（转帖）成功生产管理实战经验谈

qingfeng77121 · 发表于 2008-8-15 16:43:34

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　　“80年代末，我到一家外资企业工作，新员工入社就要参加一个培训，其中有一个内容让我很吃惊，就是让我们学习打招呼，老总和全体员工一起和大家打招呼。后来，在我自己的生产管理的职业生涯中就体会到，能够和员工打招呼这点是特别重要的，这就是成功管理的起步……”日前，在浙江知识经济俱乐部举办的主题沙龙上，顾海宁从“打招呼”的事例说起，讲述了一系列“成功进行生产管理”的实战经验。现我们整理出来，以飨读者。　
　　讲师简介：
　　顾海宁：高级培训讲师，“实战型”咨询师，擅长制造业管理咨询。毕业于香港理工大学国际企业管理专业，曾赴日本研修制造业生产管理实务。曾在外资企业担任高级主管12年，任生产部长期间，推进方针目标管理，创下生产成本连续3年每年递减12%的记录；在担任管理部长期间，推进规范化管理，完成“进、销、存管理体系”，在销售额增长42%的情况下，创下应收款降低11%的业绩。
　　员工观念影响企业命运
　　生产管理最重要的是做，是行为。在机器轰轰响的情况下，管理者看到员工面带微笑地大声打招呼，这也是生产管理现场需要的。顾海宁认为，偶尔的一次行为是不够的，必须要不断重复，不断提醒。当重复的行为变成习惯，管理者和员工就会自觉按照这样的思维去做，不需要监督，不需要判官，生产管理也就顺利多了。
　　生产管理中，最难的是什么？是判断谁说了算，谁领导谁？生产管理中，在现场对同一个事物的判断不一样，要花很多时间做判断究竟谁负责，应该怎么做，大家的观念很难统一。因此，生产总监面临的第一课题是“观念”，也就是要转变观念。对生产管理来说，什么最重要，什么最需要，那就应该先做什么。这些判断大家一定要统一好，生产管理并不难，最难的是管理观念。假如我们的观念转变了，很多认识就一致了。
　　员工的工作观念来自企业，每个企业都要了解自己的使命和价值观，告诉员工我们的将来会怎么样，我们以后会怎么样，让员工和企业的目标随时保持一致，碰到困难就不会怕了。那么具体的观念是指哪些呢？第一，竞争的观念。现在民营企业最缺乏的竞争力有两条，一条是管理，还有一条就是信用。管理的缺乏最担心的只是生产管理，而信用的缺乏，则会士气低落，人才流失，甚至制约公司成长，影响社会进步。所以，生产主管一定要讲信用，因为你面对的员工几百个，是公司最大的一个部门，如果你说出来的话最终不能兑现，你就不具备竞争力。
　　其次，管理者需要具备全局的观念。首先要以全局的观念来看待公司。顾海宁说，有一天，他为一家企业做内训，午饭结束以后，有一位女士带走了桌上还剩三分之一酒瓶的酒，没有问身边的人。“我直接走过去说‘老板娘你好’，她反问我为什么知道她是老板娘，我说只有老板娘才会舍不得公司的所有财产。”同样，员工所要具备的应该是像老总一样珍惜公司所有财产的意识。公司需要的是能帮助企业成功的人，而不是仅仅能给企业做事的人。另外，员工对待上司也应该用全局的观念。“我们这一代人从小到大接受的教育是不断的阶级斗争，时时讲，天天讲，可以说整个社会在这样的阴影里，所以我们这样的人有很大的缺陷。”顾海宁认为，从一定程度上说，社会造成了如今企业内的员工互相之间保护自己的意识太强，一点点的小事就会想到报复。对待这样的员工，无论企业为员工做了多少，员工都不会心存感激。因此，整个企业，从领导到员工都要心存感激。有一颗存在感激的心，很多事情就好做了。
　　性格就是我们的习惯，当习惯出现，我们的命运就会改变，生产总监的命运也会改变。就像一句老话说的，机遇总是会留给做好准备的人。对于企业的生产管理来说，这个准备包括了“观念、行为和习惯”三个条件，如果将这三个和在一起，再碰到机遇，企业的命运就会改变。为此，顾海宁特意总结了一个公式：观念＋行为＋习惯＝性格。
　　管理细节铸造企业品质
　　生产管理者应该具备什么样的技能，才能对员工进行合格的管理？作为生产主管，往往对员工有一个最大的缺陷，就是指示不当。
　　生产总监指示不当是重大的管理缺陷，如果指示不当，部下就会无所适从，要么不去做，要么做出来的东西和你想象的东西完全不一样。因此，在企业每天的“早会”中，主管一定要把员工可能想得到的都告诉他们，每一道工序都布置清楚，如果要加班，则需要提前告知员工做好准备，问清楚员工是否有问题等。
