是本着以研发为导向一路走来，坚持这个系统一路做这个方面的工作。

　　特邀主持人：我们今天请的企业有美国企业、上市公司，台湾企业。包括做添加剂的，包括特种动物的，他们非常有代表性。安佑在中国有很多的投资企业，我们讲黄涛做的非常优秀，我们讲安佑本身，包括洪总您本人，我们经常在行业里面看到，我觉得您是出镜率比较高的人，在座的人原则上我很少碰到。我总的感觉，我本人在行业里面露面的机会很多，我没有见到你们，我见到很多的企业家，很多场合我基本上可以碰到，但是安佑老实讲，如果不是这次请出来，可能很多的厂家看不到，我觉得洪总不愿意跟大家说，不愿意跟大家打交道，还是您的个性就是这样，安佑的品牌今后怎么做？

　　洪平：确实是个性上影响了很多事。就我们未来的发展来说，假如说不国际化，不发展是不可能的。但是对我自己来说，我从来不认为自己是企业家，我认为自己是一个研发人员。所以我公司里面，很多志同道合，喜欢饲料，喜欢做的这些人，大家来相处，我们像一家人一样。所以在企业里大家都以兄弟姐妹称呼，是一种家的感觉。可能是我自己的个性，但是我讲我不可能不发展，还是要国际化，你不往前走，你会落后的。那你往前发展，甚至说上市，我想虽然现在没有做最后的决定，但是都有可能性的，我希望保留我原来那部分的精神、那种风格，因为核心的东西不一定要变，照样可以做国际化的工作。

　　特邀主持人：非常好，我看到安佑，在网上看到这个材料，我们都是体现一种爱的精神，我们以后专门会谈到底是什么样的企业文化。挑战的谢总，也是一样的，确实以前只知道你们做添加剂，现在不知道你们做农饲料，不知道什么情况造成这个样子，是有意识的宣传，还是做的不如别人，我就是不宣传，还是今后在这个品牌上面走下去？

　　谢宁：企业家是比较专注的比较内敛的。所以企业就是比较内敛的，比较专注的。第二如果是技术出身的人，会专注企业的技术创新，或者这个人虽然不是技术出身的，但是他是技术至上的人，把技术看成第一位，才能做“隐形冠军”的企业。我举一个例子，比方说其他的IT行业，华为虽然不是技术专业，但是它是技术至上的企业，或者大家知道的电子公司，本身是技术至上，是搞技术，现在占世界手机电子74%的市场份额，原来不知道，只是现在才知道。但是“隐形冠军”最后的走向我认为是看它的技术专注到什么程度，产品什么样，大家知道中国的复制很快，模仿很快，如果模仿很快的话，它的产品没有更多的研发，需要公众、需要宣传，需要上市，需要发展，只有这个技术永远是领先的，产品永远在前面的，才能做“隐形冠军”，不然很难继续永远做“隐形冠军”。

　　特邀主持人：谢谢！看来我们对“隐形冠军”最后的出路怎么样，今后的发展方向，每个人感觉不一样的，我想我们现场的观众，我今天看到我们禾丰的王总也过来了，禾丰在行业里面名声很大，不知道您对台上这种类型的企业，企业家的这种风格，技术品牌的发展，有什么看法？

　　王总：我想任何一个企业的发展都有一定的阶段，禾丰的发展也是在东北开始的，那个阶段也是我们刚才谈到的话题，就是“隐形冠军”。我们在东北可能是“隐形冠军”，但是随着企业的发展，也是跟老总的发展目标有一定的关系，像安佑等等，现在已经在行业当中被大家所重视，我们也是这样，最开始的时候在东北，现在按照我们董事长的发展方向，要走出中原，进入全国市场，慢慢向国际市场进军。我相信在座的5位“隐形冠军”慢慢也会显露出来，走向显性冠军的行业来。

　　特邀主持人：俞总您在这个方面怎么看呢？

　　俞嵘：我觉得“隐形冠军”首先定义是一个冠军，那就说明在业内做得非常好，才能称之为冠军。但是它有它的特点，就是说它还是默默无闻的，不管是现阶段，还是在将来，都是这样做下去，就像人有不同的人一样。我觉得企业也有不同的风格，也可能有一些企业一直可以这样做下去，也有一些企业是阶段性的，但是我觉得不管是做隐形的也好，还是不隐形的也好，我觉得企业都要对社会负责，都要做实实在在的东西，就是做事都要务实，“隐形冠军”首先得具备这些才能成为这个阶段的冠军。

　　特邀主持人：非常好。我们隐形一定会走出来，成为有形的。刚才讲貉子、狐狸的，还有很多的不知道，确实在这个领域。李总，你是老总，还有董事长，董事长搞研究的，这是很特殊的情况，中农特研，按照现在的情况，是不是一直不做广告这么走下去，很少看到你们，对于品牌有什么打算？

　　李光玉：我们很少打广告，我们中农特研就是一个最大的广告，同时我自己也是搞研究的一个人员，我们董事长当然也是。我们更加关注的是我们在这个行业里面的责任，我觉得我们作为一个企业，是一个可以转换的平台，同时我们研究所在这个行业里面应该是全国第一位。如果搞经济动物营养，搞经济动物饲料方面的研究，会仰仗中国农科院特级研究所，虽然行业非常小。

　　特邀主持人：是仰仗中国农科院特级研究所的背景，这是一个响当当的名字。

　　李光玉：我们要抓住这个企业的优势，我就是做研究的。

　　特邀主持人：不在乎市场的宣传？

　　李光玉：我们希望把这个企业用很快的速度做大，做大一个企业肯定需要一个过程，因为特种动物行业没有饲料标准，很缺乏。所以我们希望跟很多的企业合作，制定这个行业标准，逐步地把这个企业做大，我觉得更扎实。

