【讲稿整理】案例分析：双胞胎，成功源于简单

曹锦萍 · 发表于 2010-7-23 10:31:53

双胞胎成功源于简单

　　案例背景
　　双胞胎集团是一家集饲料研发、生产、销售与技术咨询为一体的大型企业集团，集团总部位于江西省南昌市。经过最近几年的快速发展，双胞胎集团的饲料年产量达到了300多万吨，如此迅速的成长，不仅在国内饲料行业鲜见，在国际行业也不多见。最难能可贵的是，在双胞胎集团的成功路上，并没有发现特别复杂的管理学上的东西，他们的成功经验和做法是非常朴实的、实用的，这对很多企业都有很好的借鉴作用。
　　目前的双胞胎集团是以双胞胎集团有限公司为母公司，拥有江西双胞胎饲料有限公司、广西双胞胎饲料有限公司、江西双胞胎实业有限公司(江西上高)、江西双胞胎牧业有限公司(江西万年)、江西金苹果实业有限公司(江西吉安)、湖南双胞胎饲料有限公司、成都双胞胎饲料有限公司、广东双胞胎饲料有限公司、江西金苹果饲料有限公司、广东韶关金苹果饲料有限公司等10多家分(子)公司。

　　★主持人胡竑邠(九州互联董事长)：今天我们以景仰的心情来分享我们国内一家非常著名的成功企业——双胞胎集团的案例，去探讨一下这家企业为什么能够取得如此的成功。它的快速成长和巨大成功，到底有哪些值得我们借鉴的地方。
　　首先从战略上来分析，双胞胎到底在战略上有什么重要的决定以及如何坚持了他们的战略才保证了这家企业取得了今天的辉煌?

　　魏永刚(北京挑战天津思科福总经理)：我跟双胞胎集团接触的比较多一些，给我的感觉就是他们的人很敬业，也很义气。他们在市场操作上最成功的是品牌设计，特别是在市场氛围的营造方面，他们做的非常成功。无论是产品设计还是流程设计都能够打破常规，给人一种耳目一新的感觉，这样就能吸引更多人的眼球。
　　王中(辅音国际项目总监)：我对双胞胎关注较多，在细节上作了一些研究，但从战略层面关注的少一些。双胞胎提出一个战略目标，就是到2014年猪料销售量达到1000万吨。利用三四年的时间，从300万吨达到1000万吨，这本身就是一个战略上的规划。很多企业都有战略，但真正像双胞胎这样让战略落地并做的很好的并不多。我举两个例子，一是双胞胎敢于把几百个经销商集中到一起进行培训，而且培训时管理非常严谨，这在很多企业是不敢做的事情;另外一点，就是双胞胎对员工的一些要求很严格。他们要求员工来公司工作首先要有一个摩托车驾驶证，要有一辆摩托车，因为这是最基本的一个交通工具。而我们的很多企业不敢对员工提出过多的要求，因为担心他们跳槽。可以说双胞胎在执行方面保证了一个战略上的平稳。
　　主持人：刚才王中先生提到双胞胎的战略目标是到2014年猪料产量达到1000万吨，所有战略的关键词就在这里面，他的战略是非常明确的，就是集中精力做猪料，快速发展达到1000万吨。这才是一个简单的企业，一个成功的企业往往是这样的。
　　岳占华(北京摆渡咨训中心首席摆渡专家)：关于双胞胎的战略，从历史上看，我认为有三点，一是很重视创新，这主要体现在产品外形上的变化，比如他们的教槽料，在外形上看起来像饼干;二是非常注重企业的商业运作;三是企业的定位好，他抓住了时机，定位在只是做猪饲料，包括教槽料、浓缩料等等系列，要把它做到第一品牌。在这里，我有几句话总结一下，就是科技与商业的关系。科技是生产力，商业是发动机。凡是成功的企业都是生产力与发动机的有机结合。仅仅靠产品的创新是不够的，必须有强大的商业推动。企业是实现生产力的第一要素，但是商业这个发动机是实现生产力的保障。我认为企业应该搞商业策划，而不仅仅搞营销策划。
　　赵明(辅音国际首席顾问官)：如果从战略的角度来看的话，我可以用八个字来概括。就是双胞胎在聚焦、定位、简单和执着这四个方面做的非常到位。在聚焦方面，它有市场聚焦和产品聚焦;在定位上，它有客户定位和市场定位;在简单方面，它有模式简单和操作简单;在执着方面，它有一句话，就是打井的关键是要打基础。

