论饲料企业营销人员的素质与管理

我思故我在

[font=宋体][size=5][color=#000000]当饲料企业的产品质量过关以后，营销就显得格外重要。而企业营销水平的高低直接取决于营销员的素质和管理水平。然而，令人担忧的是，目前饲料企业营销人员的素质与管理是相当薄弱的。因此，研究饲料企业营销员及其管理过程中出现的问题、找出原因、提出解决的办法，是本文要重点解决的。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]1.目前饲料企业营销人员及其管理中的问题[/size][/font][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=5]1.1目前饲料企业营销人员水平参差不齐，营销效率亟待提高[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]目前饲料企业普遍重视营销，下大力气招聘营销人员，甚至不惜重金去挖营销骨干，导致营销人员数量激增，营销管理如果跟不上，就会出现在专业营销问题上的“群众运动”。在我担任顾问的一个企业里，预混料营销人员竟达200多人，但其中月回款额在2500元以下的占80％，只有18％左右的营销人员月回款额突破5000元。这就造成了营销效率极底，不仅限制了企业的发展，而且优秀的营销人员不愿与劣质营销员为伍，造成优秀营销员跳槽。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]1.2目前饲料企业营销人员素质不高，急须由业余选手发展成为职业选手[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]作为职业选手的未来饲料企业营销人员应该具备三种素质六种职能。三种素质是“工程师＋销售员＋职业精神”。工程师是指应该懂得畜牧兽医、养殖技术、动物营养等专业知识。销售员是指应该懂得市场营销、销售心理学、公共关系学和交际礼仪方面的知识。职业精神是指敬业、责任、团队、创新和学习。职业精神还包括“情商”（EQ）因素，如营销人员应该具备十五条心：爱心、信心、耐心、关心、诚心、良心、恒心、决心、专心、小心、虚心、真心、热心、安心、留心。职业选手的营销员应该具备六大职能：管理市场,引导消费,拉动商战、收集信息，服务客户、企业文化宣传。只有这样的职业选手才能发挥五网合一的营销网络的功能。营销网络=销售网络＋服务网络＋商情网络＋宣传网络＋客户网络＋物流管理。这是营销员的理想状态，并非一招聘就要求他们符合这些标准，而是在销售的实践中逐步培养他们。我们经常举办的王牌营销员全封闭强化训练营，就是培养营销员职业选手的一种方式。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]如果营销员的素质达不到，劣质营销员会有四大危害：浪费工资和企业营销费用；影响客户对企业的信任，如果客户不信任企业，即使王牌营销员也要加倍努力才能改变客户的印象。劣质营销员做业务，还不如不做业务；影响企业形象；错失企业机遇。因为市场就这么大，你不去攻占别人就会攻占；而新产品的上市最佳时间是一年半左右。如果因为劣质营销员而痛失企业发展良机，这才是最大的损失。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]1.3饲料企业营销人员结构不合理，应该形成“管、带、干”三三制结构[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]目前饲料企业营销人员跳槽现象严重，变动频繁，新招人员数量过多，造成新、老管理人员结构不合理，营销团队建设困难。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]合理的营销团队，应该新招人员占三分之一，他们思想活跃、接受新事物较快，朝气蓬勃，但经验不足；老业务员占三分之一，他们经验丰富、但旧习难改，创新不足；各级营销管理人员占三分之一，他们实现市场管理和销售组织的作用，也能做业务，营销的作用要靠他们引导实施。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]1.4饲料企业营销人员心理问题严重，亟待心态调适[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]饲料企业营销人员心理问题严重，主要表现在：没有危机感，责任感，混一天算一天；对企业发展没有信心：能干则干，不能干则走；与其它公司攀比待遇，过于急功近利；对前途迷茫，信心不足；畏难情绪严重；由于长期出差，家庭生活矛盾激化，心理负担过重。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]饲料企业营销人员心理问题严重是导致营销业绩下降的又一原因，营销人员心态调整可能比销售技巧更为重要，在我们过去的培训课程中，一天一夜时间的营销心态调整课程是最受欢迎的。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]1.5饲料企业营销人员管理混乱，亟待由目标管理向过程和目标并重管理过渡[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]饲料企业营销人员管理混乱表现为：①个人职务消费的余地与弹性很大，造成浪费和漏洞。比如业务用车、手机费、工作餐费，都是难于界定与控制的；②与终端销售商作交易搞联盟。有时当上级考核库存时，他们会提前与经销商进行“倒库”，打时间差，逃避考核，最终导致企业利益受损，个人利益增加；③个人主义膨胀。只要你卖得好，就会有钱、荣誉和权力。有时一个业务员业绩较好，这时他就容易自以为是，不承认在其成功的背后有企业、品牌、组织、资金的支持。这样组织效能就降低了，营销部门容易成为一个一个独行侠的舞台；④小团体利益膨胀。例如某公司的各代表处都在争取更大额度的流动资金，其中有一条就是他要扶持经销商，这就有要“预支”的意思。但这件事如果把握不好，它就会变成一种谋利手段；⑤营销人员一月开一次营销例会，制订好目标后，就跑到市场上去。去干什么、干了多少、在哪里干的，企业都一无所知，缺乏对营销人员的过程管理；⑥营销人员没有形成在企业文化指导下的营销文化。