　　特邀主持人：问一下俞总，你这个上市的公司，资源整合和内部管理的透明化，和其他的所谓的隐形，大家不了解的公司根本完全不同，在这里你最有权威来评价说企业家的做人和企业本身的发展，两者之间的关系，以及作为一个上市企业，完全是公开的企业。那么我知道很多的企业家宣传企业的时候，不允许宣传个人，您只宣传这个企业，宣传我的产品，甚至很多抛头露面的时候，让手下去，我自己不去，这个问题您怎么看待？

　　俞学峰：我首先觉得企业和企业家性格之间的关系，是有联系的，其实我觉得这个也是相互促进的。那么在企业初创阶段，我觉得企业家对企业的这种素质的影响非常直接，非常明显，但是企业做到一定程度的时候，往往企业的发展也会要求企业家有所改变，我想这也是一个客观规律。不然怎么解释为什么有一些企业有很多的职业经理人来改变这些企业的一些风格。或者它的一些经营的思想，刚才蔡所长问了很多的问题，我觉得作为一个企业的负责人，怎么去整合社会资源，整合企业内部的资源，从我们企业的实践来看，我觉得是非常重要的，不管你是相对的隐形企业也好，或者说你是一个公众非常熟悉的企业也好，都承担自己的任务。从我们安琪公司来说我们比较注意整合社会的资源，比如说在技术方面，我们公司除了自己的研发中心，比如说国家的企业技术中心，科技部的项目技术推广中心等等，这是利用了一些政府的资源，给市场一个可信度。另外，我们也很愿意给我们一些服务的行业服务。比如说我们本身不是一个饲料行业，我们希望给饲料协会，饲料有关的一些组织，了解他们的需求，去通过他们推动我们的一些市场。比如说我们做烘焙，我们也是烘焙协会的副理事长，我们也做食品添加剂，我们是食品添加剂的副理事长，这也是一种资源，特别是我们以后这种协会，包括我们杂志社也是一种资源。包括技术人员，我们不仅仅是自己，我们在全国有很广泛的技术联系和合作，还包括我们聘有国际上的长年服务的技术专家，有美国的、欧洲的、台湾的。

　　特邀主持人：产品国际化？

　　俞学锋：对，这样整合社会资源，我觉得在现在竞争这么严峻，信息这么快，技术发展这么快，在这种情况下，内部的最大的一个问题就是信息的共享。怎么实现信息的共享，怎么来提高对市场的这种反应速度，这是你整合内部资源的一个目的。我们公司在这个方面做了很多的工作，我觉得第一就是信息化的这种建设，我们采用了SPERP的管理，我们公司还是比较有特色的，就是在内部的组织构建上，除了传统的那种部门、工厂以外，我们提出要建立第二种组织模式，第二种机构，就是广泛的运作工作小组，某一个任务来了，就是市场人员、研发人员，包括你成本核算人员，包括产品设计人员，全部组成一个小组，围绕一个项目做，这样充分利用你公司的资源，而且各项工作可以齐头并进，我觉得不管你是“隐形冠军”也好，非“隐形冠军”也好，都是必须的。

　　特邀主持人：俞总谈得非常好。假如说“隐形冠军”概念的定义，赫尔曼·西蒙如果今天也到场的话，对中国的“隐形冠军”的企业如何定义，我想他一定会通过我们的讨论，会修正这个定义。不知道现场的朋友，对刚才谈到的话题，对企业家发表的看法，谁有没有什么发问的、提问的，感兴趣的，有不同见解的？魏全先生对刚才的观点有什么评价？

　　魏全：我理解“隐形冠军”主要针对企业的成长阶段，这个阶段企业关注内部的历练，他们在某个领域做的很优秀，从优秀到卓越的话，可能要做一个资金筹备和资源筹备，在管理阶段，可能是“隐形冠军”，从他的意见引申出，在座的企业家在某个领域是非常优秀的。

　　特邀主持人：还有其他杂志社的，媒体的朋友可以发表高见吗？《饲料广角》，有什么高见？今天我们有很多的媒体的朋友？

　　孙志强：我觉得各位企业家从自己的资金、管理，企业发展都是发展到一定阶段，才做一个隐形的问题，从企业一个长期的发展来看，比如说成为一个百年企业，或者更长久的一个企业，那么“隐形冠军”的这个企业阶段，只是企业发展的长河当中的一小部分，如果从一个企业发展的长期来看，这些企业必将走向一个显性冠军的道路，我不知道是不是这样。同时还有一个问题要问一下，就是说作为一个不管是“隐形冠军”，还是显性冠军，自己做企业的时候，都有弊端也有自己的优势，我想问各位企业家，你认为做显性冠军，它的弊端在哪里，将来我们是不是一定要走向显性冠军的道路？我是《饲料广角》杂志的孙志强。请挑战的谢总回答这个问题。

　　谢宁：我觉得非常同意你的观点，我觉得企业不可能永远是“隐形冠军”，一定会走向显性冠军，大家可以看到的一个冠军，如果企业开始做“隐形冠军”，实际上本身资源不够，可能最初对外宣传，可能自己不擅长，只是擅长做技术研发，如果说它既擅长外部和内部，企业最开始一定既做隐形也做显性，一定是一个过程，如果说企业实力够的话，肯定既做外，又做内。

