中小饲料企业的营销现状与对策

胡运芳 · 发表于 2010-8-6 15:43:56

中小饲料企业的营销现状与对策

胡运芳

随着饲料企业竞争的加剧，为了生存和发展，我们必须时刻审视企业的营销现状与对策。下面笔者简单谈一下个人的一些浅见，欢迎大家交流沟通。

1、  用人

1、1现状

我们招聘员工时，常常强调德才兼备、品学双优，但实际中首先要认同企业的文化，也就是老板的文化，归零融入，简单地说就是听话。从世界观方面来说没错，但从方法论上事事都与老板一致，这个员工就没有被聘用的必要性，我们应改变英才=人才+奴才的观点。在用人方面，前几年流行了两本书《没有任何借口》和《自动自发》，都是从员工方面强调单方面的忠诚。忠诚是双向的，单方面的忠诚是不现实的，也是不道德的。在考核上，我们都相信并使用末位淘汰制，但末位总是相对的，而不是绝对的，况且任何时候都有末位，除非并列第一。

1、2对策

企业是由员工组成的，“企”没有人就只有“止”了，没有员工就没有企业。关于老板与员工的关系，我们不妨上升到“君、臣”来探讨一下。孟子早在几千年前就表述了自己的“民本思想”：“民为重，社稷次之，君为轻”，曾影响了无数个有所作为的封建君王，就企业而言是否应该“员工为重，企业次之，老板为轻”呢？唐太宗也有自己的心得：“民水也，君舟也，水能载舟，也能覆舟”，把君民关系做了形象的描述。雍正在奖惩方面也有自己独到的见解：“有心为善，虽善不赏（这是下属的本分）；无意做恶，虽恶不惩（这是做事的学费）”。否则，做事越多，错误越多；不做，永远都没错。企业和员工应形成长期或终身的战略合作伙伴关系，即同志关系。我们应从两方面认识这种关系，首先是孔子的“忠恕”之道：忠，就是把心放在中间，是从正面讲，“己欲立而立人，己欲达而达人”；恕，就是将心比心，是从反面讲，“己所不欲，勿施于人”。第二层面是：给其所需，予其所欲，换位思考，助人助己，帮助别人，成就自己。

招人的时候，要注重员工个人愿景与企业愿景的高度统一，不是单一的员工服从企业，而是员工与企业的相互适合，保证企业在合适的时间、合适的岗位招到合适的人才。然后，为每个员工做好量身定制的职业生涯规划，为他们负责，让他们知道进企业不易，出企业更难，这就解决了彼此的忠诚问题。在用人方面，孟子曾说：君使臣以礼，臣侍君以忠；父使子以慈，子侍父以孝。君礼臣忠，父慈子孝，快乐互动，根本不是单方面的苛求。日本企业员工的高忠诚度是与日本企业的终身雇佣制分不开的，企业再困难，宁愿工时减半、工资减半，而不愿所谓的“减员增效”；员工按时下班，家人就认为不敬业、没被公司重用、甚至没有发展前途；企业员工不使用企业的产品，就是对企业的背叛，是不忠诚，也是不道德的，自己都不用自己的产品，别人怎么用。考核的目的是成就人，而不是淘汰人，应把成就员工数而不是淘汰员工数作为管理者的考核指标。岗位接班人制度，任何岗位，没有培养好接班人，不准升迁，成就别人才能成就自己。曾国藩曾说：“干大事，接班人第一”，结果曾国藩、左宗棠、李鸿章成为晚清“中兴三杰”。三国时期，东吴生存的时间最长，是与东吴注重培养接班人分不开的，周瑜——鲁肃——吕蒙——陆逊。考核时上下级面对面的沟通，实事求是、肯定成绩、指出不足，订出下一阶段的发展目标及所需企业的支持，员工有申诉和越级上诉的权力，使员工心服口服，不再是领导单方面的独裁和自以为是。