　　这样的点点滴滴的小事情，领导做好了，员工自然也会从细节方面注意自觉去做。顾海宁说，对员工来说，领导就是一个标杆。你是怎么样，员工就是什么样。生产主管在现场巡查的时候，千万要注意自己的肢体语言，面带微笑，和员工打招呼，从举手投足之间让你的员工接受你。
　　“我曾到过一家厂，总共有四层：生产副总、生产部长、车间主任、工段长，每一层在开完早会之后都要做现场巡查，去现场走一圈，然后都坐到办公室。我说你们的工人很可怜，早上要接待四批浩浩荡荡的工厂参观团，而他们只是走一圈。”直线走路的生产主管是没有问题可以去发现的，只有“之”字形地走，才能发现问题，给员工解决问题。除了早会后的巡查，更重要的是二次巡查。一般的企业，生产主管一定是巡查质量。在顾海宁看来，品质不稳定是有规律的。早晨开工的时候，下午吃过饭的时候，这两个时间段品质都不稳定，生产主管就要进行手检，确保质量稳定。“生产主管不到现场巡查，你另外还有什么事？”
　　所以，作为生产主管，当问题出现的时候，就有责任去消除作业异常，进行效率管理。发现员工怠工，主管的责任是立刻调整，不是一味指责、更不是斥责，员工可能在等待材料，等待设备，可能机器在修理。当发现有人没有干活的时候，脑子里就尽量去背一个口诀：一定是人、机、料……出了问题。生产主管要明确自己到底干什么？巡查数量其实不重要，重要的是在现场的眼睛要不断地发现异常。工艺的异常、品质的异常、工具使用的异常、成本的异常等，保证全部的员工都开始工作。
　　带着一颗心到现场，主管才能发现问题。如何用心去管理，则是体现在所有的投入中，下班以前，一定要到现场去走一圈，看5S，看下班的检查，看明天的准备。只有注重平时细节的管理，才会发现生产过程中的问题。
　　改善现场降低企业成本
　　成本异常，工作现场表现就是浪费，而成本问题恰恰一直是民营企业非常关心的，也是最难管理的。“作为目前的民营企业，成本管理的基础非常差。现场缺少数据管理是我遇到的第一个坎。”顾海宁说，现场管理不是计算成本，它跟财务的成本管理是不一样的。
　　现场的成本管理只管四个字：减少浪费。所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。据数据显示，中国的GDP在改革开放一直到现在位置，大概增长了6倍，可是，中国的所有资源耗用却是增长了几十倍。中国每产生1美元GDP所耗用的煤是美国的3-4倍，是欧洲的7.7倍，是日本的11.5倍。所以，有一点可以肯定，我们的资源耗费一定是比发达国家要高，我们只有通过强化国民的成本意识，来尽量改变这一点。
　　现场浪费怎么减少？很简单，你只要去看哪些地方浪费了，你去降低就可以了。顾海宁举了个例子，我们在现场经常碰到的问题，有100块钱，如果是在我们的焚烧炉里烧掉，员工会把它抢起来，可是要是有一万元的材料在我们的焚烧炉里烧掉了，没有人会有感觉。只有一个人有感觉，就是总经理。因此，在企业生产管理的现场，最常见的现象是，珍惜看得见的钱，却忽视变成物的钱。反正奢侈浪费的都不是自己的钱，因此，我们的成本也是我们自己的观念，降低成本，唯有从改变自身员工观念开始做起。
　　21世纪的客户下订单不再是饭桌和舞场、展览会上了，而是在工作现场。很多企业的业务员都体会到，软磨硬泡一个月不如带到现场一个小时，客户的订单就签了。因此，现场是生产部门最重要的管理场所，这与现代企业管理所推行的5S也是密不可分的。为什么我们的5S总是会失败？很多企业只是为了一个面子，为了墙上挂的几句话，几个标语。5S最重要的目标是培养好习惯，引导价值观，从而提升企业员工的素养，这也是它的终级目标，并不是单纯为了漂亮与面子而打扫。一个企业通过推进5S活动，可以有效地将品质、成本、交期、服务、技术、管理等六大要素都达到最佳的状态,最终能实现企业的竞争方针与目标。5S能够成功实行，最重要的原因是领导的积极参与，其次是中层的理解和参与，全员都要参与。只有全体员工一起来参与，才能把它做好。
　　作为一个生产主管，如果将所有的费用，包括水、电、折旧、厂房等全部都算清楚，假如具备这样的意识，企业的成本也就管好了。顾海宁打了个比方，市场价格像一座大山压在我们头上，不允许我们把价格提上去。而企业产品的市场价格是不变的，每一个企业的产品到顶就是这样，成本低了利润就高了，所以我们能做的只有降低成本。
　　一般客户杀价格，重点客户看现场。生产现场的实力决定着签订大单、按时交货、获取利润、质量满意、员工稳定……现代市场竞争的焦点开始转向生产现场！