　　选择与被选择之间的资源整合

　　——内力与外力推手之功的修炼

　　题板内容

　　选择与谁共进午餐

　　第一个是您公司最大的客户

　　第二个是城市的市长

　　第三个是银行的行长或风险投资公司

　　第四个是行业著名的技术专家

　　第五个是原料采购联合体的秘书长

　　隐形冠军一般成长稳健，客户稳定，利润稳定，风险很小。但是，并不能说明他们就没有问题，没有烦恼。他们也面临着发展的风险：竞争的压力，成本的有效控制和技术创新以及管理更新等方面的问题。

　　如果想继续做隐形冠军，或者在超越了这个阶段后该如何使企业获得持续的竞争能力，不同的企业有不同的选择。从大势上说，这不是哪个企业的选择，而是市场的选择。现在企业的发展与成长，已经不是一个人的战争，全球化的大生产已经把一切的资源放到了你的面前，只是需要你在选择与被选择之间找到自己的市场位置。关键的问题是，在这个位置上通过什么方式来适应市场的选择，明晰发展战略，整合企业发展中内外资源，最终巩固企业的市场地位。

　　特邀主持人：刚才孙志强先生提出的问题非常好，其中还有个问题就是：显性冠军的优点在哪里，“隐形冠军”的优点在哪里，哪个好。有的人喜欢高调一点，有的人喜欢低调一点，稳妥一点，在企业资源方面有什么不同？我们看下一个题板，问在座的企业家，您愿意跟谁共进午餐。

　　林以耿：我选择的是第一个，公司的大客户。

　　李光玉：第一个（公司的大客户）。

　　俞学锋：我今天中午想请您吃饭（技术专家）。

　　洪平：跟技术专家比较自然。

　　谢宁：我也是请技术专家。

　　特邀主持人：所有的这些表明你现在的企业最需要的是什么，那么作为一个“隐形冠军”，我们现在再考察，为什么请大客户吃饭，为什么请技术专家吃饭，为什么要请公众的人物吃饭，我自认为我是公众人物，这是不同的。我希望简洁地回答为什么，俞总请我吃饭没有什么好处吗？

　　俞学锋：我们是一个进入饲料行业很短的企业，我们现在要发展我们的生物饲料，必须跟行业加强联系，要真正融入这个行业。

　　特邀主持人：这是整合社会资源，请我吃饭我可以帮助你做点事情，真正可以把酵母的事情做好。

　　李光玉：客户是我们第一位的，还有技术服务很重要，我觉得在我们企业目前最需要的是这些。

　　特邀主持人：您怎么排先和谁吃饭的顺序？先和大客户，然后呢？

　　李光玉：然后是技术专家，然后投资公司，再次是银行行长，最后是市长。

　　特邀主持人：林总呢？

　　林以耿：如果再排序，第二是大客户，然后是技术专家。

　　特邀主持人：原料采购联合体的秘书长排在第几位？

　　林以耿：原料可能最后，倒数第二位是市长，市长有必然联系。

　　特邀主持人：这个里面大家看到一个问题，不同的企业家现在对于外部资源的整合感兴趣的程度完全不一样。

　　林以耿：投资公司可能会来找我们吃饭。

　　特邀主持人：我们感受到我们不同格调，或者说不同风格的企业家，请人吃饭完全不同。比较张扬的企业家原则上跟政府打交道多，因为那种场合曝光率、展示率，显示度最高，显示了一种精神。您作为一个跨国公司，美国公司请谁吃饭？

　　林以耿：我们有一个采购公司的董事长在底下，我们这个行业面临的形式非常严峻，所以大客户可以保证我的业绩的延续性，所以我把最大的客户当做第一选择。可能职位不同，有不同的倾向。

　　特邀主持人：您为什么请技术专家？

　　俞学锋：技术是永无止境的，不同的专家可能有很多不同的想法出来。

　　谢宁：作为我们挑战来讲，很关注动物营养的开发，我觉得我们在产品和技术上，我们仍然需要一些好的技术、好的专家给我们指导。第一我们请技术专家来吃饭，第二想请投资公司，在我们发展过程当中，现在是急于扩张的阶段，在不好的环境下，企业更应该扩张。第三我想请联合体的秘书长，因为现在各种原料都在增加，市场销价在下降，人力成本在增高，我希望降低成本。第四请公司最大的客户，可能市场部经理比我请更好，我不一定请，最后请市长，只是寻求他对我的支持，是一种无形的支持。

　　特邀主持人：在整合外部资源问题上，可能各自的想法完全不同，根据企业发展的不同阶段，市场发展的形势，需求可能不一样。我们请问一下周总，您认为应该请谁吃饭？

　　周玖付：我觉得这些人都该请，因为在企业的发展过程当中，无论是客户还是地方政府，以及专家等等对企业来讲都有很大的帮助。我们作为一个企业来讲，应该结合企业的发展阶段，然后考虑请谁吃饭。还有如果在同一天这些人物同时出现，要好好选择一下，我想这个机会不是很多。我想这个题目要换一下，在企业某个阶段，根据企业的发展需要，要主动邀请什么人物来跟我们共进午餐。

　　特邀主持人：感谢周总，按照周总的提议，我们换一个题目，我们把下一个题板换上，你愿意找谁和你合作？你愿意跟谁进行深入的合作？我们要谈的是企业到底要作出什么选择，随后我们做深入的分析。