1、3案例

2007年，中国饲料行业十大热门人物，第五位是铁骑力士的总裁冯光德先生，第七位是铁骑力士的董事长雷文勇先生。一个企业两个人同时上榜，且总裁在前，董事长在后，在业界前所未有。网络分析，不是统计不准确，就是雷文勇先生的人格魅力。同是2007年，铁骑力士又被评为最佳人本管理企业，雷文勇先生曾说：铁骑力士即造饲料，也成就人。做事先做人，员工素质有多高，企业才能做多大，铁骑力士的目标是培养一支适合企业发展的人才队伍，使企业成为学习型组织、思考性组织、创新性组织。具体做法有：公司员工每月有80元的书报费，并定期不定期交流读书心得；鼓励自学，本科每过一门，奖励200元等。铁骑力士是一个大家庭：公司为每个员工量身定制职业生涯规划，把工作分为78个岗位，管理、技术两条线，可跨部门学习，培养综合性人才；公司不景气时也不裁员，把员工当成家人，当成合作伙伴，闲时“放水养鱼”培训学习；公司为员工上社会保险，每月有医疗补贴，看病住院按75%——95%报销；公司很早就比其它单位多三个节假日，即清明节、中秋节、重阳节，让人尊老尽孝；公司每年评选“杰出人物”、“荣誉员工”、“好媳妇贤内助”、“好儿童”，每年召开家属座谈会，设立“家属培训基金”等。

2、  产品

2、1现状

大部分饲料企业仍是以企业为中心，不管客户需求，想当然、随大流，生产什么、销售什么。有些饲料企业则相反，名之曰以客户为中心，客户要什么饲料就生产什么，不管自己能否做好，成为来者不拒的大众情人。产品的标准不是以客户的需求为标准，只要符合国标、企标即可，即满足一定的营养指标：蛋白、钙、磷、水分、氨基酸等，能否满足客户的需求，客户是否赚钱与企业关系不大。饲料企业只卖饲料，只管企业自己的利润，不管其它。

2、2对策

饲料企业应以客户需求为中心，通过市场调研发现需求、引导需求、满足需求。客户不一样，畜禽所处养殖阶段不一样，所需产品的营养标准也不一样，应量身定制。饲料的国家标准、企业标准只是个基础标准，更高层次上应满足客户的需求。企业更应该根据自己的核心竞争力及市场需求，做好企业的定位，有选择地研发、生产饲料，并满足部分养殖户的需求，企业不能也不可能面面俱到。专心、专业、专注、专家，为客户创造更大的价值，也为企业创造更大的价值。

2、3案例

2000年，湖南某以高档猪浓缩料为主的饲料企业进入河南北部市场，其浓缩料价格在130-150元/40KG之间，而当时市场的饲料价格多在120元/40KG左右，市场启动缓慢。公司领导通过市场调研发现这一问题后，电告湖南总部申请开发经济性猪浓缩料，价格120/40KG左右，性价比略高于其它竞争对手。经济性猪浓缩料投放市场后很受客户欢迎，投资少，见效快，销量大增，约占公司总销量的一半，成功起到了河南北部市场，也为养殖户和企业带来了更好的经济效益。

3、  价格

3、1现状

饲料企业一般的定价模式是：饲料成本+企业利润+预留经销商返利=饲料出厂价，不考虑终端养殖户购买使用的总成本，以及能为终端养殖户创造多少价值。饲料企业因要帐难，一般都是现款现货，不赊欠，没有任何金融支持，把全部金融风险都推给经销商。同时，为了拴住经销商，稳住客户，企业还预留经销商的一些月底返利和年终返利，避免经销商的流失。企业与经销商的关系十分微妙，即离不开又矛盾重重，每年年底都成为经销商倒戈的高峰，饲料企业也无可奈何：天要下雨，娘要嫁人，由他去吧！

3、2对策

价格体系应采用市场倒推法，以终端养殖户接受的购买使用成本为市场零售价，减去企业预期利润，再减去经销商利润，就是饲料企业应控制的饲料成本底线。首先要考虑价格能否被终端养殖户接受，能否为经销商和养殖户创造利润，然后才是企业的利润。金融信贷问题，随着规模养殖和直销也成为饲料企业必须面对的问题。企业必须整合社会资源，采取政府+银行+公司+农户的方式，解决客户的金融信贷问题，改欠为贷，实现双赢或多赢。同时，留人现留心，预留返利解决不了客户的流失，反而会加大客户资金周转的困难，应把返利变成因客户创利多少不等的实实在在的分红，使客户成为企业真正的战略合作伙伴。

