企业的“封疆大吏”怎么管？

lx123320445 · 发表于 2009-7-8 15:39:27

有做销售管理的人问：“怎么才能管理好跟企业‘共过患难’的‘封疆大吏’？对于这个问题，企业管理层也非常头痛”。我想，这个问题并不新鲜，可以说自古就有，也是管理的难题。　　　　
笔者认为要处理得当，应该具备以下几个原则和几大方法。　　　　
我们在这里说的“封疆大吏”特指企业营销[size=1][color=#ffffff]From EMKT.com.cn[/color][/size]
部门的大区经理层面。“封疆大吏”一定是有彪炳“战功”的，绝对是用自己的汗水、智慧甚至鲜血证明了自身的实力的那些人，例如历朝历代的诸侯、霸主。企业的大区经理也一样，这些人跟随老板南征北战，血雨腥风，经过艰苦卓绝的努力――终于“拨开乌云”见到灿烂的“阳光”了。所以说，“封疆大吏”绝对不是“空降兵”，而是曾经为企业做出过很大贡献的“功臣”。　　　　
管理说到底就是管人，这个已经是老得不能再老的话题了，但这个话题似乎又长盛不衰，常谈常新，特别对企业“封疆大吏”这个特殊人群的管理来说。　　下面笔者以亲身经历粗浅谈谈管好“封疆大吏”的四大原则和四个方法。　　　　
首先谈管好“封疆大吏”的四大原则。　　　　
第一原则：目标明确　　　　
不管封疆大吏的成绩有多么“彪炳”，但不能影响企业的持续发展和进步。在企业高层的心里面一定要有很清晰的目标，那就是――企业可以有“老革命”，但绝不能有“老资格”。不管他的过去有多么辉煌，有多么不可一世，过去的事情在将来不一定适用和适合。也是指导思想，绝对不能容忍地方“割据”势力的存在，连这种“土壤”都不能保留。　　　　　
第二原则：双向交流　　　　
处理问题，要多沟通，一定是发自内心的，非强迫的有效沟通，可以畅所欲言。但一定要是建立在双方利益可以融合的情况下，要保证公司的整体利益，也要保证员工的利益，否则没有办法交流。　　
第三原则：承认成绩　　　　
首先公司高层，老板要对这些“封疆大吏”表示出发自内心的尊敬，而不是“假惺惺”的表面文章。对大区经理的成绩要肯定、更要承认。　　
其次，对于离职的员工，特别是在企业特定历史时期有特殊贡献的人，一定要多褒奖，而不是人走茶凉，加以贬低，或者墙倒众人推。这样会让老员工离心，寒心，对团队凝聚力非常不利。　　
最后要强调，成绩永远只能说明以前的成功，并不代表现在和将来一定成功，甚至说，还会是某种阻碍。　　　　
第四原则：绝不妥协　　　　
原则问题，决不妥协，不管是谁，曾经取得过什么样的优良业绩，甚至于挽救公司于“水火”的人，也绝不退让。对于确实不能胜任当代营销发展趋势的人，一定要“未雨绸谬”，宁愿防患未然，也绝不“亡羊补牢”。不要让――“不用他，我没有今天；用了他，我没有明天。”的悲剧发生。　　
当然了，“封疆大吏”也有不同的类型，按照一般的销售人员分类，我们可以将这些销售人员分为四类：勤劳而聪明、聪明不勤劳、勤劳不聪明、不勤劳不聪明。对于第一种肯定是要加以重用，第二种恰恰不能重用，因为聪明而不勤劳的人，很容易耍小聪明；勤劳不聪明的人，倒可以培养使用；最后一种，可以转岗或淘汰。　　　　但对“封疆大吏”而言，大多是聪明的，也是有能力的。但如果“封疆大吏”具有了“功臣”的思想，那就要迅速加以消弭和“净化”，否则贻害无穷。下面谈谈消解“功臣思想”四个方法。　　
“封疆大吏”的“功臣思想”有什么危害这里就不说了，但具体表现还是可以粗线谈谈的。主要是跟不上营销发展的需要，思维老化、程式化、没有创新，公然挑战公司制度、不服从管理、小团体传播负面消息、不主动、不积极、斤斤计较、倚老卖老等等。

那么，怎么解决这些问题呢？　　
方法一：分而治之　　　　
对公司而言，每个发展阶段不一样，也需要不同的管理人员，区域市场作为企业的利润源泉和根据地，其作用不言而喻。对于部分不适合担任区域经理的人，或有些严重违反公司制度的人，可以按照影响的“恶劣”程度，进行逐个的或分阶段的治理。其一，能用的，当然继续使用；其二，对于不再适合的，或者对企业发展造成很大负面影响的，采取分别对待的方法。对最直接的违抗命令，屡教不改的“顽固”分子，采取严厉的处罚措施，促使其他成员改变，以儆效尤。最后，对其他的跟随着，采用稍微宽容的政策，既往不咎。　　　　
这样做得目的，一来惩治了带头闹事的，对其他成员起到警示作用，对于整个公司的市场不会造成冲击。当然，这也是权益之计。　　　　
方法二：补充新人　　　　
这是着眼于长远的计策。不断对区域市场进行细分，将原有市场进行精耕也符合目前市场管理的模式。这样，就可以让新提拔的人获得锻炼的平台，而且对原来的大区经理也是一种压力，迫使他们改变原有的思想和操作方式。可能，企业认为这样做有风险，但笔者认为这是大势所趋。中国从来都不会缺人才，自古如此，只要决策层有勇气启用新人，无论从市场精耕的角度，还是企业的长远发展，或者是对元老的促动上，都将获得好处。　　　　
当年，雄才大略的汉武帝起用骑奴出身，从未领兵打仗的卫青，曾遭到很多朝中老臣和将帅的担心，担心他难以服众。但卫青不负众望，终于实现“从奴隶做到将军”，有效分解了皇上对其他大将的依赖。后来，卫青“羽翼”丰满，皇上为了有所制衡，起用了更为年轻气盛的霍去病。这一切不能不说是汉武大帝在新老交替和人才制衡方面的战略思维和过人韬略　　　　　　
方法三：调离岗位　　　　
对于能力确实达不到要求的，公司可以让其回到公司的其他岗位工作，但要求是，只有不破坏公司的整体氛围的人，才能享受这种待遇。公司不是怕正面出来“叫板”的人，怕的是拉帮结派在背后损害公司利益的人。　　　　
调离岗位是一种相对温和的做法，不但可以化解与区域市场拓展、公司发展不合拍的矛盾，更重要的是解放了他本人，也为新人腾出了空间。　　　
方法四：直接“下课”
一般来说，企业中人与人之间的关系和企业人在企业中的行为，基本是少数人影响多数人，特别是那些少数曾经的“功臣”和“骨干”员工对企业人这一群体影响尤盛”。所以，对于屡次违法公司规定和制度，对公司的管理置若罔闻者一定要让其直接下课。一个人事小，整个环境事大，不能让其坏掉了作风和精神。　　　　
当然了，对于曾经的成绩还是要肯定的，也可以给予一定的补偿，但绝对不能留用。　　　　
为什么不提培训？笔者认为，培训对产生“功臣”思想的人，特别是认为“江山”是自己打下来的这些人是不管用的，他们根本不屑一顾。与其花那么多心血去改变人家的短处，还不如花点心思培养一些高层次的营销管理人才，发挥优势总比弥补短处容易得多。　　　　
笔者认为，公司就是公司，生意就是生意，如果将生意和曾经的兄弟感情混在一起，那么，辛辛苦苦打下的基业，也将顷刻不见了踪影。