　　林以耿：第一个选择营销公司，我们公司是“隐形冠军”要多多认识，要做深入的合作。

　　李光玉：我们选择第一个，我们最关键的是要把市场做大，肯定优先合作。

　　俞学锋：我也是选择第一个。

　　洪平：应该选择第四个，管理咨询公司。我们在技术上应该深入，但是在管理上，我们需要做得更好。

　　谢宁：我选择管理咨询公司，我更考虑公司的长远规划，跟他们有一个深度的合作，可以提供一个非常远的战略规划。

　　特邀主持人：大家在选择当中，整个题目其实要给我们出一个话题，我们在资源整合、企业专注、企业多元化以及企业发展的模式方面，你有不同的思考。管理公司也好，猎头公司也好，公关公司也好，代表一个完全不同的方面，刚才我们和谁吃饭，代表外部资源和内部管理不同层面涉及的问题。“隐形冠军”企业也罢，显性上市公司也罢，我们如何理解企业的关注？就这个问题我想请各位企业家针对你自己企业的情况，来谈谈你为什么多少年来一直做这个领域？发展到今天，在专注和多元化的问题上，你们是怎么想的？我希望现场观众跟我们互相交流，专业化和多元化？请金宝企业谈一下你们公司37年一直专注这个领域为什么？

　　题板内容

　　您将与谁深度合作

　　第一，营销顾问公司

　　第二，公关公司

　　第三，猎头公司

　　第四，管理咨询公司

　　“君子有所不为”

　　——隐形冠军的专注与多元化之痒

　　题板内容

　　面对诱惑

　　一位房地产商对你说：“我手上有一块黄金宝地，只要你愿意投资的话，比你平时干得辛辛苦苦，要强过很多倍。是你原来所在行业回报的好几倍，几十倍。

　　在中国这个跳跃与浮躁并存的新兴市场上，处处涌现着精彩和炫目的机遇，而在企业发展过程中，这样的诱惑总是存在。

　　作为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，海尔集团不仅在冰箱、空调、洗衣机、热水器等家电产业上取得巨大成功，同时，也在通讯、IT、房地产、家居等多个产业拥有相对领先的市场地位，可以说，在企业多元化过程中，海尔尝到了实实在在的甜头。

　　同样引人注目的还有TCL，这家企业目前已经是国内最大的消费类电子集团之一，除了TCL电视，TCL的手机、空调、电脑、冰箱、数码相机等产品同样在各自领域占有比较重要的地位。

　　但不要以为，海尔、TCL们多元化的成功，就是隐形冠军们可以进军多元化产业的理由。

　　事实上，诱惑往往与风险并存。世界著名管理大师、德国人赫尔曼·西蒙教授认为，只有专注在某一个细分行业，不停地在这个行业学习、自我积累，才能够成为这一行业的冠军，他形象地把商业竞技比喻为体育竞技，认为没有哪个体育运动员能够同时在各个项目上取得成功，要想成为世界级的高手，唯有专注这条路径。

　　调查显示，全球500强企业的平均寿命是40-50年；一般跨国公司的寿命是11-12年；中国集团公司的平均寿命是7-8年；中国中小企业的平均寿命是4年，这其中，我们必须关注的是，在我国，许多在短短数年间迅速确立自己在某个行业领军地位的企业，正是因为盲目地实施多元化，使得企业资源和精力分散，最终在“隔行如隔山”的其他产业败下阵来。

　　事实上，在中国经济发展的这么多年来，多元化与专业化的讨论从未停止过，我们也看到了许多企业分别在多元化与专业化的途径中各自取得成功。如坚持专注于通信产业的华为，经过不断的努力，目前已成为全球通信产业一个颠覆性的力量，成为中国企业专业化的一个骄傲，2005年，其年销售收入高达453亿元，并在移动网络、NGN、光通信等产业具备了世界竞争力，而诸如前文提到海尔、TCL等企业，通过走多元化之路，企业的发展也相对稳健，同样是中国企业屈指可数的几大企业之一。

　　尽管如此，我们必须看到的是，对于依靠在某个细分行业取得成就的隐形冠军来说，进行不相关的多元化，仍然是非常危险的举动。

　　企业在发展的实践中，扩张的速度和规模取决于企业自身的管理能力、成长基础、组织资源等等，而外部环境等同样非常重要，而隐形冠军往往依靠专注于某一个行业成长，假如实施多元化经营，那势必要进入一个完全陌生的行业，在进入的过程中，企业的组织资源、管理能力、控制力等将接受严峻考验，更为重要的，在陌生行业中，由于后进入者缺乏核心竞争力，在资金、技术、人才等各方面无法得到有效补充的背景下，将很难与该行业原有的企业竞争，因而最终落败的几率也将大大增加。

　　全球最大的收音机生产企业之一——德生公司的总经理梁伟曾经说过：“我很清楚如果真的做了别的，后果会怎样——来自国外强大的对手自然会偷着乐，因为你本来集中全部力量也难以和他抗衡，现在居然敢三心二意，岂不是找死。而国内其它的收音机品牌，本来做得很辛苦，这回肯定会感谢你将大好河山拱手相让。”

　　如今，专注于专业化的德生所生产的HAM2000型号的收音机在美国市场的售价是500美元，这同时也是海外市场卖得最贵的中国家电产品。

　　这方面的典型例子还有很多，比如可口可乐一瓶饮料定江山、宝洁公司一瓶化妆品跻身世界500强、吉利公司一把剃须刀羡煞他人眼球、肯德基洋快餐进军全球各地，这些企业只在一个行业做大做强，获得的利润远远高于一些多元化企业。

　　很多时候，多元化不过是一个“看上去很美”的肥皂泡。当真正处于全球视野下展开竞争的时候，你才会懂得专业化是何等美好和重要，中国的隐形冠军在多元化诱惑面前做出何等的举动，是决定他们今后命运的重要因素。饲料行业的隐形冠军们，无论以技术为导向还是位于产业链的哪个环节和区间。他们也不是无时无刻面对着来自于各种利益的诱惑，站在十字路口的选择，不知他们准备好指南针了吗？

