蓝海战略与饲料营销（3）

胡运芳 · 发表于 2010-6-7 09:52:08

第三章重建市场边界

蓝海战略的第一条原则就是重建市场边界，以摆脱竞争开创蓝海。我们在开创蓝海的实践中发现了清晰的规律，即六种重建市场边界的基本方法，六条路径框架。这些路径可以普遍应用到各企业，并引领企业步入可行的蓝海创意走廊。这些路径对现有的六种假设提出挑战。很多企业都基于这些假设建立自己的战略，并因此陷入红海的竞争。这六种假设具体为：人云亦云的产业边界，并一心想成为最好的；分析产业时，受制于已为人们广为接受的战略集团概念，并争取在各自的战略集团内技压群雄；只关注单一的买方群体，要么是购买者，要么是使用者，要么是影响者；以雷同的方式为产业中的产品和服务范围定界；接受产业现有的功能或情感导向；在制定战略时，关注同一阶段，且往往是现阶段的竞争威胁。企业越认同常识所认同的竞争办法，它们的竞争战略就越是趋同。要从红海突围，企业就必须冲破那些限制它们如何竞争的现有边界，跨越这些边界系统地看市场以开创蓝海：他择性产业、战略集团、买方群体、互补性产品或服务、产业的功能与服务导向、时间。

一、跨越他择性产业

在最广泛意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。下面我们看一下铁骑力士集团圣迪乐公司的成功模式。

圣迪乐的成功来源于其在实践中摸索出来的独特的圣迪乐模式，具体就是“1+1+1”，即“公司+园区+养殖户”。传统的“公司+养殖户”，是指企业和养殖户签订订单，养殖户独立组织养殖，企业给以一定的要求和技术指导，然后根据合同回收养殖户的产品。“圣迪乐”模式则加入了“园区”，将分散的养殖户集中起来进行养殖，由公司统一规划修建养殖园区，养殖户到园区来承包一定数量的鸡苗，按照统一的饲养程序进行养殖，由圣迪乐的技术专家随时进行技术指导，这样，就跨越了单一提供饲料及“公司+养殖户”，开创了他择性产业的“公司+园区+养殖户”的蓝海。

通过实践，圣迪乐提出“三种结构”和“七个统一”。“三种结构”指：养殖户投资、养殖户承包、公司自控。养殖户参与圣迪乐模式，要投入资金购买公司统一的鸡苗和饲料进行养殖；而公司承担对养殖过程的全程监控，统一管理、回收鸡蛋、市场开拓、品牌建设等。“七个统一”指统一环境规划监测、统一优良鸡苗供应、统一组织生物防疫、统一提供绿色饲料、统一饲养管理程序、统一产品生产标准、统一品牌销售，确保鸡蛋生产的标准化、品牌化和规模化。

在圣迪乐“公司+园区+养殖户”的生产模式中，公司是主导，确保园区的统一设计、生产标准的制定、投入物料（种苗、饲料、药品）的供应、进行技术指导、产品回收、加工销售、品牌推广等。园区是关键。公司有园区才方便管理，公司有权对进入园区的养殖户进行筛选，进入园区必须服从公司的管理，这样就能保证鸡蛋的品质及完全回收。养殖户是主体，不管投资或承包，养殖户都是养殖的主体。圣迪乐通过“公司+园区+养殖户”的模式，把养殖户发家致富和公司发展壮大结合起来，形成了利益的共同体，由过去单一供应饲料到园区建设、种苗饲料供应、养殖管理、鸡蛋回收、品牌销售等一条龙跨他择性产业供应。在圣迪乐村，养一只高品蛋鸡一年稳挣10元以上的利润，实现了养殖户和公司的双赢，开创了饲料营销和现代化养殖的蓝海。

二、跨越战略集团

正如跨越他择性产业开创蓝海一样，跨越战略集团也可以做到这一点。所谓战略集团，就是产业中的一组战略相似的企业。跨越战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭隘的的视野，客户的选择也是如此。

