创新开展生产管理

胡文辉 · 发表于 2009-7-29 15:43:00

杨柳江

摘要：饲料工业的发展带动了对饲料企业生产管理的深入研究，目前饲料企业的生产管理普遍缺乏行之有效的生产管理方案，没有系统明确的生产管理思想是导致生产管理混乱的一个重要原因。
关键词：生产管理

近二十年，我国国民经济迅速发展，民族饲料工业取得长足进步。饲料生产企业数量逐渐增多，生产规模不断扩大，市场竞争日趋激烈，这在客观上，也带动了对饲料行业生产管理的深入研究。目前，饲料行业市场竞争已呈现出产业化、集团化、专业化、精细化的态势，不少企业在竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间也大幅缩水，不具备竞争优势者即被淘汰，饲料企业，尤其是民营饲料企业突然发现，自己在管理细节上存在着很多漏洞。为什么同样的行业，同样的市场销量，有的企业持续赢利而有的企业在继续亏损？在市场营销与产品质量高度同质化的今天，在饲料已经成为微利产品的时候，人们将眼光盯向了曾经一度被饲料企业遗忘了的生产管理。
企业利润从何而来？当企业关注财源广进的同时，可曾意识到生产过程中的成本控制也同样关乎企业的生息与命脉！究竟是日进斗金，还是千金散尽，差别就在于是否有一支高素质的生产团队！目前饲料行业的生产管理现状令人堪忧。由于行业间的恶性竞争，饲料企业生产员工流动性大，在职生产员工不仅专业操作技能差、职业素质普遍较低，而且缺乏强烈的岗位责任意识；中层管理人员（生产经理、生产厂长、生产一线主管）多数还是凭经验和感觉指挥现场生产，管理思路、心态观念、综合能力都比较欠缺。大多数生产管理者执行力不够，现场组织能力、快速应变能力远远跟不上企业发展步伐。生产程序混乱、职任不明确、操作不规范、生产进度迟缓、生产浪费严重、生产成本居高不下等问题让企业吃尽了苦头，没有经过正规训练的生产管理人员赤膊上阵,使企业在激烈的商战中蒙受了巨大的损失。如何改变这种现状？笔者通过调查发现，缺乏行之有效的生产管理方案、没有系统明确的生产管理思想是导致生产管理混乱的一个重要原因。有鉴于此，笔者将多年的工作经验加以总结与提炼，形成一个可以用1-7数字表示的生产管理方案，谨供同行参考使用。
　　1. 一个目标
一个没有愿景与行动目标的团队是没有发展潜力的，因此，首先要为团队树立起一个奋斗目标，鼓励与鞭策团队成员共同为达成目标而奋斗。树立团队的共同愿景既是团队修炼的第一步，也是将生产团队打造成为职业化队伍的必要因素。鉴于生产团队的实际情况，目标的树立可以循序渐进，这个目标既可以是长期的、不容易达成的，也可以是短期的、容易达成的，企业可以依据自身情况进行确定，关键在于不仅要让团队成员认可这个目标，还要善于营造芬围，让团队成员能够自动自发地为完成这个目标而努力工作。
举例来说：“志创中国饲料行业的生产典范”就是一个目标。从这个目标来讲，并不是空虚的，因为对于任何一个生产团队来讲，既不是最早的，也不是最大的，但可以是将生产管理做得最好的，因此这个目标是可行性的。在影响生产结果的人机料法环五个因素之中，人是唯一具有主观能动性的因素，尤其是在目前处于半人工半机械生产状态下，生产员工的素质、技能、思想对生产工作起着决定性的作用与影响，而生产管理者的首要任务就是要引导员工按着公司既定的路线与标准去开展各项生产工作。举例来说，在一个崇尚节俭的团队中，成本控制是各项工作的最终落脚点，那么所有的生产员工在生产制程中就会在下意识间去开展各种各样的成本控制措施。相反，在一个只以追求产量为最高目标的团队中，员工在生产过程中就会不顾一切地提升产量，而不会顾及产品质量、成本浪费等其它方面的工作。
2．二个中心
执行与细节是生产管理的两个中心，细节决定成败，执行成就未来。