　　特邀主持人：我们刚才谈到专注和多元化的问题，这个题板大家看一下，什么意思呢，房地产这是现在应该说是最火热的一个事情，应该说很多上市公司也已经把很多的钱搞房地产、炒股票，不知道在这个问题上，刚才问了林总，您37年做这个，面临这样的问题，您怎么办？

　　各位在座的老板们是：接受？拒绝？

　　林以耿：容易得到就容易失去，你不好好把握不行的。

　　特邀主持人：不失去不行吗？

　　林以耿：从历史的轨迹来看，不知道怎么珍惜，太容易得到，常常会很快地失去很快得来的财富，像过眼云烟。

　　特邀主持人：30多年如一日？

　　林以耿：我们这个领域公司投入很多了，我们一直做实验，有一些事情需要相当长的时间。

　　特邀主持人：我们搞技术的佟教授，李教授也好，谁可以判断金宝的产品是真正的有机的？

　　林以耿：我们从结构上来说是有机的。

　　特邀主持人：结构可以达到这个吗？

　　林以耿：我本身的工作做行销，公司的机密不能对外泄露，我们只能继续努力。

　　特邀主持人：现实社会当中，我们所谓前10名的企业家，过两年一看有五六名已经没有了，再过一两年可能都没有了。俞总是上市公司，你们有没有炒股票？

　　俞学锋：我们公司面对这种诱惑，不是现在，我们早就经历了这个诱惑，但是我们没有接受这样的诱惑，我们上市以后一直专注于自己酵母技术的发展，发展到酿酒，包括中国的原料乙醇，现在主要用的酵母就是我们的。而且我们这个产品出口到美国最大的原料乙醇生产点，因为酒精都是转化的。我们要生产专门的一种特殊的，超级酵母。适应哪种发酵，提高酒精行业的技术水平，同时我们也在这几年进入了饲料行业，饲料这个领域，就是开发我们以酵母园的饲料添加剂，食品，我们主要有一个认识，我们觉得酵母这个细胞浑身是宝，可以开发很多很多的。

　　特邀主持人：所以在酵母本身在相关的领域在扩展？所以开始进入到饲料里面。

　　俞学锋：而且我们觉得中国的企业做专业化是一个最好的选择。可能比别的国家更好。因为中国本身就是最大的市场，你做专业化，可能拥有中国这么大的市场，而且可以进入国际市场，我们现在产品三分之一是进入国际市场，不到2%的中国市场，我们觉得到现在为止还有很大的潜力。

　　特邀主持人：从您谈的话题当中，得到一点启迪，在中国的市场看来做专业化，恐怕比其他的国家做专业化的优势更大？

　　俞学锋：更容易成功，中国本身的市场这么大。

　　特邀主持人：非常好！我深深地感觉到您谈的这一点我想对我们在座的企业和行业有很大的借鉴作用。

　　洪平：我一定会拒绝，我不想耗费时间了解他说的这句话是对还是错，这个诱惑我不会耗费时间判断。我有一个经验，台商来大陆投资的说法，要成功的话有五本，本人、本事、本钱，本业，本分。如果是自己专注的，股东之间是专业人员不排斥，你本业是否可以做好。我想这“五本”是对还是错，有把握的话才可以往别的路走，我很赞成那句话，今天对我来讲，这个市场这么专业这么小的东西，已经做不完了。

　　特邀主持人：非常好！今天我们请来的企业，共同的个性都是在自己的领域坚守。王博士，您是搞经济学的权威，专业和多元化经济角度来讲哪个最快？

　　王济民：专业化和多元化之间争论不休，但是有一些特点和决定因素在里面，这取决于行业的特点。如果是朝阳产业，一个企业从事这种行业的话，首先从事专业化。如果说从事的行业已经是夕阳产业，进一步做下去，可能市场份额越来越小，必须考虑多元化。第二方面的因素要考虑行业的风险，有一些行业风险很大，市场波动非常剧烈。有一些行业比较稳定，这种情况下，如果在市场比较稳定的，市场价格原料各方面比较稳定的行业，做专业化没有什么问题。但是如果市场非常波动的话，要考虑多元化的问题。考虑多元化应该与自己的行业，最好形成互补，实际上为了避免风险。除此之外第三个因素要考虑企业的资源。一般情况下，一个企业开始做的时候，资源比较少，只能做专业化的东西。做到一定的规模，很大时候，资金实力很强，人才的资源很强，外部的机遇比较适合这个企业发展，那么搞一部分多元化也是合理的。当然这个里面最可怕的就是说有一些企业做到一定程度之后，就是说这个企业做的非常好，但是为了进一步扩大盲目地扩张，盲目多元化。所以现实生活里面，也有做专业化做得非常成功的，然后转成多元化，也有成功和失败的，企业作大的时候，看企业家的操作能力企业的运作能力。

　　特邀主持人：给全行业的企业家提供了一个思维，应该讲这是一个相对的概念。什么情况下多元化，什么情况下应该专业化，什么情况下专业化可以转成多元化等等。对于我们搞企业的经营者来讲都是一个值得深思的话题，作为一个人的发展恐怕也是如此。我自己感受很深刻，在这里我们可以分享，我自己做行政还做学术，现在在理论指导下，必须做出选择，我不可能什么都做。这个道理其实用于人的一生规划，我觉得很有道理。刚才讲的有一种多元化做得非常优秀，在很多领域做得很优秀的企业也存在，毕竟我想太少太少了，恐怕有机遇的问题，当然还有王教授讲企业家的整合能力，控制力的大小问题，所以关于这个问题大家比较有共识。