笔者1993年进入饲料行业，当时的饲料营销渠道格局是：主导我国饲料行业的正大集团主要是通过畜牧局、外贸局做养猪场，同时利用外贸渠道走猪；与此同时，我国的地方国营饲料企业赊账坐销。希望集团挺进中原后，在猪料营销渠道上跨越国家行政部门进行了创新，利用刚刚开始的个体饲料、兽药门市部（大部分是畜牧兽医人员）设立县级经销商。当时的个体饲料经销商多是夫妻店，成本低、干劲足，女的看店、男的跑市场，好时候一月也能销售100多吨，1万多元的利润，潇洒自由。就这样，希望饲料利用个体饲料经销商打开了自己的市场。

三、跨越买方链

在饲料行业中，大部分饲料企业对目标客户的定义是趋同的，即饲料经销商，而实际上客户是由不同环节组成的一条链条，每个环节都直接或间接影响购买决定。经销商（购买者）为饲料或服务付款，但不是真正的使用者（养殖户），有时候客户链中还会出现施加影响者。尽管这三者有时是重合的，但常常是不同的，如经销商比养殖户更关注价格，而养殖户更关注饲料的质量。挑战饲料行业的目标客户——经销商，就可能引领并发现新的蓝海。

广东温氏食品集团有限公司位于云浮市新兴县勒竹镇，创立于1983年，公司从当初的七户八股8000元资本起家，由于在行业内率先采用了先进的业务模式和管理模式，成立之初年增长速度达50%以上，近年来年发展速度保持在30%以上。

温氏模式的最大特点是构筑了一个独特的封闭式委托养殖模式。它不同于建立在市场交易关系基础上的“公司+农户”模式，也不同完全垂直一体化的 “公司+农户”模式。封闭式委托养殖模式成为温氏公司业务流程重组、价值链整合的制度基础，实现了公司和农户优势的最大限度互补、劣势的最大限度降低。

农业BPO：封闭式委托养殖

在经济全球化和专业化分工日趋细化的大背景下，业务外包(Business Process Outsourcing，BPO)越来越受到企业的重视，即把一些不是自己强项或成本较高的业务外包给更专业的外部公司去完成。这样，企业就以更多的时间和精力，将更多资源投入到核心业务上，达到降低成本、提高效率、增强企业核心竞争力和对环境应变能力。正如美国管理学家詹姆斯·奎因(James Quinees)指出的那样，“在过去，资源外取被认为是企业的一种劣势，但是现在，资源外取却可能是智慧型企业运作的关键”。BPO的实质是专业化基础之上的分工协作和优势互补。

与欧美或我国一些企业饲养的白羽肉鸡不同，温氏公司饲养的黄羽肉鸡，属于优质肉鸡。白羽肉鸡主要是西式餐饮、肉类加工企业原料等中间产品，产品形态为分割肉，如鸡胸、鸡腿、鸡翅、鸡皮、内脏以及鸡架等。黄羽肉鸡的饲养日龄比较长，成本比较高，体重比较小，出肉率比较低，出售的不是分割鸡，而是毛鸡(即市场上俗称的土鸡)。黄羽肉鸡适应追求鲜活、鲜美的中国特色饮食文化，但它不仅讲究羽色、体型，也讲究肉质和口味，因此一般不能使用工厂化的舍饲或笼养，需要适度放养。黄羽肉鸡的规模化养殖首先碰到的瓶颈是土地，也要求投入较多的劳动力，不能走白羽肉鸡的资本密集型养殖的路子。温氏公司成功的关键是找到了一条黄羽肉鸡的规模化养殖的路子，既能够克服土地的制约，发挥我国农场劳动力资源优势，又能够实现规模化、标准化养殖。这就是封闭式委托养殖模式。

封闭式委托养殖，就是温氏公司把肉鸡的饲养过程交由农户完成，并提供种苗、饲料、疫苗、兽药、技术和管理服务，最后回收成鸡并向市场销售。具体做法为：

首先是建立合作养殖户档案。养殖户与温氏合作，先到当地温氏二级半公司(分公司)服务部报名，经审核合格的农户由公司统一在计算机管理系统内建立养殖户档案。养殖户领取《养鸡户手册》，该手册对双方的权利、义务、各生产环节的责任及技术要求都作了明确规定。

其次是建立养殖户帐户。养殖户在领鸡苗前负责建筑鸡舍，向公司预交3-5元/只的生产预付金(保证金)，之后按公司规定的日期和地点领取鸡苗和饲料、药物等，只以记帐的形式登记，而不需交付现金。公司为养殖户服务所发生的费用采用记账方式，合作养殖户存入公司的资金未使用或使用未完时，公司向养殖户支付利息;使用超过存入的生产预付金，公司则向养殖户计收利息。肉鸡育成后，运到指定时间和地点交售给公司销售部。养殖户在肉鸡上市后第二天，即可到财物部结算，根据肉鸡的上市率、肉料比、上市均重、饲养天数、鸡苗和货物领用等情况，按照合同规定价格结算农户应得的利润。