论细节。在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西都可能成为“成大事”或者“坏大谋”的决定性因素，那些看似一些细枝末节的东西，恰恰是生产管理的精髓所在。不以恶小而为之，不以善小而不为，在生产工作中，每一个细微的弱点都会导致全局的崩溃，即使99道工序都完成得很好，但有“1”道工序上没有做好，那所有的工作都等于“0”。千里之堤，毁于蚁穴；差之毫厘，失之千里。生产管理必须从细节入手，从每个动作举止入手，从每天入手，一切行动都要精益求精，戒除员工的“应付心理”，改掉“差不多就行”的工作态度。举例来说，在一个年产5万吨的饲料企业中，如果每包成品的重量只比标准净重多出千分之一，每年企业就会流失掉近十几万元的利润，相当于一辆中档汽车或近十名生产员工的工资在无形中损失。
论执行。今天的饲料企业不缺战略理论和思想，缺的是执行力。首先是企业高层缺乏执行力。高层说的多、低下执行的少，时间一长就形成了你讲你的、我做我的、出了问题、相互推诿的局面。其次是公司制定的规章制度往往谈在口上、写在纸上、订在文件上，就是落实不到行动上，规章制度成了一纸空文。什么是执行力？对于员工而言，执行就是不折不扣地执行工作指令，实现既定的工作标准与工作目标；对于干部而言，执行就是深刻理解与感悟工作指令字面下的真实含义，不仅达到了表观上的工作目标，而且从工作流程、规章制度等管理层面上达到终级目标。在企业内部，必须强调一致与统一，强调服从。在企业中，不是你愿意做什么，更多的是企业需要你做什么，对企业来说，让员工懂得“不能干什么”比“能干什么”更重要。
3．三个方法
随着饲料企业生产规模的日益扩大与集成化生产的日益提升，生产管理的难度也在加大，但只要思想不亏损，方法总比问题多，所以对于生产管理人员来说，只有采取正确的工作方法（战术）才能实现既定的工作目标（战略）。人员培训日常化、工作流程合理化、组织机构扁平化是生产管理要采取的三个方法。
人员培训日常化就是要实化生产人员的培训工作，落实好每一次培训计划，夯实每一次培训结果，结合生产团队的工作特点与人员素质情况，将培训工作化整为零，让培训工作走进生产现场，做到班班有培训、人人有培训、培训有结果、结果有考核，以培训代替惩罚，通过培训减少员工无意识差错的出现。尤其是针对饲料企业生产员工高流动、低技能的特点，企业要摸索出一套适宜生产员工培训速成的办法，让每一名新员工能够在最短的时间内适应岗位环境、开展岗位工作、达到岗位标准、少犯重复性错误。
工作流程合理化就是要动态地、持续地优化生产管理的工作流程。生产管理的特点是动态管理，工作流程、组织架构、岗位设置、规章制度等都要依据生产需要而发生改变，对工作流程不断进行分析、简化、改进、融合、优化，使其保持先进性与适宜性。饲料行业已经日趋成熟，企业之间的竞争更多的体现在管理流程是否精细化，精细的流程可以使企业各项工作的开展更顺畅、客户更满意、成本更低、企业的竞争力更强。
组织机构扁平化的主要目的是为了提升生产团队的反应速度与执行力，减少中间环节既可以增强管理层与执行层之间信息传递的速度与质量，又精练了管理机构，避免了许多问题的发生。例如，许多饲料企业的生产管理者都在争执一个问题：一线生产主管是兼职好，还是脱产管理好？这是两种不同的管理模式，没有好坏之分。对于规模较大、至少有2条以上的单独生产线同时运作时，一线主管脱产似乎更有利对全局工作的掌控；但对于规模较小的饲料企业来说，一线主管兼职某个岗位（例如程控）则会更有利于生产组织与管理。
4.四个要求

生产管理的主战场在基层、在现场。实施岗位操作标准化、工作行为制度化、工作业绩数字化、过程控制精细化管理既生产管理工作的目的，也是实现精细化管理的措施与方法，只有做到人人职责清晰、事事标准明确、处处管理规范，才能有效杜绝工作的随意性和盲目性，实现高效生产。