　　★★主持人：作为企业的老总和决策者，制定战略是你的首要任务。对于战略的正确与否，高明与否，在今天可能我们并不知道，恐怕需要五年、十年以后，我们回过头来去看的时候，才能看的更加清楚。如果你不后悔，那么可能就是正确的;如果后悔了，可能就是错误的。如果我是双胞胎的鲍总的话，今天我回想起十年前做的决策，肯定应该感到欣慰。十年前双胞胎能够做出这样的战略决策，全力以赴做猪料，那么我觉得他首先是洞察到了中国畜牧业发展的一个长远的趋势。今天也许每个人都很明白，但十年前未必都十分清楚。十年前他们也看到了行业竞争的格局，以及作为一家中小企业能够成长起来的这条道路，站在华山之上人人都能看清通向华山的路，但站在山下就不能。十年前双胞胎能够看清自己的弱势和也许仅有的东西，并且能够选择一条正确的道路，最终到达山顶，这才是战略决策的高明之处。对于双胞胎战略我们不能学，因为我们不能回到十年前来重新做决策。但是双胞胎的成功绝不是仅仅战略决策的成功，因为十年前有同样决策的不只是双胞胎一家，但是我们今天看到的取得如此巨大成功的却仅此一家。那么这其中一定还有许多细节，这就是执行层面的问题。企业的一个战略、一个构想成熟以后，一定会从执行层面来考虑问题。在产品层面大家对双胞胎都很清楚，就是采取了非常简单的一个策略，生产专业化的猪料。现在请教各位专家，在产品策略方面，他们会有哪些优势，还存在哪些问题?双胞胎是如何把这些优势发挥到极致，又是如何避免这些劣势的?在产品策略方面，双胞胎到底有什么独到之处?他们又是如何解决平常遇到的一些问题的?

　　岳占华：对双胞胎过去的成功我们可以去研究，但是我们应该考虑他们未来能走多远，是否能走到山顶。有生就有灭，但变化却是绝对的，只有不断地适应环境的变化，及时地定位自己，确定很好的发展战略思路，然后去鉴别它，抓住机会，才能取得阶段性的成功。我们说现在双胞胎是有成就的，那么未来呢?有成就不等于成功，赢得未来才是真正的成功。不管我们现在的企业小到什么程度，只要你具备足够的发展条件，对内部条件和外部条件去认真地分析它，确定未来发展思路，也许未来成功的就是你。
　　王中：其实我对双胞胎最初的认识，是在一家饲料公司做总经理的时候，因为业务员要跳槽到双胞胎那里去，我才被迫地去研究它。从产品层面上来说，双胞胎并不复杂，它在产品策划上解决了两个最核心的问题，一个就是解决了仔猪拉稀的问题。当时很多业务员在销售的时候都在提炼卖点，可是很多企业在卖猪料的时候都出现小猪拉稀，而双胞胎在这一个方面解决的很好;另一个就是品牌的载体，我觉得它在产品研发方面解决了一个视觉上的问题。我从100种产品里面一下子就能把它认出来。
　　魏永刚：我认为产品的定位和精准化的设计都很重要。不论是大型企业还是中小型企业，在大的战略确定好以后，在执行的过程当中，在产品的定位上一定要做到专业、精准，这样我们才能在市场的竞争中占有一席之地。双胞胎也是这样，最早它是做禽料的，突然转产做猪料，而且做的非常成功，就是说它在大的战略上聚焦好了以后，在市场细分和产品定位方面，也做了大量的准备工作和研究。无论是产品的质量还是产品的外观形象，都能够给客户一个全新的展示。老百姓愿意尝试，尝试以后，发现它解决了仔猪料中最基本的东西，就是仔猪腹泻的问题。这样就能迅速地占领市场，而且在老百姓心中的口碑也非常好。通过信息传递使品牌的优势凸显。
　　赵明：一个企业，在资源一定的情况下，如果你把它放的地方越小，可能更体现出它的优势。一滴水落在树叶上是一滴水，如果把它放在沙漠上它可能什么也不是。这正是我们在企业创建的初期所要关注的。产品的本质并不是档次的高与低，而是稳定与否。而在中国这样一种单纯的生产条件下，如何把产品的质量做稳定了，最好的办法就是只做一样东西。