　　现场的朋友还有谁愿意发表高见，关于专业化和多元化的问题？黄董事长说两句？您怎么看待这个问题？

　　黄涛：没有准备，谢谢蔡博士给我们这样一个机会，刚才说到多元化和专业化的问题，实际上在经济学，在企管这一块是一直争论的一个话题。我最近有一个朋友是中国有名的经济学家，告诉我一个故事：他说人的一生很重要的来说，你是想盖一栋楼，还是两栋楼，如果一生有能力盖一栋楼，或者两栋楼，在于你的选择，甚至有人盖一百栋楼，专业化我们比作盖一栋楼，就盖好，建设得非常漂亮，如果有能力盖第二栋楼，这个东西不应该排斥。刚才蔡博士也讲，经济学家也讲，在于能力的选择，是企业家的选择，企业家能力的选择，我想这点跟大家分享。

　　终极关怀

　　——以人为本的企业文化核心

　　从企业取得良好成长、发展，以至成功的最终效果看，隐形冠军一般都有比较优秀的企业文化，如何向更健康的方向加以引导和建设，以及如何更好发挥它的作用，成为隐形冠军们所面对的一个核心问题。企业文化问题，虽然关于企业文化有各种各样的论述，但核心的观点不外乎几种。1、企业核心人物的战略构想对企业文化的主导；2、企业文化的终极要义是如何实现企业目标，而不是怎么解释企业文化的本身；3、企业文化是企业里一种个性传统的积淀，良好的企业文化绝非一朝一夕可以形成；4、企业文化不无时无刻地充斥在企业的每一个发展阶段和角落，它是企业的生存灵魂。5、它是一个系统工程，贯穿与企业发展的始终，她有一个成长的过程，不能一蹴而就。它具有唯一性，具有不可复制性，就和两个孩子的性格多么相近也不可能达到完全一致。究其所有，企业文化的核心是围绕人来建立的，企业文化的根本就是人本理念思想的共性指向，缺少了人的前提，企业文化是没有意义的，所以如何用以人为本的企业文化核心理念建立和体现对人的终极关怀，就成为一个企业、一支团队、一种文化的根基。特别是公司在走向一体化过程中怎样打造一支忠实的、有知识和能力的、适应多种市场的、包括营销与生产人才队伍，主要是领军人才，这样的话才能适应市场变化而发展起来。

　　特邀主持人：如今我们企业的发展尤其是面对现在的市场竞争的情况下，我们很多的企业是一直很稳定。而且跟企业家交谈，到企业走访的时候，感觉到内部强有力的一种发展的潜能，无论是人才，无论是组织形式；无论是发展模式，还是从战略规划到近期的目标，你都可以感受到企业的发展潜能最大。同时和企业的成员的交流，感受到对企业的一种忠诚，对企业发展的前景充满着一种美好的希望，原因在哪里？我们都在谈人本管理，人本的问题，我们谈到企业文化的问题，也谈到了企业家精神的问题。不管是“隐形冠军”企业还是“显性冠军”企业，他们在文化上有什么差异，企业的领导在这种文化里面有什么异同。所谓企业文化，我这里看我们杂志社同志，专门写的一段话。

　　企业文化的核心观念：

　　第一企业文化取决于企业核心人物的理想、信念，态度和行为。这是第一个，在座的是企业的核心人物。

　　第二企业文化取决于怎么做，而不是怎么说。

　　第三，企业文化是企业里面的一种传统的沉积、沉淀，良好的企业文化绝非一朝一夕可以形成。

　　第四，无论好坏，每个企业都其特有的企业文化。就像空间里面的空气，我们总能感觉到它的氛围。

　　第五，企业文化总是在发挥作用，一刻也不停。

　　第六，企业发展到一定阶段，企业文化可以左右企业的方向，影响甚至决定企业的命运。

　　企业文化非常脆弱，企业的核心人员及其紧密关系人，对企业的文化破坏将是致命的。所以我们来看，一个核心的企业成员，将这个企业文化的发展甚至毁灭都是至关重要的。在座的企业，你们企业发展的过程当中，什么样的文化支撑到企业走到今天，你们如何思考的？常言说，一个企业的发展多远，关键看这个企业家能走多远，企业家可以走多远，关键看企业家的修炼有多远。金宝三十几年一直干这个，沉淀了很多的东西，金宝的文化核心是什么？

　　林以耿：以我的观察，非常注重个人，以人为本，人是公司的基本单位，做研发、推广，做各种业务的话，以人为基本。但是，公司看待每个人是非常平等的，我们年终有盈利，公司的所有的员工都有分享。不是业务部门享受这个盈利，包括秘书小姐，公司的所有的职工都可以分享。大家融入整个公司的文化里面。大家利润均沾，是我们公司的文化所在，我们不会跟我们的总裁对话，我们公司都有公共的邮箱。我们都是平等的，可以直呼其名。我们从创办一开始，我们的利润大家均沾，大家有很强的凝聚力，每年年底公司所有的员工，还有亲戚一起到美国的总部，一起做圣诞节的晚会，整个公司的员工全部在那里。

　　特邀主持人：公司的员工及其所有的家属全部在美国？

　　林以耿：对，目前的公司都是这样的。

　　特邀主持人：享受平等的一种氛围，还有利益共享一种氛围，大家和总裁之间可以平等直呼其名，跟中国的企业有一些差别。李总，科研单位做企业，我深有感受，我们科研单位的企业，和不是科研单位的企业总觉得不一样。

