产业链之惑

暮雨撒江天

2007年以来，关于畜牧业产业链的探讨十分热烈，一批成功的先行者成为备受关注的明星企业，一批追随者已经开始义无反顾地着手打造自己的产业链王国，也有不少企业谨慎地迈出了一只脚，还有不少企业在观望、在寻找自己的产业链之路。对畜牧业产业链的深入探讨、谨慎实践和不断总结，能够帮助企业少走弯路，也有利于行业的健康发展。    一、什么是畜牧业产业链？
    以养殖业为基础，向上游延伸到畜牧繁育行业、饲料行业、饲料原料和添加剂行业、动物保健品行业，向下游扩展到畜产品销售、屠宰、畜产品加工、动物食品加工和动物食品零售行业，甚至到生物能源和有机肥料行业，以资本或者契约为纽带，整合相关产业并形成一个纵向的产业系统，这就是所谓的畜牧业产业链。这种纵向整合和扩张的经营模式也被称为集约化模式（Integration），这样的企业被俗称为一条龙企业（Integrator）。相对应而言，那种横向整合和扩张的经营模式则被称为规模化。
    畜牧业产业链无疑是一条巨大的产业链，它对所有雄心勃勃的企业家充满了诱惑，同时也让很多举棋不定的企业家感到非常迷惑，无从下手。
    二、其他行业有产业链吗？
    汽车行业有产业链吗？好像没有。汽车行业创造了JIT的经营模式，把行业分工和协作做到了极致，但是没有一家汽车厂，从炼钢开始一直做到汽车售后服务。
    IT行业有产业链吗？好像也没有。我们在戴尔的笔记本电脑上看到的是来自世界各地的零配件；我们看到比尔盖茨的生财之道其实非常简单，就是开发出一套软件，然后复制出几十亿份，每一份都能赚钱，也就是说专注、重复才是微软的成功之道。
    家电行业有产业链吗？好像也没有。格力电器看起来是在证明家电行业也能走产销一体化的道路，其实它只证明了家电的零售行业发展存在问题，不能满足生产行业的需要而已。
    在石油和化工行业曾经有不少国际超级巨头，但是，最近十年来，这些企业都在收缩自己的产业链而不是延长它，很多企业大规模地重组了自己的业务。德国赫司特集团在1996年是全球最大的化工企业，产品线从大酸、大碱直到精细化工产品、汽车漆和生命科学产品，但是今天，赫司特这个名字已经消失了，它的医药产业重组为安万特后，又再次和赛诺飞重组，其植保业务被拜耳等整合，其动物保健业务被阿克苏诺贝尔（英特威的母公司）整合后，又再次被先灵葆雅整合，而其化工产业板块单独在美国上市。
    总的来说，在工业领域，在市场化程度较高的领域，企业的发展方向是专业化和规模化，而不是集约化（就是产业链）或者多元化。以GE为代表的成功的多元化企业，其实他们在每一个业务板块都做到了行业领先，都实现了专业化和规模化，他们是专业化基础上的多元化。有些人在多个领域投资反而能够获得更好的回报，这恰恰说明了投资是要多元化的，他们是资本家，而不是企业家。企业、企业家要想在某个领域获得成功，必须专注，必须走专业化和规模化的道路。说得更直白一点，企业以追求高额垄断利润为最高发展目标（但是实现目标的手段，恰恰是以低利润来换取规模以达到对市场的垄断）。企业只有发展到了顶峰，受到反垄断法的限制、或者成长的边际效益越来越低时，才会考虑进入其他行业，当然首先会考虑进入相关行业。不过，能够整合上下游产业并形成一个完整的产业系统的超级企业，仍然十分罕见。
    在商业流通领域，即便是沃尔马，也以横向扩张（规模化）为方向，而不是纵向扩张（集约化），沃尔马可以对供应商百般压榨，但是并没有去和他们抢饭碗。