表现在：脚踏四支船，胳膊往外拐，卖别家企业“搭车”产品的现象时有发生；营销经理角色错位：干了不该干的活，本应该行使管理职能，但却一心搞销售；有些营销员是政策研究专家，专门钻营销的空子。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]2.目前饲料企业营销人员及其管理中问题的原因[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]现象不同，原因也不一样，这里不再详细论述。我们仅从一般原因来看，主要有：①组织监控力相对弱化。由于这些部门多是小兵团作战，总部的监控力会越来越弱；②自建社会关系网络。这就形成了“在家靠父母，出门靠朋友”的观念，形成独立成长的局面；③企业文化的影响力降低。由于营销机构长期游离在总部之外，使总部文化在这里被淡化，以致形成了自己的特有文化或是没有文化；④营销机构常拥有一定的经营自主权。这些权力包括：经营管理权；财政运筹权；公共关系权。有了这几种权力后，营销部门渐渐成了一个小公司，进而影响到与总部的管理关系，所谓将在外君令有所不受；⑤直接面对市场的激烈竞争。他们面对的社会面因素非常集中。他们在市场中接触了大量的“善与恶”，历尽坎坷与苦恼，所以他们不再轻易相信谁的说教，甚至会看破红尘。这就使他们非常难于管理；⑥他们肩负的竞争压力非常大。别的部门不好考核，而营销部门则就看营业额、利润率等硬指标，一切只看实在的业绩，因而竞争压力之大不言而喻，同时也使其敢于对抗总部的指示；⑦把费用自主权当作利益赠予（假帐合法化）。比如：老总默许财务帐上公私不分的暗箱操作，允许作假帐；对和终端销售商的交易与联盟放弃监控，只认结果等等。这样时间一长就会积重难返，将来想改都难；⑧对一把手的无原则信任（娇宠式管理）。现在有的老板存在轻视职能部门而重视直线营销领导（分公司的总经理）的现象。因为他认为对直线的信任关系企业的命运。这就会导致疏于对下属分公司日常运作的监控，你永远不知道分公司到底是什么情况，这是一种没有监控能力的拍肩膀式的情感管理。我们要明白：抓住一把手并不等于抓好了机构实体。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.目前饲料企业营销人员管理的对策[/size][/font][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.1尽快实行对营销员的过程管理[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]企业要对业务员的行动过程进行追踪与控制，了解日常销售工作动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。业务员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，应每天制订拜访计划，包括计划拜访的客户及区域；拜访的时间按排；计划拜访的项目或目的（开发新客户、市场调研、收款、服务、客诉处理、订货或其他），这些都应在“每日拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管核签。业务员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客诉处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“每日拜访报告表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道业务员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道业务员今天做得怎么样。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]在了解业务员每日销售报告后，销售主管应就各种目标值累计达成的进度加以追踪，同时对今天拜访实绩进行成果评估，并了解今日在拜访客户时花费的费用，以评价推销的效率。如有必要，应召集业务员进行个别或集体面谈，以便掌握深度的、广度的市场信息。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]海尔公司的“3E”管理法，即管好每一个业务员的每一天所做的每件事，不正是海尔公司销售工作顺利发展的重要保证吗？[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]应用的系列表格工具，限于篇幅，不再列出。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.2公正客观进行营销人员业绩评估，尽量将考核指标数量化、标准化[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]对营销人员可分成以下目标进行考核：①销售目标达成率；②毛利目标达成率；③应收帐款回收率；④每天平均访问户数；⑤客户数量；⑥产品比例等。考核的过程中，还要注意：[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.2.1考核的“公平性”[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]例如对“年度销量计划考核指标”就应考虑：权威机构统计的同行业全国各地市场的平均销量分布；品牌在当地的影响力；区域营销自身的成熟度；区域市场开发难度；相似竞争对手的当地市场份额；总部的支持力度；近期实际销量完成率。这些因素并非等价的，应有不同的权重，还要结合不同地方制定系数。这方面要舍得下工夫，你做得越细，对下面的作用力就越大。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.2.2考核的“导向性”[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]我们在制定好指标之后，还要注意进行指标的动态调整，它包括：①指标因素组合的定期调整；②指标因素权重的定期调整。如创业初期，考虑销量超过利润；占有一定市场之后，利润又比销量重要了。其间隔要根据产品的生命周期来确定；③考核结果要及时通报。