3、3案例

随着养殖规模的扩大，技术和资金成为限制养殖业发展的瓶颈，饲料企业或肉食品加工业，谁在这里发力，谁将主导整个养殖产业链。企业自有的金融信贷系统在国内企业尚不多见，但在国外如美国通用电气等都有自己的金融服务集团，为客户提供金融信贷支持。我国饲料企业能否与政府及金融系统合作，通过政府+金融+公司+农户的形式，养殖户以实物为抵押，饲料企业作为第三方担保，形成新的金融信贷模式，解决规模养殖的资金问题，为规模化养殖提供资金保证，使饲料企业重新主导养殖产业链。在这方面，新希望、六和的企业和政府的联合担保公司模式，很值得饲料行业借鉴。

4、  渠道

4、1现状

饲料企业一般的营销渠道多是针对散养，为了降低资金风险，都采用公司+经销商+养殖户的模式，渠道长，成本高，终端价格居高不下，影响终端养殖户的利润。随着原料价格的不断上涨，劳动力成本不断增加，饲料企业的利润不断下降，养殖业的利润也随行情起伏不定。经销商却旱涝保收，形成养殖产业链利润两头小、中间大的现象，当然，这里面部分利润是经销商为养殖户提供金融信贷的风险利息。此阶段饲料品种多以浓缩料、预混料为主，全价料也有一部分，营销半径较长，约150公路。

4、2对策

随着养殖规模的不断扩大，养殖户资金积累也不断增加，为增加自己的利润，都会抛开营销的中间环节逐渐向饲料企业直接进料。如果饲料企业能解决好金融信贷问题，这一趋势将很快到来。由于经销商的剔除，这部分利润无疑会增加企业和养殖户的经济收入，二者皆大欢喜。这时的饲料产品将逐渐向全价料过渡，为了减少运输成本和增加服务的方便性，营销半径将逐步缩短在50公里左右，以便企业精耕细作，实现企业与养殖户的双赢。

4、3案例

山东某饲料公司，主要以肉禽饲料为主。针对山东省肉禽规模养殖的特点，在山东每100公路建一饲料厂，并提出“微利经营，服务营销，近距离密集开发”的战略，对区域内规模养殖场进行密集开发，利用公司+农户的模式直销，仅一个山东省一年销售饲料500多万吨，成为国内饲料行业发展最快的企业。近距离密集开发，大企业能做，小企业同样可以复制。河南北部一饲料厂，主要以蛋鸡料为主，月销蛋鸡浓缩料3000多吨，仅周围几个乡镇，方圆不足30公里，月销量就1500多吨，占公司总销量的一半。随着养殖规模的逐渐扩大，全价料的近距离密集直销将成为饲料行业不可逆转的趋势。

5、  促销

5、1现状

现在饲料企业的促销手段都停留在原始阶段，主要是短期降价、实物促销等，同质化严重，企业争相攀比，养成营销员、经销商、养殖户的等、靠、要思想，促销就压货，一压就半年，企业应从战略角度重新定位。单一技能的人海战术，营销员多是从学校出来的学营销、畜牧、兽医的学生，技能单一，对付经销商还可以，对付规模化的养殖场的一揽子需求就有点心有余而力不足。饲料企业一般不做广告，且多以墙壁、自有报纸广告为主，没有形成“电视——报纸——墙壁”的“海——陆——空”立体广告攻势。

5、2对策

养殖规模的扩大，养殖场的需求也从单一的“买饲料”到“如何更方便赚取更多的利润”，要求饲料企业提供一揽子科学养殖解决方案。饲料企业必须由单一的饲料营销过渡到提供一条龙服务的服务营销，这是产业链发展的必然。服务营销也为企业营销人员提出更高的要求，必须由过去的“专才”发展到能满足养殖场综合服务的“通才”——场舍设计、种苗、饲料、养殖等，或某领域精深的高端专家人才，为养殖场创造更多的价值。随着产业链的延伸，肉食品变成产业链的终端产品，广告的发布媒体也发生了质的变化，工业品的“消费品”广告给我们提供了有益的借鉴。长城润滑油，“多一点润滑，少一点摩擦”，让长城润滑油走进千家万户有车族；微软、英特尔的电视广告，让微软、英特尔成为每一个电脑的标配。最近，新希望也在中央电视台做出了有益的探索。

