从成长到成熟（如何打造百年老店）

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[p=30, 2, left][font=黑体][size=15.5pt]一、成长问题：青春期的普遍困惑[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]如果要向成年人问及人类幼儿、儿童和少年三个年龄阶段，你最喜欢哪个的话，恐怕大多数成年人都会说喜欢幼儿。如果再追问为什么会喜欢幼儿的话，恐怕大多数成年人几乎异口同声地说：因为他们可爱。在人们的现实生活中，相对儿童的调皮和少年的叛逆，幼儿得到关爱的真正原因就是他们听话，听话就意味着可以得到掌控。最令父母们头疼的恐怕就是对青春期儿女的管理，这是为什么呢？[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]作为处于成长期企业的管理者，与作为正值青春期儿女的父母面临着同样管理难题。但几乎都会犯同样的错误，那就是忽视被管理者（儿女和企业）的阶段性特征：[b]依赖与独立的冲突！[/b]如果用一个较为恰当的概念来表示这种管理现象的话，那就是“青春期的困惑”。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]如果你的管理对象不是儿女而是企业的话，还要再加上“企业转型”才能表达准确，那就是“企业转型：青春期的困惑”。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=黑体][size=15.5pt]二、转型根源：依赖性的深度剖析[/size][/font][/p][p=30, 2, left][size=13.5pt] [/size][font=宋体][size=13.5pt]“一切问题都是成长带来的！”如果那些正处在相互抱怨和指责的成长型企业的管理者，都能深刻理解这句话的含义，那么中国大多数成长型企业都能够面对其成长障碍，从而可能找到持续发展的办法和策略。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]进一步讲，成长型企业一切问题的本质都是“依赖感”带来的！那么从人类面临青春期难题时的类比中，可以寻找到更有说服力的解释。当人们到了青春期的年龄阶段时，那些获得溺爱的孩子因为父母提供的依赖性，会使孩子更显得具有叛逆的性格特征，更难于融入社会，更难得到管理。这些叛逆性格特征的背后，是孩子在青春期摆脱依赖、走向独立“从成长到成熟”的天性使然，是人类不可违背的成长规律。在某种程度上可以说，青春期少年大量犯罪和自杀的现象，其罪魁祸首可能就是父母亲对孩子的过分溺爱。反倒那些不怎么受到父母溺爱的孩子更容易[/size][/font] [font=宋体][size=13.5pt]“走向独立”，更可能尝到独立成熟的“甜蜜自我”，从而免受“摆脱依赖”的痛苦挣扎，也就更容易融入社会，更容易得到家庭和社会的管理。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]企业如人！处在成长阶段的企业，大都会面临像人类[/size][/font] [font=宋体][size=13.5pt]“青春期”[/size][/font] [font=宋体][size=13.5pt]一样的转型阵痛，这种转型阵痛是企业走向独立和成熟自我的必经之路。在我所接受过、服务过和研究过的大部分成长型企业，却都不约而同地陷入了伴随着成长带来的管理问题的恶性循环之中，譬如成长型企业的“职业经理三步曲现象（一见钟情、相互猜疑、不欢而散）”，人才梯队障碍（内部元老提不起、外聘人才靠不住、后备队伍跟不上），以及严重的推诿扯皮和执行乏力问题等等。这一系列问题的背后是如何摆脱“传统依赖性”的种种困惑。因此，创造“独立性”，必然是其成长型企业转型的基础课题。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]成长型企业的“依赖性”往往隐藏得很深，不易发掘。这种依赖性包括：企业与企业家对曾经让自己成功的原有资源、机会和经验的过度依赖；创业元老对创业企业家的依赖（主要体现在创业元老缺乏自主意识，习惯老板一竿子插到底）；员工对公司的依赖（主要体现在等、靠、要的工作态度）；下级对上级的依赖（习惯于上级的指导与干预）等等。这种“依赖性”现象的存在，与通过引进职业经理、建立不依赖于能人的流程制度所倡导的“独立性”有着极大的组织冲突。这种“依赖性”势必造成创业老板、创业元老与职业经理的权力博弈，甚至形成敌对立场。譬如在不少民营企业中存在着职业经理和创业元老两派的亚文化现象，这也是成长型企业难以引进和留住职业经理（空降兵）的问题根本。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]企业命运掌握在谁的手中？企业如何不依赖于创业企业家而独立运营和健康发展？