最后是建立封闭式养殖管理和服务机制。在30公里范围内设立一个二级半分公司，50——100个农户配备一名技术员，随时为农户解决技术问题。建立封闭式养殖管理和服务机制，实行“全进全出”饲养模式，即前一批鸡苗全部上市以后再从公司领取下一批鸡苗饲养，由温氏公司统一提供苗鸡、饲料、药品等中间投入品，执行统一的养殖技术规程和管理规程，最后由公司按照合同规定价格回收成鸡，并根据市场行情将毛鸡就地卖给当地和周边的运销大户，由运销大户销给消费者。

温氏集团通过跨越买方链，剔除经销商环节，直接面对养殖户，开创了饲料营销和现代养殖的蓝海。经过二十余年的发展，目前温氏集团的养鸡规模居全球前十位，亚洲之首，集团同时也是国内规模最大的种猪育种和肉猪生产企业。集团现有员工 30000多名，2008年饲料销售400多万吨、上市肉鸡6.9亿只、肉猪254万头，集团销售收入达到158亿，农户获利达13.6亿元;2009年集团计划上市肉鸡7.6 亿只，猪350万头。

四、跨越互补产品和服务项目

产品和服务很少会在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也会受到其他产品和服务的影响。但在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务。互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求，关键是搞清顾客在选择产品或服务时都在寻找什么，一个简单的办法就是考虑一下顾客在使用产品前、中、后还有哪些需求。饲料行业是一个服务养殖业的行业，养殖的利润决定于畜禽品种、饲料质量、养殖管理、畜禽行情等若干环节。饲料企业要想体现饲料价值的最大化，就必须进行一条龙产业链经营：种苗、饲料、管理、回收等。

六和集团成立于1992年，主要经营肉鸡饲料。1995年，六和集团开始产业价值链延伸整合，在平邑六和子公司探索种苗、饲料、肉食品加工一条龙的运作。1999年，又进入肉食品加工行业，租赁、收购大型冷藏厂、种鸡场等，接着又开发生产各类疫苗、微生物制剂，在支持饲料主业的同时开辟了新的产业和市场。从此，六和集团从原来单一的饲料生产企业向集种苗、饲料、兽药、养殖、肉食品加工为一体的大型企业集团发展。2008年，六和集团拥有饲料生产能力1000万吨、日宰杀家禽230万只、年生产种苗1亿多只；企业200多家，其中饲料企业100多家、肉食品加工厂50多家、种畜禽养殖场30多家、员工3万多人，成为国内最大的禽肉生产供应商。2008年，六和集团收入320多亿元、饲料销售740多万吨、生产禽肉100多万吨。

1、加强食品、种禽产业的配套建设，推广合同养殖，建立养殖户市场风险防范体制。市场风险是养殖户不愿补栏的重要因素，加强产业链建设，提高为养殖户系统服务的能力，为养殖户合理分担养殖风险和市场风险，是规模化养殖持续发展的基础。

根据集团建设安全健康大食品产业链的发展目标，六和加快了冷藏、种禽产业的配套发展。2007年，集团新上冷藏项目18个，种畜禽项目8个，在山东形成了胶东、鲁中、滨州、鲁南等产业化布局，其中在省外投建了5个冷藏厂，在东北、河南、江苏等地形成了六和产业化雏形。

强化产业链内部协同，推广一体化运营模式。饲料厂、冷藏厂通过优势互补、协同作战，在冷藏厂30-50公里内培植毛鸡鸭基地。由饲料厂负责合同鸡鸭发放，冷藏厂保证合同政策贴近市场、用户，种畜禽场保证种畜禽的质量，饲料厂、冷藏厂、种畜禽场密切配合，形成了为养殖户协同服务的能力。