5、3案例

从“促销——沟通——服务营销”，饲料企业走过了一个提供“合格饲料——科学养殖——健康生活”的道路。河南北部某肉食品加工企业，利用公司+农户的模式，提供种苗、饲料、管理、回收等一条龙服务，把养殖场变成自己的养殖车间，把养殖户变成了自己的养殖工人，把所有的风险都自己扛，保证养殖户每只肉鸡赚一元钱，极大促进了肉鸡养殖业的发展，也保证了肉食品的安全。一条龙运作，使养殖场对单一的饲料降价、促销有了很大的免疫力，养殖户不在乎最多赚多少，而在乎最少赚多少，赚起赔不起啊！

饲料工业品的消费品广告，国外也有可借鉴的案例，如日本农产的“光”牌战略。使用其饲料的“光”牌鸡蛋与众不同，视觉上蛋黄更红象咸鸭蛋一样，比普通鸡蛋更有张力；营养上，它含有一种微量元素。它采用了面向消费者的品牌传播战略，使用日本农产饲料的养殖场可使用公司注册的“光”品牌出售鸡蛋，价格是一般鸡蛋的二倍，市场占有率是日本的1%。没有“光”品牌，消费者难以识别鸡蛋的细微差别，也就没有多高达1倍的利润，养殖场也不会使用高价格的日本农产蛋鸡饲料。对日本农产来说，向养殖场推销品牌较难，但向消费者推广鸡蛋品牌较易。同时，日本农产，运用“光”牌鸡蛋加工食品，同样用“光”品牌向消费者销售，这样就形成一个“光”品牌产业链，通过产业链拉动饲料的销售，确保自己的行业地位。

6、  薪酬

6、1现状

现在饲料企业营销员的薪酬体系主要有三种，首先是小企业大多采用的承包制，销一吨料提成多少钱，其它一概不管，以减少营销费用，降低饲料成本。市场前期风险全部是营销员个人的，与企业无关，不利于营销员的过程管理，员工忠诚度低，凭能力吃饭，与公司有什么关系。稍好一点的企业则采用费用+提成制，基本任务、基本工资、超额有奖、完不成罚。基本费用解决了营销员的日常差旅费，企业与员工共同开发市场，企业加强了对营销员的过程管理。再好的企业采用工资+费用+提成制，工资代表了一个人的价值，是对员工的基本尊重，体现了企业的人本精神，能调动员工的主观能动性，增强企业的凝聚力及团队意识。

6、2对策

主要是从人本观念出发，把人特别是营销员作为一项投资而非成本，加强过程管理。第一，在前者基础上，加上奖金和福利保险，奖金是根据业绩而给的奖励，福利保险包括养老、医疗、人身意外及带薪休假等一系列措施，把企业当成一个家庭，有福同享，有难同当。第二，在前者的基础上加上培训与晋升，这是一个现代饲料企业与传统饲料企业的显著区别，培养人、成就人而非淘汰人，是造血而非吸血，是奉献而不是简单的索取，体现了企业对社会和员工应尽的义务和责任，没有后顾之忧的员工也会为企业创造更大的价值。第三，加上股份和分红，人为什么“宁做鸡头，不做凤尾”？人什么时候“不用扬鞭自奋蹄”？自己的事业！给员工一定的股份，让企业成为员工自己的企业，让员工成为企业的主人，企业兴旺，人人有责,荣辱与共。在行业平均工资福利的前提下，股份将保证员工的忠诚，我相信这比单方面强调员工的愚忠要好的多。

6、3案例

在中国饲料工业信息网上，看到某饲料企业留人八招，其中第三招是给员工赠股，公司实行智资股份制，把员工作为一项资本，对内部员工增股。公司董事长每年都拿出数百万资金给公司骨干赠送股份，让员工成为企业的主人，成为企业真正的战略合作伙伴。老板的同富心态，即提高了员工的忠诚度，也解决了企业的资金困难。河北深州某饲料企业，虽然没有增股或配股，但每年都拿出待分红利的20%奖励非股东员工，把企业的利益与员工联在一起，增强了企业与员工的凝聚力，使企业资产10年增加了10倍。