　　李光玉：我感受非常深，我觉得责任最重要，我们每个人的责任不可代替，我觉得无论是这个行业，还是科研成果到市场上去。我们是引领这个行业，不能完全被市场左右。刚开始的时候可能有各种观点，会被所有人左右，包括一些产品，有一些不太成熟的企业的误导。我们有一个深厚底蕴的企业负责人领导这个企业，我们大家非常团结，这个行业很少，但是我们一直做得很好。

　　特邀主持人：我们企业的责任，所以这种情况大家团结在一起。有感觉到有人不负责任的时候，就是开除掉？

　　李光玉：那就提到到所里去，让所里来安排。

　　特邀主持人：这种背景形成的一种文化，强调一种责任，俞总您来说一下？

　　俞学锋：首先这个文化对企业的发展非常重要，特别是对一些技术密集型的企业更重要。因为科技型的企业人员结构不一样，不能靠完全强制性的东西来管理，相反更多的靠文化来管理、来引导。我们在企业的发展过程当中，我们对文化深有体会，包括我们在若干年以前，有一些策划公司提出来能不能帮助你们策划一些理念，我就感觉到不能这样。我觉得这个理念是文化的很重要的一部分，只能在实践当中体验，而且只能是这个企业的核心人物去推广。我们公司所有的文化，都是我们在实践中总结出来，悟出来的，不是设计出来的。我们强调我们的文化，首先要从上到下，全体的员工要形成一个共同的价值观。怎么样看待事物，包括怎么样看待市场，看待你的客户，看待股东，看待企业，如果形成共同的价值观，什么都好办，你的效率就高了。追求高效率，文化有非常非常重要的作用。比如我们公司强调的我们叫企业的精神，叫追求满意，永不满足，我们满意要各方面满意。作为一个企业，你的投资者、社会、你的客户、你的用户，包括政府都要满意，那么追求是无止境的。所以我们深入员工内心的东西，就是追求满意。我们要强调创新，怎么创新，我们公司总结了一个理念，大家都知道叫不断地打破平衡，不断实现创新。告诉大家这个创新，就是要打破过去的东西，平衡是相对的，不平衡是永远的，只有这样才能创新。

　　特邀主持人：您刚才说我们追求满意、永不满足，这个文化如果讲有的同事老不满足工资，觉得低，您怎么解决？我们文化有没有产生副作用的时候？

　　俞学锋：没有，怎么理解这个满足！我们告诉员工你的工资的增长必须和股东的收益的增长相适应，股东的利益增长了，员工的工资一样可以增长，如果股东的没有增长，你不能增长。满意是一个综合的，不是简单的理解这个满意，这就是一个企业，叫做一个利润分配的模式。你又要兼顾股东，还要兼顾员工，只兼顾股东不兼顾员工不行的，我们中国的国有企业很多都是这样，要分光吃光，不管股东的效益怎么样，我们公司强调股东的利益最大化。

　　特邀主持人：非常好！如果没有遇见你，我将会是在哪里？这是安佑的文化，洪总您怎么看？

　　洪平：我先讲任何一个企业必须要赚钱，每一个员工，必须为公司利润付出。如果公司有利润，才可以照顾股东，照顾员工，照顾客户，照顾这个社会。我们讲君子爱才，取之有道，但是我们赚钱的时候，必须合法、合情，合理，我们内部一直宣传一个概念，爱与感恩！我们很少谈到爱，谈仁，还是指由上对下的爱，但是没有表达出一个由上对下的爱。大家相处是相亲相爱，如果心中有爱，可以来自于同事，可以对你的客户，对你的上级。如果心中有爱的感觉，你自然会感恩。所以很多企业在讲忠诚，我常常跟员工说，我不跟您谈忠诚，你有感恩之心，你自然忠诚。所以以安佑来说，曾经跟我同样的公司，我们做了15年，我看到他们从开始到现在，可能换了七批人，我们安佑还是那批人，78%的还是那批人，我觉得感恩才可以达到这个结果。

　　特邀主持人：谢谢，我们在安佑的这个上面有一个感受。我看到《环球时报》写的一个报道，我们中国进入全球前500强的有一些企业，包括中石油，中石化等等。很多国际上的一些企业与我们合作的时候，给我们企业提出一个问题，中国的企业社会责任不行。刚才谈到了责任问题，社会责任包括环境污染，比如我们提出来生态平衡，保护环境。那么你的企业首先做生产，和生产带来的环境的影响，这是社会责任，不是为了搞公益活动、建希望小学，不是那样的，这个问题对中国的企业文化提出了很高的要求。甚至在一定程度上，责任已经是我们企业进入国际化，更好的发展品牌建造的一个重要的问题，体现一个文化的核心作用。谢总你们挑战集团的名字，挑战挑战，让人感觉火药味道很重，这个文化怎么做？

　　谢宁：迎接挑战，共享成功是主旋律。我们第一句话是说我们人和企业在这个地球上生存，挑战无时不在，无处不在。企业要接受挑战，市场要受到挑战，你个人也要挑战你自己，所以我们当时的定义我们向科技挑战、向市场挑战，向自己挑战。所以说我们第一句话这么理解，第二句话是共享成功，这是一个责任的问题。我觉得我们也是这样，共享和谁共享和客户共享，和员工共享，和股东共享，和社会共享。我们做的产品，也一定要对社会负责任，企业负责任，员工负责任，股东负责任。为了减少我们饲料，养殖的一个磷的排放，对我们的环境的一个很好的保护，我们牧业推出的一个产品可以代替国内的一个产品，也是得到一个专家的认可，我们一直立足于社会责任来做。我们挑战就是这样。

