饲料企业需要转型以服务为导向

胡文辉

岳大安 王永梅 季瑚珏

饲料行业在发展时期会产生很多的企业，但曾经做得大及最后能做大做强的是少数，一个区域也有很多同行业的经销商，但做得顺风顺水的也是少数。一句话，为什么大多数饲料企业都做不大呢？说白了，就是这些企业在发展的过程中同质化了，没有形成自己的核心竞争力。
饲料行业已经发展了30年，如今在逐步迈入中年，市场的竞争渐趋激烈，主要表现就是市场开拓难度加大，产品的利润率降低。这一时期，对于饲料企业的发展，无论是生产企业还是流通企业，主要取决于两点，一是企业的核心竞争力，一是企业的比较竞争力。所谓核心竞争力就是推动你企业发展的根本性的决定性的优势，这个优势是你企业独有的，其它竞争对手无法复制或即使复制了也不能像你这样做得好的一种力量，如六和的“近距离密集性开发”，正大的品牌。而比较竞争力则是兵戎相见时，你能在本场较量战胜对方的优势，如你的同样质量的产品价格就是比竞争对手低。因此，一个饲料企业，要在市场竞争中获胜，不但要有自己的核心竞争力，而且还要有短兵相接时的比较竞争力。如果大家都谈不上核心竞争力，也突出不了比较竞争力，即企业经营同质化，那么大家的处境也就只有一种结局——做不强也做不大——就和生产车间里的工人一样，技能同质化心态同质化决定了他们的薪酬也趋于同等化。
而要非同质化，很重要的一点就是准确把握产业的发展趋势。
笔者认为，从生产导向转型服务导向是饲料产业的趋势，同时也是饲料企业不可忽视的问题。当饲料的质量差不多，价格差不多，品牌也差不多，这个时候，起作用的就是服务了。但服务到底是什么？服务的价值在哪里？企业应该如何转型为服务导向？客户永远是对的吗？相信在很多人心中，对于服务导向这件事，都存在着一些疑惑。

服务是什么？

　　当然，要谈服务就不能不先搞清楚什么是服务。其实，从中国古老的说文解字中就对服务下了定义：服，用也；服，事也。凡是当如人之操舟也。务，趣也；趣者，疾走也；务者，言其促疾于事也。
简单的来说，服务可以解释为“替人快快地做好事”。其实就是指一种交换过程，服务的价值同时存在于交换的过程与结果，而交换的目的是为了满足彼此的需求。

服务体系

服务系统可以被分为和顾客直接互动的前台和负责支持前台所需一切的后台；或是可以看作是提供服务的公司和内部服务人员及客户所形成的三角关系。然而，多数客户在接受服务时不会直接到饲料企业总部，接触到的都是前端服务人员，但这个价值交换的机会，往往也是很多企业容易错失的机会。因为最前线接触客户的人缺少培训，同时薪水是有限的，缺乏激励。这样一来，如果内部营销不够，在没有激情的情形下，相信前线人员也很难对外展现出企业的价值。
所以，服务其实可以被视为一个系统，是一个由人、科技、内部和外部服务功能所组成的价值共创体系，彼此经由信息分享达到服务价值的连结，而这个系统的设计和传递需要透过跨组织的服务网络整合，而信息就要扮演其中协调合作的关键角色。
　　服务系统非常依赖信息的连结，从上面的分析也可以发现，所谓的服务科学并不只是企业内的客户服务部或售后服务，而是整个企业系统相互的关系，它是一个高效的体系。
　　服务的价值可以看做这样一个方程式：V＝IC
　　其中V代表Value（价值）；I分别代表Interface（接口）、Information（信息）和Integration（整合）；C则是Culture（文化）。
　　这也就是指，服务提供者与客户所共创的价值主要取决于4个重要因素：服务递送给客户时的Interface（接口）；还有Information（信息）是否能精确且实时被传递到需要的地方；以及如何将创造给客户的价值网络快速、有效地做Integration（整合）。
而在IC这4个要素达成后，最终都还要仰赖最关键的因素Culture（文化）。文化的属性决定了企业的文化资源在企业资源中的战略性地位。
没有文化的人是一个愚昧的人，而没有文化的企业是一台失去控制兀自运转的机器。虽然企业文化是企业工作中最模糊和最具难度的领域，但也是迄今为止最具挑战性和最能为企业带来价值的一环。因为文化是一种场，它能对人产生吸引、排斥或中立等作用，而文化引力的大小取决于文化的内涵与人思想共振的程度！也就是说，产品只是一种载体，文化才是一把利剑！
饲料企业如何做到服务科学化？除了要懂Business(商业模式、商业管理)、Information（信息），还要懂得Design（设计、创新）。笔者认为设计的能力是必须的，饲料企业要能根据不同的产品、需求的变化、社会的发展，设计出具有竞争优势的服务产品来。而这需要企业有洞察力，洞察力这会是新服务的来源。