　　★★★主持人：双胞胎的战略确定以后，在执行当中最重要的就是产品的简单化。产品简单化是在做减法，这对于一个小企业是很痛苦的，假设一个饲料厂，你的产品一个月就生产三五千吨饲料，让你把所有其他的料都砍掉，集中精力做猪料，很多人说起来容易，但做起来很难。所以双胞胎在早期，能够断然地放弃其他产品，没有长远的想法是做不到的。在发展中期，双胞胎也购并了不少中小饲料企业，这些企业很少有专门做猪料的。那么双胞胎又会面临一个问题，他们在购并这些企业以后，他们正在生产和销售的那些家禽饲料怎么办?是实行饲料品种多元化还是坚持只做猪料?今天双胞胎还将会不断地面临这些问题。我想从每个层面、每个发展阶段，真正坚定不移地坚定自己的战略，做到这一点很不容易。企业的管理者和决策者都在不停地面临着挑战，面临着诱惑。
　　除了双胞胎在产品层面有简单和专业以外，在市场营销方面也有许多独到的做法，其中双胞胎的销售人员通常都是初中文化，并不是特别优秀的人才。但是双胞胎的销售人员人均饲料销量能达到200吨以上，这个水平在国内应该是领先的;人均年创利将近10万元，这在行业也是领先水平。那么在市场营销层面双胞胎是如何用二流人才打造一流的团队最后创造了超一流的业绩?我想单单从管理层面是解释不了这个问题的。销售和市场是不可分的。请各位嘉宾探讨一下，双胞胎在市场营销层面包括市场运作、策划以及销售管理等有哪些特别值得我们总结甚至将来能够借鉴的做法?

　　王中：双胞胎的策略很有意思，它把简单的问题复杂化，然后把复杂的东西简单化。双胞胎的很多业务员都是初中毕业的，这实际上给了我们三点启示，第一是初中生想法少，往往做事很踏实而大学生想法更多，想法多就意味着做法少;第二，实际上很多饲料企业都犯了一个严重的错误，就是要求我们的业务员都成为多面手、高手，沟通能力要强，还要勤奋，长相还要好，还要懂得礼仪。这样的话他们在很多领域都会发展的很好，而双胞胎是要求不同的人做不同的事情，你适合什么就做什么。它是让金字塔最下面的这部分人做业务员，因为这部分人的文化水平低一些，他要求业务员进入这个企业以后只做最简单的事。另外的一些人有的在讲课，有的在做技术服务。而很多企业并不是这样，让一个人既懂技术，又要懂销售，还要勤奋，我觉得不现实，有这种能力的人更适合去做总经理。第三，往往你让它变得简单的时候更便于考核，把复杂的问题简单化了。这也是它成功的一个秘诀。
　　魏永刚：对于双胞胎，我有一句话来总结，就是团队的力量。他们能够把合适的人放在合适的位置，发挥各自巨大的效率。我经常对我们身边的员工讲，希望你们把自己身边的事情做好。但我也不希望把能力太高的人挖过来，如果一个很聪明的人他只是把20%~50%的精力放在里面，那我还不如找一个稍微差一些的让他能把100%的热情投入到公司。另外，我对双胞胎的执行力也深有感触。有一次我去他们公司招标，我回来的第二天，接到他们总部打来的电话，说他们公司的王副总裁已经到北京了，希望来我们公司参观，因为他负责公司产品的设计和原料的考察。王副总裁到我们公司后爬上爬下地去看我们公司的设备，并仔细观察每一道工序。参观完我们公司以后，他又驱车到另外一家原料供应商那里去考察。从这个细节上看出这个企业很厉害。他们的领导层都这么认真负责，亲自出马，可想而知他们的基层员工会做的怎样，所以说他们的成功是应该的。
　　赵明：一个企业，当战略和资源一定时，这时候所需要的就是执行。双胞胎的人才可能不是一流的，他们是在用二流的人才做一流的事情，适才适用。这就等于说，让一个人去挖一个东西，当确定只有一把锄头而且告诉在什么地方挖的时候，那我所需要的人只要拿起这把锄头去挖就行了，而不是说还要拿到什么资格证才行。双胞胎在团队配合方面非常到位，配备的这个人就是用来专门作销售的，那个人就是用来做部门领导，召集大家在一起开会的，而我们很多企业在营销方面欠缺的正是这些。当企业的资源和目标一定的时候，我们所要做的事情就是执行。有的营销团队天天抱怨，为什么我们不具备这个，为什么不具备那个。其实当我们的资源只有一把锄头的时候，就不要想为什么不再拿一把铁锹过来，为何不开一个挖土机过来。
　　岳占华：在许多饲料公司里面，销售冠军往往不是那些大学毕业生或者专业毕业的。比如在挑战集团，销售业绩达到100多万的，只是一个高中毕业生。这说明什么问题呢?就是在人员的选择上，不一定是高学历的就好。我一直在想，我们读了那么多年的书，难道还要一直泡在销售这条基层路上?我认为这个人是失败的。对于销售这个工作我们可以在这里接受锻炼，但是我们不能停留在这项工作上。对于没有学历的人，他需要的就是执行力，这是选人的问题，但仅仅把这样的人选来还不行，你必须有用人的办法。你如果按照他是高学历有一定见识的人的用法，我想你可能就会失败。你必须要进行营销模式的设计，实际上，当进入技术营销模式的时候，它已经经历了市场调查阶段、传播信息阶段，一直到最后的成交，它是需要很长的过程的。在不同的过程中，是需要不同的人才的。你需要把营销流程化，然后把它分割开来，照不同的环节，对应不同的人才。再往后就是执行的问题了，在执行的过程中，一是要有执行的力度，二是要有执行的质量，三是要有执行的速度。光有速度还不行，如果他没有那方面的能力，马上执行，他做的结果是错的，这是不行的，还要有质量，要培训他。他具备这样的能力，马上行动才有可能实现。力度就是要做到检查。