    因此，在工业（第二产业）和商业（第三产业）领域，产业链并不是主要经营模式。产业之间和产业内部的专业化、国际化分工还在不断深化。
    三、产业链源于何处？
    既然产业链在第二和第三产业并不多见，那它一定来自第一产业。事实上，产业链也正是主要存在于农牧业领域。
    TEREOS（泰瑞司）是欧洲有代表性的农业产业链企业，主要从事甜菜、藤条和谷物的种植、初加工和深加工业务，在法国拥有几十万亩的农田。该集团去年的产值为31亿欧元，集团的大股东是农会，农会由14000个农民组成，集团下属工业企业中雇用了7300名工人，在欧洲拥有35家粮食初加工和深加工企业。这个产业链企业集团是如何成长起来的呢？首先是农民为了在和粮食收购者的谈判中获得主动地位，保护农业、农民的基本利益，成立了农会。众所周知，农业生产周期长，农民一家一户力量分散、资金不足，农产品的保存时间有限，因此，势必会受到粮食收购者的挤压，只能获得微薄的利润。以一吨小麦为例，农民生产一吨小麦（第一产业）所能获得的利润，和小麦加工企业（第二产业）从加工这一吨小麦中所获得的利润、以及销售这些小麦深加工产品的商业企业（第三产业）所获的利润相比，是微不足道的，可能不到他们的10％，而农民的生产周期却是他们的几十倍。成立农会，农民就可以和粮食加工企业就粮食生产计划和价格开展谈判了。在这个基础上，农会募集资金，投资并控制了一部分粮食初加工企业，农民从粮食初加工当中获得了更多的回报。集团不断扩大在粮食初加工和深加工领域的投资，逐步参与并控制了更多的下游企业，农民获得了越来越丰厚的回报。尤其是近年来，粮食资源出现短缺，该集团更加显现出对上游资源控制所获得的竞争优势，整合产业链的能力不断加强。
    在TEREOS（泰瑞司）这个案例中，产业链原本是第一产业为了向第二产业和第三产业要求更高的利润分配权而向下打通的一条接近终端消费者的通路。
    以美国泰森（TYSON）为代表的畜牧业产业链企业集团，将这种先进的产业模式在畜牧业进一步发展、完善，并取得了举世瞩目的成功，其先进经验影响了全世界，在全球范围内，一大批优秀的畜牧业产业链企业集团成立并发展起来。其中，既有以畜牧业为主导整合形成的产业链，也有以食品企业为主导整合形成的产业链，还有以饲料企业为主导整合形成的产业链。
    正大集团又将这种先进的生产模式率先引进到中国市场，并进行了多年的探索，积累了丰富的经验。紧随其后，一批优秀的本土畜牧企业也成功地实践了这种生产模式。
    回顾过去几十年来国内外畜牧业产业链的发展历史，我们发现，产业链并非都是一个模式，不同的企业采用不同的模式取得了完全不同的结果，有的发展迅猛，有的举步维艰，这也正式产业链即充满诱惑，又令人迷惑的地方所在。
   
    四、畜牧业产业链有几种模式？
    畜牧业产业链有三个非常重要的属性，一是完整性，二是开放性，三是均衡性。
    一个畜牧业产业链如果整合了和其养殖业直接相关的所有产业，它就是完整的，否则就是不完整的。以白羽肉鸡养殖为例，正大集团拥有艾维因种鸡育种公司，拥有祖代和父母代种鸡场，拥有孵化场，拥有商品肉鸡自养场和合同养殖户，拥有屠宰厂和肉食品加工厂，拥有自己的销售系统，甚至拥有莲花超市，基本上属于一个完整的产业链。但是，大部分的产业链通常都只拥有整个链条的一部分，都是不完整的，行业内人士形象地把小型的、不完整的产业链称为小龙。企业是否有能力做完整的产业链，主要取决于资本实力。产业链越长，生产周期就越长，资金回笼的速度就会越慢。另外，一个完整的产业链也就意味着无处转移风险，企业必须具备较强的抗风险的能力才行。整合资源的能力和运营能力当然也是非常关键的限制性因素。