岗位操作标准化、工作行为制度化的管理对象是岗位员工，针对生产员工技能差、文化低的特点，落实这两项工作的重点在于制定简捷、精炼、数字化、可视化的操作标准与行为制度，并需要对生产员工进行培训与工作考核。对于管理基础薄弱的企业来说，可以采取以点带面、由浅入深、循序渐进的方法着手实施。
实现工作业绩数字化主要有三个步骤：第一步要采取措施确保各生产岗位的数据准确、完整、及时，第二步要定时对各项生产数据进行现场检查与汇总分析，第三步要依据数字分析的结果对各项生产管理工作进行及时调整，用数字分析说话，用分析结果决策，从经验型管理的模式中跳出来，逐步过渡到以数据统计工作为基础、以解决问题为中心、以提升生产管理水平为目标的数字化、精细化管理阶段。
根据饲料企业生产管理的特点，过程控制精细化是按照“流水作业、分块管理”的机制建立的。生产工作的业务系统都由若干个环节组成，每个部门、每个岗位各自负责一个方面或一个环节的工作，整个生产系统可以形成“五节一链、三督一管”的管理格局。五节一链是指对生产线中投料、粉碎、配料、制粒、打包五个工段的系统管理，三督是指保管员、品管员、机修工对生产的检查监督，一管则是指统计员对物资流程的监督管理。
5.五点意识
生产管理的核心并非管事理物，而是培养职业化的生产团队。饲料企业是劳动密集型企业，生产员工的素质与心态决定着生产工作的成败，培养生产员工树立安全意识、制度意识、质量意识、标准意识、成本意识是生产管理工作的重中之重。饲料企业的生产员工是一个非常特殊的群体，主要特点是流动性大、职业意识差、体力要求高、文化素质低、领悟能力不强，单纯依靠说教或经济手段都不可能让员工真正从思想上树立起这五个观念，虽然企业文化、工作芬围以及培训工作对员工五种意识的养成具有很大的作用，但主要还是依靠良好的管理机制。举例来说，饲料企业的生产员工最重视的就是当月的现金收益，即工资；其次是劳动强度、工作时间的长短和受尊重的程度，最后才会考虑能否在企业长期发展的问题。如果在薪资待遇相同时，自然会选择在工作时间短、劳动强度低、工作环境轻松的企业工作。那么我们在推行各项管理措施时，就必须要考虑员工的感受和他们的承受能力。
6. 六线作战
如上所述，生产管理工作看似复杂，实际上可以分别从安全生产检查、生产实时监控、设备维护、产品质量、成本控制、流程管理这六个方面开展生产管理的具体工作。对于生产管理者来说，如果每天以其中的一个内容作为本日管理工作的重心，则在一周时间内刚好可以按照PDCA循环将每项工作完成一个管理周期，提升一个精细化管理的层次。通过这样的工作安排，既保证了生产管理工作的系统性、条理性、计划性、组织性，又减少了突发事件的产生，这种分线作战、系统思考的生产管理模式，既能够简化生产管理工作的复杂性，又能够让管理者从繁杂的日常工作中抽出身来，集中精力与时间将一项管理工作做精、做细、做深，引领企业的生产管理步入良性循环。
7．七项措施
好的生产管理思想需要有好的工作措施才能实现。生产管理的所有措施源于生产现场，生产管理者除了要加强生产现场的监察外，还要审时度势地多在具体的工作措施方面下功夫。一个好的工作措施能够很容易地将管理者的思想或是企业的标准与要求落在实处、看到效果，起到事半功倍的作用；一个失败的工作措施有时不仅达不到预期目的，甚至还可能对管理目标产生负面的影响。因此，对生产主管而言，应该多考虑生产管理战术，少评价公司发展战略；多思考现场管理方法，少辩论华而不实的管理思想。
在生产管理工作中推行以下措施可有效改善生产管理的局面。