　　网友(高辉)：有什么样的员工不是关键，而关键的是管理方法，适合的才是最好的。企业要发展，离不开人力资源的储备，不支持空降兵策略。
　　网友(何炬)：适才适用，人事相宜。
　　网友(zhou7550)：除了思想要先进，还需要踏实肯干。

　　★★★★主持人：双胞胎对目标客户定位精准，仅仅定位在100头母猪规模以下的养猪户，由于定位精准，所以营销工作相对简单。100头以下的母猪养殖户，他需要什么样的饲料，需要什么样的销售和服务，什么样的人能够和他沟通，就很容易理解。去哪里找到这些养猪户，市场重点在哪里，也就容易理解。我印象最深的就是鲍总讲过一句话：如果一个初中生都说不清楚的事，那么一个养100头母猪以下的养猪户又如何能听得懂?我觉得营销的核心应该是简单，越简单越可以很好地执行到位，越简单越容易重复，越容易复制。大家知道，这几年100头以下母猪的养猪户数量在缩小，但即便是在缩小，双胞胎认为仍然有足够大的市场空间，所以他们对未来五年的发展战略目标没有调整。由于明确的市场定位所导致的销售工作的简单化，使得双胞胎很容易地获得自己的销售人员，团队建设也非常简单。任何一个企业，如果你需要的人才都是高素质的，高教育背景的，或者需要综合技能的，那你的企业一定发展的不可能过快。因为培养这样的人才需要时间，最重要的是培养好了也很不稳定。只有能够迅速地、方便地从市场上获得人才，这种经营模式才可能保持这种高速的扩张。双胞胎能够在短短几年内取得快速扩张，跟他非常巧妙地回避了在企业扩张过程中遇到的最常见的一个瓶颈问题——人力资源问题有关。
　　我们今天在这个时间展望一下未来三到五年双胞胎到底会发展怎样，尤其他们到2014年达到1000万吨的战略目标能不能实现，有没有困难?大家都很清楚，目前有很多饲料企业往上游走整合饲料添加剂企业，以解决资源短缺问题;往下游走，通过各种方式锁定客户。那么双胞胎会不会像其他企业那样往上游走或往下游走做产业链?

