蓝海战略与饲料营销（6）

胡运芳 · 发表于 2010-6-21 14:18:04

1、  六个效用杠杆

要测试一项创意能否提供杰出效用，企业应检查自己的产品和服务能否消除顾客与非顾客的买方体验周期中最大的效用障碍。最大效用障碍常代表着开启杰出价值最大化的机会，图6-4展示了企业怎样才能找到令人信服的热点开启杰出的效用。把我们建议的产品或服务放在买方效用定位图的30格效用空间定位，我们就能清楚看到新的创意怎样才能创造与现有产品或服务不同的效用，并去除将非顾客转为顾客过程中最大的效用障碍。如果我们的产品或服务与其他企业的落入一个或同样一些效用空间，那么，我们的产品或服务就不是蓝海创意。

图6-4 发现买方效用障碍（去掉横轴维修项）

购买
配送
使用
修配
抛弃

消费者生产率：消费者生产率所面临的最大障碍来自哪一个阶段？

简单性：简单性所面临的最大障碍来自哪一阶段？

方便性：方便性所面临的最大障碍来自哪一阶段？

风险：减少风险的最大障碍来自哪一阶段？

乐趣与想象力：获得乐趣与想象的最大障碍来自哪一阶段？

环保性：环境和谐性的最大障碍来自哪一阶段？

二十世纪八十年代，正大集团的猪浓缩饲料151，优质高价，并使用企业推荐的配方加玉米、麸皮，养猪户自己配制，使大部分生猪散养户望而生畏，退避三舍。以买方效用定位图分析，它只占据了顾客生产率一栏。但对大部分生猪散养户而言，最大的障碍不在于能否进一步提高养殖效益，而是怎样改进猪浓缩料使用的简单性和方便性。在这两方面，我国民营饲料企业希望集团却一击而中，它研制的猪浓缩料——希望精，不改变生猪散养户的饲喂习惯——剩饭、野菜，只是一头猪一顿抓一把搅拌均匀即可，不用按一定的比例加玉米、麸皮事先配合。希望精杰出的效用和使用的简单方便，很快打开了市场，希望精也成了我国猪浓缩料的代名词。

使用买方效用定位图的目的，就是检查我们的产品或服务，能否象希望精一样通过杰出的效用测试。通过这个工具，我们就能明白如何改进自己的蓝海战略。

三、从杰出效用到战略定价

要为企业的产品或服务获取强劲的收入流，就必须制定正确的战略价格，这一步保证顾客不仅想买我们的产品，而且肯定买得起。特别是饲料，作为一种生产性产品，更应制定一个合理的价格，确保养殖户能够赢利，实现企业和养殖户的双赢。同时也有各种因素促使价格的合理性：首先，企业发现产品销售数量的增加会带来更高的回报，产品的成本会随着数量的增加而下降。其次，对一个购买者而言，一种产品或服务的价值与使用它的人数密切相关，任何产品或服务的使用者周围都有一种“羊群效应”，产品“要么撑死，要么饿死”。同时，知识密集型产品的兴起也创造了搭便车的可能性，这涉及了知识的非竞争性和部分排他性，如新兴饲料原料的应用，新型管理方法的应用等。这一切表明，我们为产品或服务制定的价格战略，不仅要大量吸引顾客，而且要留住他们。由于搭便车的可能性很高，一种产品或服务必须一出现就创出声誉，因为品牌的打造需要顾客的品牌宣传和网络传播，当杰出效用与战略价格相结合时，就能使搭便车者知难而退。

我们开发了一件工具——大众价格走廊，来帮助企业找到令人难以抗拒的产品或服务的价格，而非最低价。这可分为彼此关联的两步。

第一步：找到大众价格走廊

在定价时，所有企业都会参考本行业那些形式上与之最相近的产品和服务。但我们的主要挑战是：要观察那些会把产品和服务与众多外形各异、由传统以外商家提供的产品和服务相比的人，搞清他们对价格的敏感度如何。看向行业以外的一个好办法就是列出下述两种产品和服务：一种形式不同，功能相同；另一种形式和功能都不同，但总体目标相同。

不同显示，相同功能。很多开创蓝海的企业是从其他行业中把顾客吸引过来，这些顾客使用的产品或服务与新产品或服务相比，功能相同或核心效用相同，但物理形式却非常不同。如希望集团生产猪浓缩料时，它参考的是生猪散养户使用的野菜和剩饭，它们的功能是相同的，都是饲养生猪的食物；但它们的形式非常不同，一个是工业饲料，一个是自然的野菜、野草和生活废弃物。希望集团通过参考剩饭、野菜而不是其他饲料进行定价，把生猪散养户变成了自己的蓝海顾客。

不同形式和功能，相同目标。农民朋友进行养殖，就是利用农业生产的剩余时间挣钱补贴家用。同时，其他的挣钱途径也很多：到本地的建筑工地当小工、或到外地打工等。养殖和打工看似形式、功能不同，但其目标是相同的，都是挣钱补贴家用。如果饲料能使农民的养殖效益高于打工的工资，就能吸引更大的农民朋友在农闲时养殖，争取到更多的他择性顾客。这步以后，我们就应画出这些他择品的价格和数量，如图6-5。