笔者的成长型企业转型“独立性”问题思考和理论，探索的是企业转型深层的企业生命周期的理论内涵。这些理论内涵涉及企业组织授权背后的系统管理原理，包括组织结构的重新设计和权力结构的重新安排，以及业务流程的重新梳理和管理流程的合理配套等。可以说，企业转型与升级的推动和实施，在一定程度上是成长型企业走向独立和成熟，从而实现企业规模化和可持续发展的成功保证。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=黑体][size=15.5pt]三、轻松转型：独立性的前提入口[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]“企业转型从什么地方开始？”大部分成长型企业在推动其转型过程中，理论界和企业界普遍认为企业家经营境界和管理层次的提高起着决定性的作用。这可能是大量成长型企业的企业家和管理者容易产生困惑的地方，也是企业目前对一些名牌大学的教授和管理专家讲授领导力课程比较热衷的原因。这种转型期的企业对领导能力提升的热衷，往往使许多成长型企业的企业家采取和强化“自上而下”的、专制的管理方式实施组织变革，从而形成[/size][/font] [font=宋体][size=13.5pt]“自下而上”的、来自基层极大的的变革阻力，甚至是劳资的利益对抗，从而使企业的组织变革中途而废，并以失败告终。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]“企业转型从独立性开始！”。这是笔者在从事多年企业转型理论研究和咨询实战中，感悟最深的、发自肺腑和极负责任的一句话。如果不能深刻认识和理解企业的“独立性”，那么，单一的领导力提升造成的直接结果反而强化了成长型企业对企业家个人英雄的“依赖性”。最终结果是什么呢？科学授权、自我管理、团队协作和流程再造等现代管理理念和方法就成了时髦的管理名词，很难转化为真正的企业行为，就只能草草给出“理论的东西不实用”和“不适合企业现状”这样的结论，也就只能给自己找个变革失败而下的台阶，以及找到拒绝变革的借口了。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]当然，在这里我并不是否认企业家领导力的作用。领导力虽然是一种能力的体现，但这种“领导能力”往往被误解和放大为“驾驭人心”的政治权谋和个人英雄，这是与现代管理理念和科学背道而驰的。在现代管理中，领导力更多突出的是企业领导者所扮演的支持与服务角色，这种角色更多体现的是支持、授权、责任和使命，而不是一种政治和权谋，更不是强权、专权和专制的个人权威。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]企业转型与变革的成功推动，一般要遵循美国变革管理专家勒温变革三步曲理论：解冻、改变和再冻。“解冻”就是要做好企业变革前期有关人的工作，塑造好变革的必要性和紧迫性氛围，从而解除员工对变革的抗拒。在这里，笔者要谈的企业转型入口就是勒温变革三步曲中的、“自下而上”的“从依赖到独立”的前期解冻。就是通过前期倡导“独立性”来实现顺利的、科学的组织化授权，使企业对创业者个人能力的依赖，转型为独立的、持续的、可以传承的、强大的团队能力。从而通过使企业对外部资源和机会的依赖，转型为独立的、持续的、可以传承的、强大的文化和制度能力。随着企业团队和制度能力的不断改善与进化，使企业从弱小的成长状态，走向强大的、成熟的、辉煌的事业巅峰。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=黑体][size=15.5pt]四、成功转型：互赖性的体制成熟[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]企业转型在中国企业界不断升温的普遍现象，是对内部管控的热衷。甚至有不少企业简单地把内部管控当作管理转型，有很多咨询和培训公司还冠以战略管控、绩效管控、流程管控、母分子管控等国际成熟大企业的管理概念来渲染管控的重要性。这些诸多管控概念和行为背后无非是审计检查、关键控制、过程监督等管理控制手段。如果这些管控手段，如果不能与企业与生俱来的灵活性与创新精神相互融合，就很有可能会扼杀支撑成长型企业生存的生命活力。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]如果要定义企业转型成功的标准，笔者认为应该是完善的管理制度、强大的人才梯队和高级的产业形态。大部分民营企业的前期成功，不是企业真正意义的成功，而是企业家个人的成功，这种个人成功的企业很难得到持续的传承。企业真正意义上的成功是通过转型所实现的“从依赖到独立”的制度成熟，而制度成熟的所体现的就是企业自身与所处环境所形成的灵活适应和共生共存——相互依赖性。这种“互赖性”体现在两个方面，一是企业通过完善的管理体系实现内部的组织互赖——内部形成相互支持与依赖的团队协作，并从初级的部门之间的管理协调，到高级的跨部门之间的流程协作。