卓越服务
卓越服务是企业竞争优势和利润的一个重要来源，无论是面对外部客户还是企业内部客户；而卓越服务的关键取决于企业管理与服务部门的管理者和员工。
产业的发展，使得饲料企业需要从产品为导向转型服务为导向，随之而来的问题是，服务会不会同质化？服务的差异化如何体现？这就需要服务卓越化。
一是理念上的准备
服务是为了什么？不是为了促进自己产品的销售，而是为了给你的客户提供更多价值，如果这个价值能高于竞争对手，那么客户就会具有极高的忠诚度。
只有时刻想着以为客户提供更多价值为己任，饲料企业才会专注于此，而专注是成功的重要因素。时下不少的饲料企业，把“上门”当成服务，这不仅是忽悠客户，也是在忽悠自己，这样的服务理念是换不来忠诚客户的。
同时，要能把员工视为顾客，只有如此，员工才会视企业如家，才会回报企业以卓越的工作质量。
二是组织上的准备
要有专门的职能部门或者个人，负责客户服务工作，同时要有明确的激励机制。最好能有企业的主要领导分管服务工作。领导真正重视了，事情就比较容易推行，这是多数企业的现状，所以要在组织结构的设计上体现出领导的重视。
三是战术上要领先。
战略固然重要，战术也不能疏忽。如何让服务更有质量和效率，也体现出饲料企业的服务能力之不同。
主要是两方面：
一是服务的全面化。客户为什么会选用你的产品？无非是相信你能比你的竞争对手更能给他带来利益。问题是，产品只是影响客户利润的一个环节，这样就要求饲料企业能提供立体化增值服务，覆盖影响客户利润的各个主要环节。
二是要充分利用网络新技术
7月16日，中国互联网络信息中心(CNNIC)发布《第24次中国互联网络发展状况统计报告》(以下简称《报告》)显示，截至2009年6月30日，中国网民规模达到3.38亿，较2008年底增长13.4%，半年增长了4000万;而宽带网民规模则达到了3.2亿，占总网民数的94.3%，较2008年底上升了3.7个百分点。
我国基本可以说已经进入网络时代。
然而，饲料企业的服务手段整体上还停留在传统时代，并未纳入互联网元素。如果饲料企业能够利用互联网提升服务效率以及做一些此前难以实现的服务（比如通过网络远程诊断实现真正的现场技术服务），那么这家企业将在服务竞争中走在前面。

zhangguangxin

不太同意楼主观点，服务应该是一种必须提供的。而饲料厂更应该在饲料配方的实际检验上下功夫，也就是要有自己的试验田，不然，我们会被国外的大企业越拉越远的。

rijoy

饲料质量才是关键

xjdairyliu

就是不要让养殖户担心饲料质量，让他们专心养好牲畜，能处理一般性问题，剩下的要操的心也本不该养殖户操的心，由供应商和收购商来操。

王学宝

半年多了，肉鸡很不好养，种鸡场一直亏钱。山东各地几乎是一个问题，肉鸡拉稀无药可治，采食量低，体重小，养不到正常出栏日龄，各种措施几乎都用遍了，就是不知道是否是饲料的问题了，但是许多经验丰富的养殖管理者开始怀疑饲料的问题了。饲料厂的配方还在低成本运作，为什么不做出点改进呢？似乎配方师都以为自己的配方营养均衡了，真的是那么回事吗？

胡文辉

引用自zhangguangxin 发表于 2009-7-30 15:45的内容
不太同意楼主观点，服务应该是一种必须提供的。而饲料厂更应该在饲料配方的实际检验上下功夫，也就是要有自己的试验田，不然，我们会被国外的大企业越拉越远的。

国外企业比国内企业是在配方上强吗？
我以为，更多的恰恰是在服务理念和品牌理念上强。
也因此，才领先。
事实上，整一个好的配方是容易的。

dongjuzi

质量是前提，服务是基本，坚持是发展

hespersk

做好的配方是应该做的最基本的工作，配方似乎不应是核心竞争力或者比较竞争力，因为这是最基础的工作。当然在目前的行业环境中，的确有许多小的企业连配方人员都没有。但随着饲料行业的发展，这些企业已经将不是竞争的主体了。
关于服务，各个行业都在提，也都在做，但是真的把服务做到细致做到价值最大化，似乎还不是很多，因为这是一个软实力的比较和竞争。

程彬

我们公司的宗旨：内部：全员品管、质量至上
                市场：品牌传播、服务营销

yylong118

服务时企业不可缺少的一项工作，只是企业性质不同，服务所处的位置不同，同样服务也不是可以解决市场上所有的问题