1)推行七定现场管理。七定工作法就是通过“定人、定时、定点、定法、定量、定标准、定考核”的“量化形式”将“所有日常工作”全部“细化分配”到每一个岗位的每一名员工，是实现“事事有人管、人人有事做、事事达标准、人人创第一”的工作管理方法。这种管理方法非常清晰地将每一名员工的责、权、利进行了有机的结合，它通俗易懂地显示了“一项大的工作是怎样通过每一位员工所负责的细小工作组合完成的过程”，是岗位责任制的终端延伸。七定工作法向我们显示了这样一个信息：谁、在什么时间、什么地点、用什么方法、干什么工作、需要达到什么标准、怎样检验这项工作的成败。七定工作的安排要符合以人为本、易于操作、灵活、持续、有特色的要求。
2)开好管理例会与班会。良好的管理来源于团队沟通，固定周期的生产例会与生产前后的班会是生产部门最快捷的沟通方式与平台，各种信息能够在这里得到充分交流与互动。同时，班会作为生产管理平台与团队沟通平台外，还发挥着人员培训平台的作用，通过精要、持续的现场培训，可迅速、有效地改变生产中的一些不良现象，班会培训具有时间短、成效大、成本低、时效性强的特点，应予以重视。
3)推行工段长负责制。工段是生产工作的最终执行层和操作层，是企业管理中的关键环节与细节。工段得不到科学、有效的管理，企业的战略、方针目标及各项管理制度难以得到准确、到位的实施，将严重制约企业的生存和发展，甚至会危及企业的生存！扁平化管理要求缩短从管理层到执行层的路径，实施工长负责制强化终端管理，可以使管理重心下移，缩小管理单元，缩短管理途径，加快反应速度，加强工作沟通，强化执行力，并且可以促使生产主管向部门经理的角色转变，促使工段长向车间主管的角色转换，促使用老员工向工段长的角色转变，是队伍成长的需要，是企业发展的需要。
4)建立成本控制机制。企业要想取得更大利润，必须降低生产成本，没有进行成本控制的生产过程只能削减企业利润与削弱企业竞争力。生产员工是控制与降低生产成本的主体，只有从机制上鼓励生产员工在作业过程中关注成本控制工作，通过培训提升生产员工的成本意识，让成本控制变成员工作业不可分割的一部分，生产成本才可能真正降低下来。所以说在生产成本控制方面，建立与员工切身利益密切相关的制度是至关重要的。
5)开展全员设备管理。随着生产工艺的日益复杂、电子技术的广泛应用，饲料企业传统的维修方式已不能适应现代饲料企业发展的需要，必须改变“维修、使用两张皮”的现状，树立预防管理与系统管理的思想，从制度上保证操作者与使用者是设备维护的第一责任人，让每一个使用设备的人承担起设备日常维护的工作职责。实现全员维护重在转变维修部门的职能，充分发挥设备维护部门的监督考核、技术服务作用，将设备维护人员变为设备管理员与生产设施培训师，通过对全体生产人员的培训作用，提升全员的设备维护意识与正确操作技能。
6)推行目标管理与绩效考核。没有考核，就没有管理，但考核只是手段，目的则是改善。对于饲料企业来说，生产的精细化管理有赖于目标管理与绩效考核的实施，树立正确的考核理念，建设和谐的考核环境，采用适宜的考核方法，建立完善正确的考核体系，强化公正的考核结果，会极大地促进企业在安全生产、质量控制、生产制程、物资流程、设备维护、成本控制等方面的精细化管理，提升企业的综合竞争能力与防范经营风险的能力。
7)落实服务制度，提升服务意识。在饲料企业的生产管理工作中，往往忽略了培养生产员工的服务意识，很少有企业制定生产员工必须执行的服务制度。实际上，处于窗口单位的生产岗位固然要想客户之所想、急客户之所急，其它生产岗位也必须懂得对内服务与对外服务一样重要、同事与客户一样重要。鉴于生产团队的特殊性，提升生产员工的服务意识要采取一定的方式方法，例如：生产骨干定时下市场就是一个很好的方法，通过市场调研，既可以了解产品存在的问题，又能了解市场竞争的激烈程度，同时对客户有了更多的了解，服务意识自然得到提升，生产工作自然得到提升。