增加养殖合同种类，推动合同鸡鸭的发放。为适应养殖户的不同需求，六和推出了以养殖户养殖技术水平为获利点，利润较稳定的保值合同；推出了利润随市场行情变化的保底合同；并结合目前规模化养殖需求稳定的销售渠道，推出了全年大合同，与养殖户建立了长期、稳定的合作关系。2007年，集团肉鸡养殖合同达到了肉鸡宰杀量的50%以上，肉鸭宰杀合同超过肉鸭宰杀量的60%，合同养殖模式已经得到养殖户的的广泛认同。

2、推广现代化养殖模式，提升产业链短板。

我国养殖业目前仍以分散养殖为主，不利于畜禽产品质量控制，也不利于养殖户效益的提高和产业链的发展，养殖模式的提升势在必行。作为产业链的短板养殖，制约着整个产业链的发展，六和把推广现代养殖模式作为建设安全、健康、和谐、双赢大食品链的第一步。

1997年，六和率先建起一批标准化养殖示范场，采用现代化养殖设备和现代化管理模式。标准化养殖场配备了自动水线、料线、风机、水帘、暖风机等，不但能保证全年养殖，而且冬暖夏凉，提高了鸡只的抗病能力，降低了料肉比，并减少了人工成本。这种标准化养殖场，存栏肉鸡万只以上，采用标准化的生物安全控制体系，防疫、用药规范，药费大幅度降低，饲料、种苗、兽药采取直销，只鸡利润比散养提高0.5元。

2006年，六和集团与政府有关部门合作，推出“平度标准化养殖模式”，并在六和内部迅速推广。其主要做法为：六和提供全套技术服务，帮助养殖户建标准鸡舍，饲养管理全部自动化。每个标准化鸡舍养殖户在基建上投资约30万元，六和投入10万元设备资金，养殖户分5年还清，该模式解决了养殖户标准化养殖的资金不足。2006年六和集团投入600万元推广平度模式，新建、改造标准化鸡舍652栋、带动新上鸡鸭673万只；2007年集团又投入2000万元，扶持新建标准化养殖示范场291座，新增存栏453万只，使标准化养殖模式在山东各地得到迅速推广。六和集团先后投入5000万元，带动标准化鸡鸭舍1000多栋，毛鸭基地100多个，商品鸡场50多个，共计标准化规模养殖鸡鸭1.2亿只。

3、成立担保公司，以金融资本为行业转型加速。

六和集团虽然为标准化养殖户提供了部分资金，但资金短缺仍然是制约标准化养殖快速发展的瓶颈。一栋存栏万只以上的标准化养殖场需要基建资金30万元，流动资金15万元，这显然不是大部分养殖户所能承受的。

2007年5月，六和集团提出由政府、龙头企业、金融机构、担保公司、保险公司、业内同行、合作社和养殖户组成八位一体的体系，推动标准化养殖的发展。2007年7月，六和出资1500万元，山东无棣县出资500万元，成立了滨州和兴牧担保公司。9月，六和出资2000万元，平度市国资委出资1000万元，在平度成立了青岛平和担保有限公司。担保公司可担保其保险金额5倍的贷款，即2000万元注册资本可撬动1亿元金融资本，根据养殖周期每年可周转6次，即形成6亿元的流动资金，建设约400栋标准化鸡舍。

担保公司借助六和的渠道和队伍选择养殖户提供保姆式服务，形成担保公司为养殖户提供资金，帮助企业开拓市场，企业为担保公司资金安全提供保障的互利共赢关系。运作中，担保公司联合六和饲料厂、冷藏厂、兽药厂、种畜禽场，为养殖户提供“一站式”服务，即养殖户签订担保合同和商品鸡回收合同后，款项直接打入饲料厂、种畜禽场、兽药厂账户，出栏后由冷藏厂代养殖户交还贷款。这样，不仅规避了经销商环节，使养殖户能够多获益近2元\只，而且提高了整个产业链的协同能力，为畜牧产业工业化奠定了基础。

到2007年末，滨州和兴牧担保公司已发放担保扶持资金2061多万元，在滨州市与60多户养殖户达成建设159栋存栏万只以上的标准化鸡舍的合作意向，总存栏规模290-万只，总投资6000多万元，其中90栋在建，60余栋已投产，存栏123多万只。此外，六和还在梁山、章丘、潍坊、临邑、新泰等地逐步推广担保公司模式。