7、  管理

7、1现状

方法论是世界观的具体体现，思路决定出路，现在大部分饲料企业的管理方法的根本在于“性恶论”：人都是好逸恶劳的，没有积极主动性，只有在层层监控下才能老老实实地工作。这种世界观导致了以下过程监控方法的出台：每天一个固定电话或书信或传真，保证每个每个营销员每天必须在市场上，是否工作，鬼知道。这种方法，既造成营销资源的巨大浪费，又起不到应有的效果，反而引起逆反心里，反正你不信任我，干脆……月末总结、汇报、计划一大堆，营销员都说：出差累，开会更累。月末开会二三天，整天淹没在文山会海中，营销员忙于应对，公司也得不到实际有价值的东西。公司不了解营销员的工作过程，就会被营销员牵着鼻子走，其根本原因在于企业领导及营销主管只在公司遥控指挥，不下市场一线主动参与过程管理，只有参与，才能了解到真实的市场。

7、2对策

性恶论相反则是性善论，相信每个人都有积极工作、实现自我的愿望，公司只要帮助支持营销员，他们就会全力以赴地做好自己的工作，为自己、为公司创造出更大的价值。取消每天监控式的电话、传真与汇报，有事情随时随地与公司及主管进行多种方式的沟通，把被动沟通变成主动沟通，把公司变成一种支持力量而非监控力量，逆反心理自然瓦解。月末汇报、计划二页纸即可，成功点、失败点，经验与教训、下月计划，而汇报的基础则是营销工作日志，了解市场情况及思想动态。对策的关键是企业领导及营销主管经常深入市场一线进行走动式管理，主动了解市场情况，帮助的同时也起到监控的作用。目的不一样，结果自然也不一样，“失之毫厘，谬以千里”。

7、3案例

河南新乡某饲料公司，在营销过程管理中实行分层管理制度，片区经理每天向公司汇报，营销员每天向片区经理汇报，否则按旷工论处。某片区经理则灵活运用公司政策，取消营销员的日汇报制度，改为有事随时沟通，但手机必须正常开机，以便随时抽查，不开机或不在市场，以旷工论处。同时，加强自己的工作力度，经常对重点市场、客户、营销员进行走动式管理。管理的人性化，即调动了营销员的积极性，又保证了市场的健康发展，片区业绩稳居公司第一。

8、  市场

8、1现状

饲料企业的营销半径一般都在方圆150-200公里，公司资源平均分配，营销员每人一个市或几个市。结果，营销员满天飞，象猎人一样四处游荡，时间、差旅费都浪费在路上。经销商则象天上的星星，星罗密布，任其发展，广种薄收，总量也可以，但一平均则微乎其微。经销商销量小，运费高，利润低，价格高，毫无市场竞争力，品牌就成为可有可无的鸡肋。单一市场销量小，品牌的知名度、美誉度、忠诚度更谈不上，市场地位不稳，稍有风吹草动便灰飞烟灭。

8、2对策

养殖规模的扩大，饲料也逐渐以全价料为主，营销半径越来越短，约在50公里左右，才能保持良好的竞争力。市场近距离密集开发，一人一个县或几个乡，地毯式扫荡，由游手好闲的猎人变成精耕细作的农夫，形成区域绝对竞争优势，市场占有率做到25%-75%，才能站稳脚跟，有一定的话语权，不被市场所左右。根据企业规模和市场战略，锁住自己周围的根据地，做成某区域市场的大企业、大品牌，才能显著提升企业形象及品牌形象。在此基础上再向周围滚动发展，“星星之火，可以燎原”，不断扩大根据地规模，成为自己市场的第一品牌。

8、3案例

2000年，湖南某饲料企业进入河南北部市场。企业采取服务营销模式，营销员一县一人或多人，有猎手变成农夫，变成养殖户的顾问，建立根据地，形成区域绝对竞争优势，再滚动复制。在冀鲁豫三省交界处，公司以南乐、范县为根据地，以乡为单位进行密集开发。相邻区域错开品牌、品种，统一零售价格，村村点火，户户冒烟。2004年，南乐县10多个乡镇经销商，月销量260多吨，约占市场的30%，绝对销量第一，是第二名的2-3倍。南乐、范县成功后，又向河北大名、山东莘县滚动复制，在冀鲁豫三省交界处形成一片红色革命根据地。

通过以上八方面对中小饲料企业营销现状及对策的分析，希望能启发大家对饲料营销创新的思考，开创饲料营销的新局面。







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