指标调整的周期若是一个月，就要及时将企业通过内部通讯、网络等向营销员传达。通过这种通报，就会有一种无形的约束，鼓舞着大家前行。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.2.3考核的“系统性”[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]我们要注意以下指标：基本业绩指标包括：总销量完成率、回款率、库存周转率、利润率。渠道建设指标包括：成熟经销商比重增长率、经销商队伍的维护与培养、经销商发展数量。团队成熟指标包括：员工满意度、凝聚力指数、管理创新分、上级指令的执行力度等。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.3调整营销组织的结构与形态[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]常见的营销组织的结构与形态有：[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.3.1“邦联制”（各自为战型）[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]其特征是：区域营销机构实权大（当地注册），而总部虚弱。这就是像一袋土豆。总部相当于麻袋，土豆是营销代理商，一旦总部的威力不强，麻袋破了，土豆就会滚出来，彼此依然是独立的。这虽能提高基层的积极性，但很难形成组织规模。这种形态比较适合小规模企业。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.3.2“联邦制”（紧密联合型）[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]其特征是：总部决定一切，而终端营销机构完全依赖总部。这需要总部有很强大的指挥管理能力，形成组织规模。这时，基层组织的功能就是执行。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]形态没有最好，最适合你这行业特征的就是最好的。你要根据企业实际情况调整营销组织的结构与形态[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.4强化营销经理的决策与管理作用[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]这里营销经理包括：片区经理、大区经理、销售经理、主管销售的副总、销售公司的总经理或市场总监。他们一定要在营销系统中发挥管理作用，而非销售作用。在充分授权的情况下，这些营销经理要转变管理观念：①管理内容由“作业细节”转变为“工作绩效”；②管理节奏同“细密频繁”转变为“适度疏朗”；③管理重心由“全程监控”转变为“风险监控”；④管理形式由“前线司令”转变为“幕后导演”。[/color][/size][/font]
[font=宋体][size=5][color=#000000]营销经理要拥有敢于脱离开具体细节事务的能力。不要总认为“自己手下没人，只有领导抓住的才是最有用的”，这种想法本身暴露的是这个管理者的能力不够。领导者们应从实务型变为思考型；从行动型变为战略管理型。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.5发挥和协调企业组织职能部门的功能和关系[/size][/font][/color]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.5.1各职能部门要追求组织效能的统筹管理[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]比如，市场开发部研究的是如何打品牌、发展战略、研究产品生命周期、研究产品的价格价位；市场推广部，要做好广告策划、具体价格制定、促销方案设计等；再往下走是销售管理部门，主要负责结算、储运、运输成本的管理。这三个部门之间，从角色上分别是“设计师”、“工程师”、“工程监理”；从职能上分又有“战略”指导“推广”、“推广”指导“管理”的关系。三者应是浑然一体而又界限分明，处处应该沟通，在相互联系中共同对区域市场机构施加影响。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.5.2各职能部门要有战略思考的远见指挥能力[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]职能部门必须要比基层高明。营销机构不应当是一个公司最强大的，因为第一线只要“以一当一”即可；最强的精英应该在总部，它要能“以一当十”。但我们却常常将最强的人员都调到了区域营销部门，而留在总部的反而是二流人才。于是出现没水平的人在不断发出最有分量的指令，这必然是越指挥越乱。[/color][/size][/font]
[color=#000000][font=宋体][size=5]3.6加强销售团队建设，提升团队业绩[/size][/font][/color]
[font=宋体][size=5][color=#000000]想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化，企业文化与团队荣辱互为因果。团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可以为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力、因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。我们在组织团队销售活动时，将一个区域的销售代表集中起来，上午选择农贸集市现场宣传销售产品，下午到附近养殖大乡（村），进行密集式拜访，集体作战，不仅加强团队协作精神，而且扩大宣传声势，晚上开会探讨一天的成绩与不足，商讨改进对策，效果很好。[/color][/size][/font]
[font=Times New Roman][size=5][color=#000000] [/color][/size][/font]

清逸子

工程师＋销售员＋职业精神