二是企业通过成熟的战略模式实现外部的产业互赖——外部市场形成相互依赖的产业系统，从初级的企业之间的竞争拼杀，到高级的企业之间的竞合生态。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]总之，成长型企业顺利转型必须结合企业生命体的成长规律来设计和布局变革过程，使成长型企业从过去对外部资源和企业家精神的幼稚依赖，到制度和团队体制完善的成熟独立，最终形成组织的内部能力和外部环境的互赖共生与与谐发展。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][b][font=宋体][size=15.5pt]五、转型之舞：可持续的必然选择[/size][/font][/b][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]解决当今成长型企业的管理难题，必须站在企业转型的角度，才能找到治本之道。而解决成长型企业转型难题的根本，必须掌握企业生命体的成长规律。当前大量成长型企业虽然在解决自身问题、提高管理水平和推动二次创业方面，做出了相当大的努力。但由于缺乏整体的、基于成长规律的成长型企业转型理论指导和成功的转型实操模式，许多成长型企业还是走了不少弯路，并付出了极为惨痛的代价。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]笔者从事多年成长型企业的管理咨询工作，对企业成长规律和转型理论进行了大量深入的研究。不但掌握了企业转型的理论体系，而且在具体的成长型企业的咨询实践中，积累了丰富的咨询成功经验，抱着对成长型企业规模化和可持续发展的使命和责任，专业从事成长型企业转型管理咨询服务。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]根据转型理论的指导，笔者实战型的“转型之舞咨询模式”有三个基本步骤，可以供成长型企业和理论界参考交流。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][b][font=宋体][size=13.5pt]第一步、解困局：导入系统化的自控型管理。[/size][/font][/b][font=宋体][size=13.5pt]主要通过现代经营理念灌输、现代组织结构改善、高效管理会议辅导、系统过程方法掌握四大部分，能够彻底解决成长型企业的六大管理难题：放权障碍、管理错位、职责混乱、组织冲突、推诿扯皮和执行乏力。实现“从依赖到独立”的现代授权式的自主责任、自动免疫和自我改善的自控型管理，形成企业业务单位独立的、自控型的组织运营。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][b][font=宋体][size=13.5pt]第二步、建平台：构建整体化的管控性平台。[/size][/font][/b][font=宋体][size=13.5pt]主要通过应用文化入口解冻、战略引导变革、组织固化再冻三个科学有效的经典变革步骤，实施整体的、系统的管理变革，真正使企业从经验的、传统的、难以适应未来变化的经营套路，通过“从独立到互赖”的制度设计，转型为专业的、前沿的、市场和未来驱动型的管控模式。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][b][font=宋体][size=13.5pt]第三步、选路径：实施可持续的战略性扩张[/size][/font][/b][font=宋体][size=13.5pt]。主要通过整体化的管控体系，使企业摆脱因害怕变革、经验导向、传统守成的典型成长路径，即坚决抛弃“不改变企业是等死”的路径选择；规避盲目扩张、资源和能力稀释、管理失控的问题成长路径，即扬弃和升华“盲目改变企业是找死”的路径选择；通过成长转型创造基于核心竞争力、市场化驱动、战略性资源高度整合的协同成长路径，使企业步入成熟健康、持续的良性发展循环。[/size][/font][/p][p=30, 2, left][font=宋体][size=13.5pt]　（作者畜牧狼才网特聘专家魏老师，长期从事成长型企业转型研究和实战咨询，形成了成熟的成长型企业转型理论体系和操作方案，希望能与企业优秀的企业家、管理人员和学术界建立联系，通过转型共同推动中国成长型企业的规模化和可持续发展，联系QQ：[/size][/font][size=13.5pt][url=mailto:pw-0332@163.com]827529488[/url][/size][font=宋体][size=13.5pt]）[/size][/font][/p]

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在中国做到百年企业还是有些难度的。