    一个畜牧业产业链如果其内部的所有相关企业都是由一家公司投资和控制的，那么它就是封闭的（这种封闭的产业系统也常用Consolidation这个单词），否则就是开放的。开放的产业链一般通过联盟、契约或者非控制性投资的方式与外部的相关企业协作，形成一个开放的产业系统。
    一个畜牧业产业链如果其内部各个生产环节的生产能力是匹配的，所有中间产品仅供下一生产环节使用而不需要外销，那么它就是均衡的，否则就是非均衡的。均衡的产业链只对外销售最终产品，通过降低各环节之间的交易成本、协调和提高各环节的生产效率并最终实现整个系统效率的最大化来创造利润。均衡产业链的效率理论上是最大化的，但是，系统的效率水平是由效率最低的那个环节决定的，这类似于木桶理论。这就意味着，当外部市场环境不稳定，系统控制和运行能力不高时，系统可能会经常处于波动状态，系统的效率难以达到理想的水平。
    在我国，真正完整的畜牧业产业链并不多见，不完整的产业链才是主流。
    如果不考虑产业链的完整性，仅从封闭性和均衡性两个角度来分析，产业链可以划分为四种：封闭的均衡产业链，封闭的非均衡产业链，开放的均衡产业链，开放的非均衡产业链。
    封闭的均衡产业链，完全依赖自有资源，投资规模大，发展速度慢。如果系统稳定，经济效益将非常显著，否则，任何一个环节出现问题，都会影响整个系统的效率。如果规模不大，就成了“小而全”了，每一个环节都没有竞争力，加起来仍然没有竞争力。
    封闭的非均衡产业链，由于多个产业环节都要面向市场，实际上变成了多元化企业，多条战线作战，会分散经营和管理的重点，难以形成核心竞争力。唯一的好处是，当某个产业环节遭遇市场困难的时候，系统可以给与一定的支撑，但这不并是积极的、进取的思路。
    开放的均衡产业链，以自己的核心业务为基础，有效整合、合理配置外部资源，形成一个能够充分发挥自身优势的均衡的产业系统，有四两拨千斤的效果。但是，整合这样的产业链，必须能够抓住牛鼻子，必须有高超的整合和控制能力。
    开放的非均衡产业链，能够最大限度地整合外部优势资源，快速扩大规模。但是，由于每个环节都是相对独立的经营单位，既能对内、又能对外，因此系统的控制力并不高，稳定性和效率并不容易达到理想的效果。
    五、何种产业链适合中国国情？
    1、奶业：
    北京三元乳业过去一直采用的是封闭的均衡产业链模式，拥有自己的粗饲料生产基地，自己生产粗饲料和精饲料，自己养牛，自己生产和销售奶制品，其鲜奶产品在北京拥有非常稳定的客户群。但是，由于其无法利用农户的优势资源，导致自己的生产成本偏高，企业经济效益一直不理想，三元乳业也没有能够从北京走向全国市场，发展速度显著落后于竞争对手。好在三元乳业近年来已经有了很大的战略转变。