4、推动产业链专业化分工，提高产业链竞争优势。

标准化养殖技术和传统养殖技术是截然不同的，其指导思想是以现代化的设备减少人力，提高人均劳动效率，并为畜禽提供科学的生长环境，减少疾病发生的几率。这样，养殖户就必须学习设备使用技术和环境控制技巧等新知识，为此，六和在各片区成立了养殖技术服务公司，为养殖户提供标准化养殖技术服务指导，并借助六和的商品鸡养殖场，定期组织标准化养殖户召开技术交流会，现场为养殖户解决技术难题。

养殖技术服务公司还通过整合内部担保公司、种苗场、饲料厂、冷藏厂、兽药厂等资源，为养殖户提供“一站式”保姆服务。运作中，担保公司联合六和各相关企业与养殖户签订担保合同和商品鸡回收合同，为养殖户提供直供、直销。在整合内部产业链的基础上，六和还提出了建立由政府、龙头企业、金融机构、担保公司、保险公司、业内同行、合作社和养殖户组成的八位一体的担保养殖新模式。政府开展前期宣传、提供补助、水路电三通和土地审批等优惠服务；企业凭借一条龙优势为养殖户提供基建、技术、培训、种苗、饲料、兽药、合同回收等保姆式服务；银行、信用社借助担保公司向养殖户提供资金，担保公司帮助银行降低贷款风险；合作社负责组织养殖户，提供技术培训、联保、“五统一”等服务；保险公司为养殖户提供自然灾害、大规模疫病等意外保险。

在畜牧行业面临转型期临界点的大形势下，六和集团凭借多年的产业链优势，整合社会资源，为养殖户提供“一站式”的保姆服务，开创了一条现代化养殖的蓝海之路。

四、跨越针对卖方的功能与情感导向

产业中的竞争不仅容易汇聚到已被人们接受的产品和服务范围上，还容易集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力之一上。一些产业主要在价格和功能上竞争，这种吸引力大致来源于计算效用，是理性的；而另一些产业中的竞争则主要针对感觉，它们的吸引力是感性的。然而产品或服务的吸引力不是非此即彼的，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意中为为顾客灌输了对产品的定向期望。当企业愿意挑战产品现有的功能与情感导向时，他们往往会发现新的市场空间。以情感导向的企业可能为产品或服务添枝加叶，抬高价格，去掉这些枝蔓，就可能创造一个更简单、价格更低、成本更低的商业模式。反之，以功能为导向的企业则可以通过添加合理的感性成分，为货品化的产品注入新生命，并刺激新的需求。

正大集团1979年来到中国大陆后，引进了工业饲料的概念，把中国养殖业从自给自足的小农经济推进到现代化养殖的商品经济时代。观念的转变，工业饲料的推广，养殖效益也突飞猛进。正大集团及养殖户更是把“正大饲料”当成提高养殖效益的灵丹妙药，这也奠定了正大饲料在我国饲料行业“优质优价”的霸主地位，正大集团也成了拯救中国养殖业、传播“爱”的救世主，并赋予正大饲料“爱”的情感价值。1989年，当中央电视台《正大综艺》的主题曲《爱的奉献》响彻中国时，大部分人可能还不知道，这个央视最火的综艺栏目正是由泰国正大集团出资赞助的，很多国人正是通过《正大综艺》和《爱的奉献》知道正大集团、正大饲料的。正大集团强调爱国、爱家、爱公司、爱顾客、爱个人，“爱是正大无私的奉献”，《爱的奉献》也成了正大集团约定俗成的司歌。正大集团想把自己打造成世界的厨房、人类能源的供应者、为人类提供优质的蛋白质能源、提供“生命食品”和“精神食品”。当时国内尚不多的央视综艺节目，再加上《爱的奉献》的情感诉求，使正大集团一夜间成为全国人民家喻户晓的知名品牌。

随着动物营养知识的普及和民族饲料工业的发展，希望集团等民族饲料企业撕去了“工业饲料”的神秘面纱，把饲料爱的“灵丹妙药”还原成养殖的功能性“动物食品”。1987年夏天，刘永好到广州出差，目睹了广东农民排队购买正大饲料的盛况，令他惊奇不已。他观看了饲料，索要了产品说明书，回去向三个兄长介绍了生产饲料的前景。经过认真研究，四兄弟决定进军工业饲料。于是，“希望饲料公司”取代了“育新良种场”，用养殖积累的第一桶金1000万元，建起了希望饲料研究所和希望饲料厂。经过近两年的反复试验和筛选，从30多个配方中优选出来“1号乳猪颗粒料”和“大中猪浓缩料—希望精”脱颖而出，很快在四川产生了轰动。它与正大饲料质量相差不大，价格较低，一下子打破了正大饲料垄断我国高档饲料的局面，剥去了工业饲料的神圣光环。“吃一斤长一斤，希望牌乳猪料就是精”，“加入二两希望精，一天能长一二斤”，响亮的主题句，褪去了“爱”的奢华，拉开了工业饲料功能性蓝海的序幕。

