蓝海战略与饲料营销（7）

胡运芳

第七章           克服关键组织障碍

企业制定了蓝海战略后，关键是执行。由于蓝海战略的低成本差异化及独辟蹊径，就更加大了执行的难度。主要体现在以下四方面：一是认知的障碍，如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。二是有限的资源，即如何协调战略执行与有限资源的矛盾。三是动力上的问题，如何鼓动关键人士快速行动？四是组织政治上的障碍，消除战略变革中的反对势力，保证蓝海战略的顺利实施。这就引出了蓝海战略的第五条原则：克服关键组织障碍，将蓝海战略贯彻在行动中。



图7-1   战略执行的四个组织障碍




注：蓝海战略要点

冲破四重障碍有一个好的方法，即引爆点领导法。这个方法提示我们：在任何组织中，当数量达到临界规模的人们以信心和能力感染整个组织实现一个创意时，根本性的变革就会发生，要让人们行动的关键是集中，而不是分散。在每个组织中，都有一些人、行为、活动对组织具有超凡的影响力。要只执行蓝海战略，并节约资源、减少时间，就要集中力量利用组织中具有超凡影响力的因素。

使用引爆点领导法要正视下面几个问题：哪些因素或行为对打破现状起到超乎一般的积极影响？能使企业的每一元钱都起到最大的作用？能鼓动关键人物雄心勃勃执行改革？能拆除战略执行的拦路虎，即企业政治上的障碍？只要全心全意集中在这些具有超凡影响力的关键点上，才能低成本冲破影响企业执行蓝海的四重障碍。

  一、冲破认知障碍

在企业变革中，最艰巨的任务莫过于让人们意识到战略变革的必要性并认同其原则目标。很多经理人只是引用数字、目标，但效果往往不如人意。因为数字与基层员工的世界相去甚远，而他们正是企业需要争取的力量。好的业务部门认为自己做的不错，需要变革的不是自己；差的业务部门因为对职位的担忧更易去寻找新的工作机会，而不是努力解决企业的问题。引爆点领导法会直指具有超凡影响力的行为，让人们亲自体验到严酷的现实。有关研究表明，人们对看到和体验到的事物会记得最清楚并做出最有效的反应，正所谓“眼见为实”。就体验来说，正面刺激强化行为，负面刺激改变态度和行为。简单说，如果一个孩子一哭就能得到父母的关注，并满足他的一些需求，孩子就会越来越爱哭；反之，父母对一些不合理的哭闹置之不理，达不到孩子预期的效果，孩子自然不会再对牛弹琴。引爆点领导法，就是致力于人们从内部自觉推动思想上的转变。领导者不是依赖数据推翻认知的障碍，而是用现实让人们体验到变革的必要性。

2000年，湖南某饲料集团相继在安徽合肥、淮北建了两家饲料企业，时间相差不远，经营却有天壤之别。合肥公司蒸蒸日上，月销量已突破千吨；淮北公司则发展缓慢，徘徊不前，受到总部的批评。淮北公司到合肥取经：合肥公司月销量1000多吨，主要集中在3-4个县级市场，一个县最多的能有20多个乡村经销商，一个经销商销售3-4个饲料品种。精选经销商、市场、品种，网络下沉，公司集中人力、物力资源打歼灭战，形成区域市场绝对优势，再向周边市场滚动发展，效果显著。不比不知道，淮北公司找到了自己的差距：自己仍实行的县级总经销制，且经销商多在县城、甚至市区，并经销公司所有的饲料品种；营销人员满天飞，面积不小，网点不少，都是一些长不大的侏儒；一月几百吨的销量，象胡椒面一样，撒在皖北、豫东、苏北地区······淮北公司迅速统一思想、调整战略，以自己附近的淮北、宿州、商丘、徐州为根据地，精选养殖旺区，精耕细作，没有几个月，销量就有了很大的起色。

事实胜于雄辩，把好的和坏的事实摆在人们面前时，才能产生难忘的体验，引起内心的震动，改变自己固有的认知模式，从而推动蓝海战略的顺利实施。

二、跨越资源障碍

当企业的员工接受了战略变革的现实、并认同新战略的方向后，很多领导面临着资源有限的问题。常规做法是：要么停止战略变革，要么向董事会或社会争取更多的资源，使变革遥遥无期。我们如何以现实的资源实施战略变革呢？引爆点领导法所做的不是争取更多的资源，而是全力让我们所拥有的资源价值翻番。在这一点上，有三个具有超凡影响力的因素可供我们参考，以解放现有资源，实现价值翻番。这三个因素是热点、冷点和互通有无。热点是指那些投入少、效益高、潜力大的活动；冷点是指那些投入高、对效益影响小的活动；互通有无是指将各领域的剩余资源互相置换，填补各自的资源不足，以取得更大的经济效益和社会效益。

饲料企业营销管理的热点，根据20/80定律，就是那些为企业带来80%利润的20%的市场及客户，冷点则相反。互通有无，就是把非重点市场及客户的部分资源，重新抽调到重点市场及客户，以便产生更大的销量和利润。剔除或减少在边远或非重点市场的营销资源，增加或创新重点市场的营销资源，只是把营销资源重新配置，其资源总量基本不变，但企业的销量和利润则明显提高。