    而蒙牛在短短的几年时间获得了令人瞠目结舌的快速发展，这种发展速度不是牛的速度，在农牧行业难以想象，这是典型的工业发展速度。蒙牛采取的就是开放的均衡产业链模式，蒙牛首先在地方政府的帮助下，鼓励农民养牛，然后根据当地农民养殖奶牛的数量，建立规模适当的乳品加工厂，以契约的方式从农民手中收购鲜奶。蒙牛不用担心收购不到鲜奶，因为只要有牛就有牛奶，除非农民倒掉。就算发生和竞争对手竞争鲜奶的情况，蒙牛通过提高价格也可以保证供应（这是企业实力决定的），这种以销定产、以产定购、以质量标准为技术壁垒限制多余供应量的经营模式，始终保持了主动性，站在蒙牛的角度，就是最佳的开放的均衡产业链模式，实现了其自身产业链效率的最大化。同时，蒙牛还没有库存的压力，没有新鲜牛奶卖不出去的风险，还不需要投资养牛，甚至不需要自己投资建厂（有的是地方政府建的）。在某个区域市场，少数几家大型的乳品企业又完全掌握了鲜奶的定价权，这样，企业的利润也可以得到保障。蒙牛自己也会养一点奶牛，但是只能用于生产特伦苏这样的高档牛奶产品。
    通过比较蒙牛和三元的发展模式，我们有两点启示：
    首先，第一产业和第二产业的经营模式是完全不同的，第一产业（养牛业）投资大、周转慢、风险大、回报低、发展慢。而第二产业（乳品加工业，其实是非常简单的加工业）投资小（甚至不用自己投资）、周转快、风险小、回报高、成功模式可以迅速复制，企业扩张速度迅猛。
    其次，封闭和开放的产业链在整合社会资源、加快企业发展速度方面的差距显著。
    值得养牛业总结的是，就像不能用草喂猪（农户散养猪）一样，用粮食喂牛（规模化养牛）也是行不通的，这就意味着如果没有足够的粗饲料，就没有规模化养牛的可能。我国十分有限的草场在北方，仅能支撑有限的规模化牛场，而我国南方虽然四季常青，但是人口密集，粗饲料资源总量很大却十分分散，归集成本太高，因此仅适合于农户散养、就地转化，这就意味着我国的养牛业（包括肉牛），应当重视蒙牛这样的发展道路。
    2、白羽肉鸡。
    白羽肉鸡行业普遍采用公司加农户的开放的均衡产业链模式，龙头一般控制种鸡场、饲料厂、屠宰场和食品加工厂，商品肉鸡通常由合同户饲养。这属于控制两端，放开中间的做法。
    近年来，随着国内外对鸡肉产品质量标准的要求不断提高，以正大集团为代表的一批出口企业开始建立自养场，向封闭的均衡产业链方向发展。在经历了早期严重的亏损之后，目前有一些企业得益于在食品安全控制方面的优势，熟食出口比较顺利，取得了不错的经济效益。
    在白羽肉鸡行业，亚太中慧的异军突起引起了畜牧行业的巨大震动。亚太中慧是一种什么样的发展模式呢？亚太中慧是开放的非均衡的一条龙模式。
    亚太中慧敏锐地认识到在白羽肉鸡养殖这条产业链中，当前，商品肉鸡养殖才是短板、才是牛鼻子，其中，优秀的肉鸡养殖场场长更是最短缺的资源，于是，亚太中慧并没有采用传统的控制两端、放开中间的做法，而是采用控制中间、放开两端的战略，把大部分资金都投在了建设标准化肉鸡养殖场上，并以非常优厚的条件迅速吸引了一批优秀养殖人才加盟，利用肉鸡养殖周期短、发展迅速这一产业特点，抓住肉鸡行业有利的外部环境，在仅仅一年多时间，就打造了一个规模可观的白羽肉鸡养殖集团。以此为中心，亚太中慧以灵活多样的方式、用有限的资金向上整合了一批急于寻找市场的饲料企业，形成了上百万吨的饲料产量。再用租赁和合作的方式从山东过剩的屠宰厂中，整合出自己的屠宰和肉食品加工能力。紧接着，在商品肉鸡饲养、饲料加工和屠宰这三大板块的基础上，整合或发展出种鸡、饲料添加剂等配套产业已经不足为奇。