图6-5  大众价格走廊

第一步：找到产品的价格走廊；    第二步：在价格走廊内的确定价格水平

三种替代型产品或服务

不同形式不同的形式不同的形式和功能

         相同的功能

      产品的价格走廊

法律与资源的最严格保护难于模仿

有一定的法律与资源保护

法律与资源的保护程度低，容易模仿

高水平定价

中等水平定价

低水平定价

相同的目标

（圆圈的大小与产品/服务吸引购买者的数量成比例）

注：蓝海战略要点

第二步：在价格走廊内选定价格水准

第二步就是帮助我们在价格走廊内能把价格定多高，而不招来模仿产品或服务的竞争。这项评估取决于两个主要因素：一是产品或服务通过专利或版权的保护程度；二是企业拥有能阻止竞争的独家资产或核心能力的程度，如专业的生产设备等。如乳猪教槽料，一些企业就能利用自己的产品研发和生产设备优势（膨化设备）,就能把产品价格定的高一点，获取较高的利润。另一方面，饲料行业是粮食加工行业，产品核心技术较少，很易同质化，价格竞争很难避免，如六和集团就把自己的产品价格定的较低，素有行业“价格屠夫”之美誉。如果下面一条成立，企业最好把战略价格定在价格走廊的中下限：

1、  产品或服务固定成本较高，边际可变成本也高。

2、  对买方的吸引力严重依赖网络外溢效应。

3、  成本结构能从规模经济和范围经济上获益，数量能带来重大的成本优势，这使得恰当定价成为增加销量的关键。

四、从战略定价到目标成本规划

要最大限度发挥蓝海战略的利润潜力，企业应从战略定价开始，从价格倒推出所希望获得的利润，以作出目标成本规划。在此，由价格倒推出成本，而不是由成本得出价格，是至关重要的。这样，我们才有利可图，又难以被潜在的竞争对手所模仿。企业主要有三种杠杆达成目标成本：

第一种杠杆是简化运营，从生产到销售都引入成本创新。产品或服务的原料能否被非常规、更便宜的原料所代替？产品价值链中高成本低附加值的活动能否大力剔除、减少或外包？我们的企业位置能否从黄金地段移到地价便宜的地点？希望集团的猪浓缩料—希望精，在二十世纪八、九十年代投入市场时，产品配方设计就大胆创新，剔除、减少一些高价优质原料鱼粉、豆粕等，积极开发使用我国丰富低廉的植物蛋白原料棉粕、菜粕等，开发出质优价廉的猪浓缩料。

第二种杠杆是寻求合作伙伴。在新产品或服务推向市场的过程中，很多饲料企业都生产和销售一肩挑，将新产品或服务当做发展新能力的平台。然而，与其他企业合作更能使企业更快、更高效地获得所需的其他能力，同时降低自己的成本，因为它能使企业利用其他企业的特长和规模经济。结成伙伴关系也包括通过收购缩小企业能力的差距，这种收购比闭门造车更快更便宜，让企业获得自己所需、而其他企业早已掌握的知识技能。在此，王建国教授的“1P”理论对寻求合作伙伴也有指导意义。我们可以利用寻求合作伙伴，通过对养殖产业链各环节互补性产品或服务的整合，强强联合或强弱联合，节约各环节的经营成本，实现养殖产业链各环节合作伙伴的双赢。

河南郑州，一种独特的饲料行业现象引起笔者的关注：生产外包或销售外包。一些老饲料营销人员创业的时候，不再从零做起，投资建一个新的饲料企业；而是与一饲料质量稳定的知名企业合作，把生产外包进行代加工或租赁一饲料品牌销售。一个月几百吨的销量，通过代加工则取得和老饲料企业一样的规模成本和质量优势，一年获得近100万的销售利润。饲料企业则可以在降低营销成本的同时，获得可喜的额外销量，获得更大的规模效益。

第三种杠杆——创新定价模式。当企业通过改善经营和寻求合作伙伴仍不能达到自己的目标成本时，我们将寻求第三种杠杆，即创新定价模式，如改出售为出租、或改产品收益为股权收益。饲料是易耗的生产资料，出租好像不易，但变产品收益为股权收益则可以探索。随着养殖的规模化、集约化，规模养殖场的饲料直销是必然趋势，如果养殖场的资金出现困难，在养殖效益稳定的前提下，也可将饲料价值入股养殖企业，获得养殖企业的红利。这种做法，就是不在战略价格上妥协，而是通过价格创新达成目标成本和利润。

从效用、价格和成本到接受。即使无懈可击的蓝海战略也不一定保证成功，它更取决于与企业有关人员的接受和执行，如员工、经销商和其他相关人员。唐人神集团施行服务营销时，要求营销员和经销商网络下沉、服务终端养殖户。跳过县级经销商，直接开发乡村零销商，掌握终端养殖户，控制市场话语权。这无疑加大了营销人员的工作量和技能要求，但摆脱了经销商的控制，就能按企业及自己的计划开发管理市场，实现市场的健康快速发展，营销人员也能获得合理的收入。在和经销商合作时也出现种种矛盾，以往其他饲料企业都是县级总经销，而唐人神要求精耕细作、划区经营、缩小销售半径、精选饲料品种、营销员和经销商共同开发市场。由于唐人神集团的饲料价格偏高，经销商单独运作市场也力不从心，只有按唐人神的营销模式运作，这也使他们成为饲料市场最大的赢家。唐人神集团的服务营销把销售饲料上升到销售科学养殖模式，提供种苗、饲料、管理等一揽子养殖服务，这也涉及到当地养殖产业链的各个环节：种苗养殖场、兽医、经纪人等。唐人神集团为了照顾他们的利益，把他们吸收为当地的驻地营销员（营销顾问），发一定的基本工资，提成则与服务经销商的销量绑在一起，通过建立广泛的统一战线，实现共同利益的最大化。事实证明，只有那些不厌其烦与这些利益相关人不断沟通的企业，它所获得的回报足以抵偿它所花费的时间和努力，成为市场最后最大的赢家。