进入二十一世纪，随着“体验经济”、“体验营销”的盛行，产品的情感导向又盛极一时，于是，星巴克咖啡成了“人们生存的第三空间”，把一杯普通的咖啡注入了人的情感体验。饲料行业也是如此，养殖户希望在获得良好养殖效益的同时，也能享受到愉悦的消费体验。新乡大北农集团是河南饲料行业的一颗明珠，也是大北农集团的明星企业。在新乡大北农的组织机构中，我们很容易发现一个特殊的部门—新乡大北农豫剧团。2005年4月13日，新乡大北农豫剧团正式成立，员工60多人，演出古装剧、神话剧和现代剧等30多个剧目，旨在弘扬民族文化，展示企业形象，更好地服务农民及养殖户。剧团每年演出近400多场，大部分演出都在农村，深受广大农民和养殖户的喜爱。

菲利普·科特勒认为：顾客让渡价值=顾客价值-顾客成本，而顾客价值包括形象价值、人员价值、服务价值、产品价值。从养殖户而言，通过新乡大北农豫剧团给人的初步印象是，新乡大北农是一个有实力的企业，是一个精神焕发的企业，无形中认为这个企业比较可靠。另外，营销目标的主体决定了营销手段和方式。豫剧是河南省具有地方特色的代表剧种，其存在的价值在于其特殊的区域文化，有乡情、乡音、乡土魅力。企业利用这种养殖户喜闻乐见的方式接近他们，易产生文化感染力，触动养殖户的内心体验，使养殖户在使用新乡大北农产品及服务的同时，也能享受到视觉盛宴的情感体验。并且，新乡大北农通过这种与众不同的途径传播企业信息，利用沟通的形象差异化使养殖户对公司和品牌形象产生一种独特的情感体验。

你的企业是在功能层面上还是在情感层面上竞争？与众不同的低成本差异化，将使企业开创一片辽阔的市场蓝海。

六、跨越时间

随着时间的推移，任何产业都要受到外部环境的影响，我们应该明白：一项技术会向什么方向演变？将如何被采用？如何达到规模化？然而，启发蓝海战略的灵感很少来自预测潮流的本身，而是源自从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式？通过跨越时间看市场——将今天市场所提供的价值移到明天市场可能提供的价值——企业就能主动塑造未来，开创新的蓝海。有三项原则对跨越时间评估潮流很重要，比如技术的突破、新生活方式的兴起、政策管理或社会环境的变化等。锁定这些性质的潮流，我们就可以跨越时间看市场，如果潮流按逻辑发展下去，市场将会怎样？从适应未来市场的蓝海战略反向思考，你就会找出今天必须改变的地方，以开启蓝海。

成立于1993年的大北农集团，当时主要依靠自己的预混料技术优势和人才优势，与国营饲料企业“优势互补”，共同发展。1998年，大北农集团走到企业发展的十字路口，是固守自己的预混料企业市场，或加入浓缩料和配合料的红海竞争，还是开创畜禽养殖的预混料市场？20世纪90年代末，当时的饲料行业环境是：随着国内饲料配方技术的普及及实践经验的丰富，预混料配方技术对一些国内动物营养专家已不再神秘；随着人们物质生活水平的提高，健康意识逐渐显现，对瘦肉的需求日益增加；随着养殖规模的扩大，养殖观念也发生了变化，从“换盐”到“挣钱”，饲料需求也发生了变化，浓缩料及配合料已不能满足养殖户的需求。当时，我国大部分饲料企业都没有预感到这一发展潮流，还在浓缩料的红海中厮杀，大北农集团凭借自己的技术、人才和信息优势，果断决策，冲进无人问津的畜禽养殖预混料市场，造就了今天大北农集团在我国预混料市场的龙头老大地位。