    但是，发展产业链的目的不仅仅是为了实现规模，更重要的是为了实现产业系统的综合经济效益，企业整合资源的最终目的是为了创造价值。亚太中慧在完成了第一步的快速发展之后，接下来将面临如何稳定、运行并实现产业链效率这一艰巨任务。因为，这种开放的非均衡的产业链，在市场行情好的时候，每个业务板块都有向外扩张的能力，整个系统膨胀迅速。但是，一旦市场行情恶化，每个业务板块都面临困难的时候，系统就会承受巨大的压力，甚至于崩溃。
    亚太中慧发展模式令人叹为观止的点睛之笔就在于，在实现了规模之后，立即寻求与六和集团合并，通过合并获得了产业链的稳定并赢得了整合之后的整理时间。当然，六和集团通过整合亚太中慧实现了快速扩张，荣登行业世界第一的宝座已经指日可待，这应该是一个双赢的合作。
    3、黄羽肉鸡。
    而在黄羽肉鸡养殖领域，温氏集团的稳健、快速发展，更值得深思。
    温氏集团到底是从哪里赚到的钱呢？别人养鸡（第一产业）赚不到钱，温氏就一定能多赚钱吗？别人做饲料（第二产业）赚不到钱，温氏集团就一定能多赚钱吗？就算温氏集团确实有经营和管理的独到之处，但是，这显然不能解释这种巨大差距产生的根本原因。
    如果温氏集团不能在第一产业和第二产业上遥遥领先于竞争对手，那么差距一定出在第三产业。我们只要细心观察一下温氏集团的经营模式，就会发现，温氏集团不是以养鸡（第一产业）为主，也不是以杀鸡（第二产业）为主，而是以卖鸡（第三产业）为主。更加准确地说，是以批发活鸡为主。温氏集团的种鸡业务和饲料业务是果而不是因。
    要想从批发活鸡上稳稳赚钱，必须控制好两头。一头是养鸡的农户，一头是鸡贩子（中小型活鸡批发商和零售商）。温氏为什么能够控制好养鸡户，是因为温氏提供给养鸡户的服务（请注意这也是第三产业）比别人好，温氏提供的服务不仅仅是养鸡的生产技术和配套服务，还包括风险保障（养殖户不用担心养鸡亏损了）。温氏提供给鸡贩子的服务就更有优势了，品种丰富、货源充足、计划周到、接待热情等等，以至于想做温氏的鸡贩子是需要“资格认证”的。
    温氏集团是通过有效运营这样一个开放的、均衡的产业系统，即便在自己亏大钱的时候，也要将系统应有的利润持续、均匀并合理地分配在第一、第二和第三产业（肉鸡养殖、饲料加工、肉鸡批发和零售），有效维护了产业链系统的稳定，不断增强了其整合资源的能力，在提供独到的配套技术和强大的风险保障方面形成了比较竞争优势。而温氏的核心竞争力就是其对系统稳定性和有效性的控制和运行能力，这是一种难以复制的综合能力。
    无论如何，从温氏的成功，都不能简单得出这样的结论：“养鸡可以赚大钱”！
    4、养猪。
    在资本的支持下，由食品企业集团主导的养猪产业链在美国发展迅猛，以斯密斯菲尔德为代表的20家大型产业链集团控制了美国一大半的母猪（310多万头）。在美国的超市，猪肉被分割为不同部位和不同等级的鲜肉产品，或被加工为各式各样的火腿和香肠，其价格都远远超过中国的鲜猪肉以及猪肉食品价格，但是，就在今年上半年，美国的生猪价格却远远低于我国的生猪价格。这就意味着，高度发达的产业链在获得市场的垄断地位以后，独立的养猪场就会丧失生猪的市场定价权，在第三产业仍然享有丰厚利润的时候，独立养猪场却在亏损。
    欧洲各国的生猪产业链发展模式差别较大，在法国，由养猪专业户（200头母猪规模为主）组成的协会从集团采购开始，逐步介入饲料和屠宰行业，主导形成了产业链。而在丹麦，通常是由养猪育种公司为主导，控制商品猪场，整合饲料厂和屠宰厂形成的产业链。
    在我国，生猪产业链发展历史很短，各种模式都有探索，有的成功，有的尚未成功。