三、跨越动力障碍

要想达到企业的引爆点，执行蓝海战略，我们必须让员工清醒认识到战略变革的重要性，并指明如何以现有的资源实现变革，更重要的是如何以低成本迅速调动广大员工的积极性。大多数企业领导认为，要实现伟大的蓝海战略，必采取自下而上的大规模动员活动，然而这必是一个笨拙、昂贵、耗费时间的过程。还有其他方法吗？引爆点领导法不是将改革的重点四处分散，而是反其道而行之，寻求高度的集中。主要集中在三种具有超凡影响力的因素，以调动员工的积极性，也就是我们所说的中央瓶、鱼缸管理和任务微型化。

对准中央瓶，就是对准企业中有关键影响力的人物。他们是企业中自然的领袖、受人尊重、有说服力，有能力开启或堵塞通向关键资源的通道，就如同保龄球运动中的中央瓶，击中它，其他瓶子就应声而倒。这就使我们不必去对付每一个员工，但最终每个员工都会被触动和改变，也使我们比较容易锁定并调动他们的积极性。

将中央瓶置于鱼缸中。要想持久而有效地调动中央瓶人物的积极性，关键是不断将他们置于聚光灯下，让人人都可以看到，这就是我们所说的鱼缸管理。中央瓶人物做什么、不做什么、效果怎样，都象鱼缸中的金鱼一样清楚可见，落后的人在鱼缸中无所遁形，先进的人也能在公平的舞台上绽放光芒。鱼缸管理的成功，必须以透明、包含各方和公平过程这三方面为基础。

河南新乡某饲料企业，在每月全体营销人员的例会上，都要张榜公布每个片区及营销员的工作业绩：客户数量、销量及利润及排名等，并评出最优秀的片区经理和营销员，客户的增减、销量利润的升降都一目了然。强烈的业绩表现文化使营销人员形成一种比、学、赶、帮、超的积极氛围，每个片区经理和营销员都不愿在其他同事面前丢人，都想在领导和同事面前露脸。同时，全体营销人员的参与，也加强了整个评选工程的公平性、透明性，客户数量、销量目标、利润指标也成为每个营销人员的努力方向。

将认为微型化推动组织自我变革。为了使企业目标触手可及，我们必须把它分为若干部分，分别与每个营销人员挂钩。每到岁末，企业都要公布下年度的企业营销目标：客户数量、销量计划、利润指标。营销部门还必须把营销目标分解到各月、各片区，再由各片区分解到各营销员，使企业目标切实可行。于是，企业目标也由总经理和营销总经理转移到全体营销人员。

四、推倒政治障碍

组织政治是企业生活中不可回避的事实，即使一个企业已达到了执行战略的引爆点，仍会有强大的既得利益集团反对亟待进行的变革，而且，这种抵抗可能破坏甚至颠覆战略的执行过程。要降伏这些政治势力，引爆点领导法要将精力集中在三件影响力超凡的行动上：借天使之力、让魔鬼闭嘴、管理层要请个谋士。天使，指那些在变革中获利的人；魔鬼，指那些在变革中受损的人；谋士，指那些在企业中深受尊敬的知情人，知道谁支持，谁反对。

2004年，湖南某饲料集团公司各子公司总经理进行轮调，河南子公司又迎来了新的总经理。为提高营销人员的积极性，计划调整营销员的薪资结构：降低底薪，加大提成比例，结果遭到营销员的冷遇。总经理首先请营销副总经理做谋士参与改革，保证其既得利益，了解谁是将受益的天使，谁是将受损的魔鬼。不要孤军奋战，在更高级别、更广范围内争取支持，共同奋战。认清支持我们的人和反对我们的人，不管中间那些人，并想办法使处于两头的人获得双赢。首先和天使结成广泛的统一战线，团结中间员工，孤立反对者，这样，我们就可以不战而屈人之兵。随着薪资体系的改革，大部分营销员的工资也得到提高，特别是那些优秀的员工，良好的改革效果也使反对者心悦诚服。

图7-2   常识定见与引爆点领导法的比较

        常识成见与引爆点领导力

     雇员大众

传统的组织变革理论是去改变大众，因此变革努力的重点是推动大众，这就需要非常多的资源和时间

常识成见

公司

极值

极值

引爆点领导法

   公司

为了改变大众，需将重点放在极端上：即那些对绩效有非凡影响力的人物、行为和活动。这样，就能以低成本迅速实现战略转型






注：蓝海战略要点

如图7-2所示，关于战略变革的常规理论强调转化大众，变革的努力也集中在大众上，即使投入很大的时间和资源，也很难确保成功。引爆点领导法则反其道而行之，为改变大众，先集中力量去改变极端的人和事，也就是能对企业施加超凡影响力的人物、行为和活动，通过转变极端，就能低成本迅速改变企业的核心部分，以顺利实施蓝海战略。

万马奔腾

很精彩，谢谢。