　　魏永刚：我觉得任何企业，不论大小，它都是在解决问题中成长，同时我们的企业在发展过程中也会遇到各种各样的问题，我只能说寄希望于双胞胎应该走的更远更好。在遇到不同的问题的时候会采取不同的解决办法。双胞胎有这么好的基础，又有这么多的人才，我相信它将来一定会走的很好。
　　赵明：双胞胎要达到2014年1000万吨的销量，它必将受到以下几个因素的影响，首先要看2010年到2014年我们的养殖结构主体会发生哪些变化，因为整个养殖结构主体发生变化的时候会带来养殖市场需求的变化，而养殖需求的变化就会给企业带来很多的挑战。这几个挑战在哪里?我认为至少有三个转型，就看他们能不能在这几年里有没有一个完美的转型。首先是面临着一个市场的转型，然后是产品的转型，当然最重要的还是它的团队的转型。如果它的团队还是以现有的以初中生为主，我相信几年以后它一定不会适应的。
　　岳占华：外部环境的变化是必然的。双胞胎面临着随着外部的变化内部怎么变化的问题。我个人认为，如果他们仅仅依靠猪料，到2014年实现1000万吨的目标难度很大。
　　王中：一个目标的实现既取决于内部因素，也取决于外部因素。从内部因素来讲，双胞胎具备实现1000万吨的一个实力。第一，双胞胎已经具备一个良好的商业模式，有商业模式，它就可以进行复制;第二，足够的人力，它本身对人力的要求不高，很容易获得人力资源;第三，有足够的市场容量支撑它来实现。我们发现，许多企业不断建分公司但对经销商不好控制，而双胞胎在一些地方一个乡镇就设立了三四个经销商;第四，在双胞胎内部只有一个声音，他们的目标很明确，做事很专注。但我认为双胞胎也面临着一个极大的挑战，就是万一有一家与它实力相当的企业启用他的模式怎么办?因为我们对它的方法太熟悉了。

　　★★★★★主持人：要预测2014年或未来十年双胞胎能够达到什么水平，能否实现2014年的战略目标，我想就像球迷预测南非世界杯足球赛谁能获得冠军一样，存在很大的难度。但是我认为，双胞胎目前赖以增长的这些因素，包括外部的和内部的因素似乎依然存在。即便100头以下的这种规模的养猪市场在萎缩，即便缩小到只有1亿头，仍然会有5000万吨的饲料支撑，1000万吨也不过是20%，所以如果仅仅定位在100头母猪规模以下的市场，尽管市场空间在不断缩小，但依然足够，实际上达到20%的市场占有率可能边际难度会越来越大。那么进入100~300头规模的猪场，未来肯定是一个更大的市场。这个规模市场将来会增加一些，这个规模的猪场会有2~3亿头猪，理论上会有1~2亿吨饲料支撑，那么任何做饲料的企业如果没有在100~300头猪场里打主意，很显然对市场缺乏最基本的前瞻性。但正如赵明老师讲到的，双胞胎面临着一个更大的问题，就是现有团队能否适应100~300头猪场，这个市场与100头以下的猪场有本质的区别，应该需要有多年养殖经验的专业人员。他需要的不仅仅是产品，而是一整套的解决方案和系统工程。能否打造一个服务的平台，可能是双胞胎面临的一个巨大的挑战。但是我们也不妨期待双胞胎现有的团队经过几年的努力和培训恰恰能够适应新的市场的需要。至于双胞胎所需要的一些内部资源，资金也好，其他的也好，我想足够了。估计双胞胎上市应该是很短的时间问题，资金不会成为它发展和扩张的瓶颈。就市场空间而言，双胞胎目前仅仅局限在几个省，真正给双胞胎带来盈利的企业只有寥寥十来家，但规模巨大，所以不管市场空间、目标客户群、资金等各方面，看起来能够支撑双胞胎保持较快成长的外界因素似乎都占有了。今年如果双胞胎能够达到400万吨的产量，那么要想在未来三年达到1000万吨其实增长率并不高。2011年增长50%那么就可以达到600万吨，第二年增长30%就可以达到800万吨，第三年只需要增长10%就可以达到1000万吨。因此我感觉真正影响这个战略目标实现的可能是内在的因素，当然外部市场变化多端，一些因素难以估计。但不管怎么样，我们今天是以一种球迷的心态，我本人是以一种非常尊重和景仰的心态来和各位嘉宾一起分享和探讨双胞胎的一些成功经验和做法，最后让我们共同祝愿中国饲料行业非常独特非常有魅力的企业在未来取得更大的成就，祝愿双胞胎能够实现这一战略目标。

　　(本刊据中国畜牧人网站主办的“2010畜牧人-企业战略发展高层论坛”现场录音整理，未经文中所涉及的各位专家本人审阅，标题为编者所加)

（文章版权归畜牧人所有，由《北方牧业》颛锡良副总编根据现场情况和录音整理，未经演讲者核对。特此致谢《北方牧业》的关注和支持！）