    北京资源集团以饲料起家，涉足动物保健品行业，又投巨资建立了一个规模很大的生猪屠宰厂，希望背靠北京这个消费大市场，以屠宰场控制养猪户，通过提供饲料和动物保健品等配套产品获得系统经济效益。但是，几年下来，资源集团的饲料产业规模明显落后于原来处于同一水平的竞争对手，动物保健品企业规模也不大，屠宰场在生猪收购方面遭遇到恶势力的阻碍，在猪肉销售方面也面临两难，进入超市会面临巨大的资金压力，进入自由市场又难以摆脱欺行霸市之徒的骚扰。企业发展始终没有达到原来预期的理想状态。资源集团遇到的问题说明了，运营一个产业链，需要具备的能力是多方面，在整合社会资源的过程中，需要克服很多意想不到的干扰，而有些问题不是企业自身能够解决的，企业唯有不断发展和加强自己的核心竞争力才能成功。
    温氏集团在生猪产业链方面再次取得成功，这多多少少可以说明，运营一个产业链需要的是一种综合能力，养殖品种本身并不是关键。
    5、蛋鸡。
    以农户庭院饲养为主的蛋鸡产业的历史，正在被德清源和铁骑力士等一批企业改写，两家公司在探索蛋鸡的产业链方面走在前列。前者以商品蛋鸡养殖为核心，向上下游扩展，后者以饲料和种鸡为核心，善用农户资源饲养商品蛋鸡。前者借助外部投资的力量，着力打造封闭的均衡产业链，后者借助政府的扶持，迅速扩大自己的开放的非均衡产业链。
    正大集团更是雄心勃勃，计划实施放养一亿只后备蛋鸡的新战略，这将很好地解决农户饲养后备鸡死亡率较高、而企业饲养产蛋鸡管理不如农户细心的双重难题，是一个创新的思路。当然，这需要帮助农户解决十几亿的资金问题，国家开发银行给了正大集团强有力的资金支持。
    值得赞许的还有大连韩伟集团，历经风风雨雨，矢志不渝地发展蛋鸡封闭的均衡产业链，终于获得了巨大成功，资本市场的青睐，将使大连韩伟如虎添翼。
    蛋鸡行业的产业链发展后来居上，集约化水平将会很快领先于其他养殖行业。
    六、横着走？竖着走？
    规模化经营模式的宗旨是追求单位生产成本的最小化和规模效益的最大化。以专业求卓越，以卓越求超越。
    集约化经营模式（产业链）的宗旨是追求系统内部各环节之间交易成本的最小化和系统整体效率的最大化。
    那么，当前我国的饲料企业和养殖企业到底应该走规模化的道路（横向扩张，简称横着走），还是走集约化的道路（纵向扩张，简称竖着走）呢？
    荷兰泰高集团曾经是欧洲主要的畜牧业产业链集团，是世界主要的三文鱼供应商和水产饲料生产巨头。但是，几年前，泰高集团却掉转船头，放弃了集约化的发展道路，剥离了三文鱼等食品产业，集中精力发展饲料，并以饲料产业为核心，逆向整合饲料原料和添加剂产业，在短短几年时间整合了巴斯夫（维生素）部分业务、赛尔可（有机酸）、SLOTEN（乳制品）等优秀的饲料添加剂专业制造企业，在饲料生产领域迅速建立了比较竞争优势。几年来，泰高集团的快速发展，已经证明了这个战略决策的正确性。
    为什么在我们热衷于搞产业链的时候，泰高却反其道而行，走专业化和规模化的道路呢？
    当企业家认为，终端消费是拉动企业发展的主要力量时，她就会设法打通产业链接近终端。而当企业家发现，上游资源将成为限制企业发展的主要因素时，控制上游才是关键。规模化有利于控制上游资源，反过来，控制上游资源更有助于规模化。泰高集团一定是认识到，在欧洲这个成熟的消费市场，终端已经没有太多好施展的地方，而在石油和粮食资源短缺带动下的饲料资源短缺将是一个难得的机会。泰高集团借助于在饲料加工业的专业化和规模化，建立了对上游资源的控制，借助于控制上游资源的优势，不断整合困难重重的中小饲料企业，再规模迅速扩大。