　　特邀主持人：非常好！让我们更深刻的理解挑战的含义。那么企业文化的这个话题，我们在座的哪一位发表一些高见，这个方面更深刻的理解。周总发表你的高见？

　　周玖付：我觉得各位嘉宾说的非常好，我觉得企业文化在企业发展过程当中，一定要想方设法成为企业的一个行动纲领。

　　唐守营：我是来自挑战集团的唐守营。在企业文化当中叫的最响亮的是这样一句话：“以人为本”。各自的企业家在各自的企业中如何实现这个承诺，应该是对员工和社会的承诺，您觉得如何来实现？

　　特邀主持人：一个企业要想做到真正的以人为本，首先我的理解要对企业的一把手，老板们，对灵魂上进行拷问，才可以真正做到以人为本。我想每个人回答一下，您如何可以真正实现以人为本，包括哪些方面，已经做的或者应该怎么做都可以？

　　林以耿：如果在我们公司的话，我们就是说每一个人都要认真倾听，每个人都有一个自己，你的立场，每个人可以提供一个宝贵的意见，大家可以做交流。不是单向的沟通，不是从上面指导下来一定要怎么做，下面有很多的环境，市场怎么开发，怎么做，他们认为可行，就可以做了，我们公司内部认为“以人为本”是一个很重要的操作模式。

　　李光玉：我觉得每个人都有自己的缺点，更多的看到自己的优点。喜欢跑的人做市场，喜欢安静的人做科研，沟通能力非常强的人做一些管理，这样的话可以做到以人为本，每个人的能力得到应用。可能经济达到一定程度之后，可以说重要的是实现自己的价值，我们企业关注这一点，希望可以做到以人为本。

　　特邀主持人：人尽其才，体现以人为本。

　　俞学锋：我们的企业首先员工为本，我们总结的实践是员工为本，用户为源，技术质量为生命。我们技术开发也有这样一个的理念，为人人提供发展空间，人人为企业创造优势。通过我们的实践，我们公司没有原料优势，没有资金优势，没有政策优势，在这种情况下先和广东的企业开始做。那个时候人家说宜昌的这个企业必定要垮台，因为没有资源。广东是改革开放的前沿阵地，我们没有，我们靠人才和技术创造了我们所有的优势，我们现在在中国是40%以上的市场份额，是中国的酵母的老大。我认为“人本”，首先第一个是要关心人的发展，特别是我们这样的高技术企业，生存不是一个追求的目标，到哪儿都可以就业，关键是他的发展。我们具体的工作要发展规划，每个人制定自己的发展目标，这是第一。第二是提供发展的一些条件，信息、培训等等。第三必须关注它的一些琐事，刚才说的要倾听他的想法等等，我们也做了很多。

　　洪平：一个企业一定要人来做，这个企业才可以更好。在我的管理的概念里面，第一个概念必须在制度面上大家感觉这个成败跟他个人息息相关，包括刚才讲的这些概念。第二我们觉得做得还不够，想推动一个东西，每个人有他的职责，每个职责可以引申出数据化的管理目标。把这样的动作，由下而上，开始训练他们对自己职责内容的评估，这个评估完了以后，整体的公司的关系来说，对每个人贡献，对每个人表现好坏，因为过程是自己定的，对自己来说会更好。这样会感觉到这个公司是自己的，像自己的家一样爱他，谢谢！

　　谢宁：我觉得在企业文化里面，以人为本在每个企业的文化里面都是出现的最高的。我觉得选人、育人，用人，留人，大部分的企业做到了选人，用人，选的时候很慎重。育人，留人可能没有注重，一个人在企业的时候往往希望得到一个提升，你需要培养，刚才说的人尽其才，更重要的一点是留人，留人很难。这个人刚刚来的时候，来用人，而应该在他发展之后，给他个更高的平台。我经常跟大家交流的时候说，实际上像一个父母对孩子一样，如果说20岁仍然当10岁孩子对待的话，跟他交流，给他报酬，你一定留不住的，他不会跟你公司在一起，我觉得以人为本，我们更应该关注育人和留人。

　　特邀主持人：以人为本说起来很容易，做起来真的很难。然而确实有很多的企业应该讲在以人为本，以员工为本方面做了大量的工作。这样的企业真正的最终可以感觉到企业发展的潜力巨大，员工的凝聚力，员工的积极向上的精神和整个企业的活力可以感受到。这个话题是每个企业家，也是每个企业可以真正走远的核心动力。

　　中国饲料专业委员会，和《饲料科技与经济》杂志社提出来的这种模式在这个行业也是第一次。虽然在座的人不多，但很多的企业可以在网上收看到这个节目，通过这个节目我们可以对“隐形冠军”有一个认识。这个概念是次要的，我们谈到真正如何企业从发展的目标、战略定位到整合资源，到我们如何进行内部的管理，到我们如何善待我们的员工，以及如何进行国际市场国内市场细分等等，应该讲做了非常精彩的交流。我们请来的企业家也各自展示了自己个人能力和智慧风采，也展示了我们所代表的企业在我们整个行业里面相应的领域所处的领导型的定位。可以推动我们今后整个全行业企业的互相学习，互相进步，对推动我们整个行业的发展，都将有很大的作用。所以中国饲料经济专业委员会，也决定今年年底的经济大会，将在员工最满意的企业，以及具有社会责任的公益企业两个方面，来推动企业的进步。在这两个方面将会是重点的研讨话题，我们要做出前10名的评奖，这也是我们在引导行业向这个方向发展。

　　我想今天在座的现场的朋友给予了积极的配合，尤其我们在座的企业家给予了很好的发挥。这期的《声音》节目就结束了，让我们用最热烈的掌声感谢我们这几位企业家真诚的演讲，感谢他们给予了我们智慧。

pgj0901

好文章，受益非浅。