    在我国，饲料企业走专业化和规模化的道路（横着走），在获得短缺的饲料资源方面具有更大优势。而走集约化和产业链的道路（竖着走），则有助于锁定总量日益减少的客户（养殖户），有助于在发展尚不成熟的中国消费市场，获得接近和控制终端的优势。往两边走都可以，这是和欧洲市场不同的地方。
    当前，在其他行业大举进军养殖业的时候，作为养殖业者本身，显然应当坚守阵地，优先考虑规模化战略，“以攻为守”的想法是错误的。
    具体到每个企业，到底是横着走还是竖着走，主要看本企业的核心竞争力所在。发展并强化本企业的核心竞争力，永远都是正确的决策。
    七、向上走、向下走？
    如果你是一家规模化养猪企业，现在，你想打造自己的产业链，那么你是应该首先向上游发展（向上走）还是首先向下游发展（向下走）呢？
    向上走，进入饲料行业，能够控制资源、降低成本。向下走，进入屠宰行业，可以获得主动权、增加收入。何去何从呢？
    我的建议是，哪里也别去，先将你养猪的核心竞争力发挥到极致。你之所以有能力考虑这样的问题，就是因为这两年养猪赚了钱，既然现在养猪能赚钱，干吗不集中精力多养猪呢？要想在饲料环节省钱，最好的办法就是找几家大型养猪场一起，组成一个协会（不怕小），首先达成联合采购协议，然后找一家实力雄厚的饲料生产企业谈判（根本不需要投资），利用饲料企业的规模效益和采购优势，获得优质的、低价的、适合的定制饲料，实现降低成本的目的，只要成本比竞争对手低了，就可以了，不要去追求“最低”！然后，协会可以共同出资（每一家投资就很小了）控制（相对控股即可）一家规模适当的屠宰场，解决部分或者全部生猪销售和屠宰问题，至少可以获得在生猪销售方面的灵活性和主动权。这样，企业可以把主要资金投入在扩大养猪规模方面，而巧妙利用联合的规模效应获得饲料采购的优势，利用很小的投资，获得下游生猪销售和屠宰的主动权。
    如果你是一家饲料企业，你是应该向上走，进入饲料原料和添加剂行业，还是应该进入养殖行业呢？向上走，就是泰高的模式，向下走，就是六和的模式。何去何从？
    我的看法是，如果你是一家像六和一样在区域市场具有很高的市场占有率的饲料企业，可以考虑向下走，以契约、联盟、参股或者控股等各种方式，锁定下游客户资源，这是釜底抽薪的战略，竞争对手将不战而降。如果你是一家在全国市场布局的饲料企业，你最好向上走，这有助于帮助你的饲料企业获得比较竞争优势（六和集团早期也是向上走的，在原料采购上获得的比较竞争优势，是支撑六和低成本扩张战略的主要条件）。如果你是一家规模不大，在区域市场又没有明显竞争优势的饲料企业，最好集中精力做好主业，可以考虑以联盟等不花钱的方式获得原料采购的优势、争取锁定更多的客户。如果你是一家小型饲料企业，必须收缩战线，紧抓核心市场、核心产品，设法形成自己在更小的区域、更专业的市场上的比较竞争优势，打造自己的核心竞争力。
    综上所述，不管你是一家养殖企业、饲料企业还是食品企业，面对产业链的诱惑，你都需要回答要不要搞产业链、搞何种产业链、如何搞好一个产业链等等问题，这些问题令人迷惑，需要冷静分析。在这样动荡的市场环境中，需要清醒牢记的是，不断发展和加强自己的核心竞争力永远都是正确的决策！