从一人企业走向如一人企业，江发权

生刍一束

　　纵观中国饲料企业的组织发展历程，大致可以分为3个阶段：第1阶段是基于私人关系的原始组织；第2阶段是基于军事化控制和洗脑式文化的初级组织；第3阶段是基于分享机制和自我更新的有机组织。
　　在原始组织和初级组织阶段，员工都不被看作有独立人格，组织是创始人或控制人的放大， 没有获得独立的生命，还只是一个依附于创始人而存在的“一人企业”。有机组织则开始有了自我意识，能够实现自我分析、调整与更新，并拥有自己的大脑，成为一种新型意义上的“如一人企业”。
    　具有自我更新机制的有机组织，是中国饲料企业组织建设的目标，也是真正具有国际竞争能力的组织。饲料企业如何实现这个目标，并从一人企业走向如一人企业？要回答这个问题，还得先从饲料企业组织发展的3阶段谈起。

    　1 基于私人关系的原始组织
    　在此阶段，大多数饲料企业都还停留在依靠私人关系来进行组织运作，原始的个人关系成为最基本也最重要的组织手段。
    　1.1 私人关系产生的基础
    　包括血缘、学缘、地缘和业缘4大类。处在原始组织阶段的饲料企业，主要的创始人和高层管理者都是以父子、兄弟或夫妻为主体的亲属关系组成。研发或技术、服务团队主要来源于有过同窗经历或师生情谊的学缘关系。营销团队则以业缘或学缘为主，往往因为某种契机而以群体性创业或者跳槽到中小型企业。
    　地缘关系颇有中国特色。我国幅员辽阔，地域差别大，长期对人口流动的限制性政策，形成强烈的地域倾向。离开乡土之后，同地出来的人彼此的认同感较强，同乡关系往往成为组织非正式关系形成的基础。
    　1.2 原始组织的运行与控制方式
    　1.2.1 公司发展系于老板一身
    　企业老板身兼多职，同时还要参与各种社会活动，老板就是企业，老板文化就是企业文化，甚至老板的名声比企业的名声还大。
    　他们往往以一己之身，同时充当精神领袖、组织枢纽、决策中心、救火队长等重任，一些集团公司的老板，还兼任很多独立公司的高层职务，靠大家的沟通和协调把所有独立公司组成一个大的综合性集团。一些中小企业的老板，则经常吃住在公司或市场，真正可谓全身心地投入。问题是核心竞争力也很容易成为核心障碍力，成也老板，败也老板，在此阶段往往成为常态。
    　1.2.2 信任与怀疑，授权与放权难以平衡
   　 一收就死，一放就乱，疑人还得用，用人还要疑，这些看似矛盾的事物必须要在老板那里得到平衡和谐。
    　诸葛亮事必躬亲、鞠躬尽瘁，最后出师未捷身先死。他为什么宁可累死，也不愿用人？我想可能有几个原因：他是控制狂，凡事不经过一支笔睡不着觉；他是完美主义者，别人做的事，怎么也看不顺眼；他是怀疑主义者，谁也信不过；当然最可能的是，他是武大郎式的管理者，在能力和服从之间选择后者，宁可要听话不能干的，不要能干不听话的，系统地把人才淘汰了。大家的精力花在琢磨老板的心思和逢迎老板的好恶上，最后企业在一片欢呼声中走向崩溃。可悲的是，带点哥们儿义气、街头痞气的管理者还往往能运用私人关系，很多貌似清高的知识分子出身的管理者，却往往倒在这条槛上。
    　1.2.3 用创业元老还是用空降高管？
   　 创业元老很听老板的话，能很快领会老板的意图，对企业的文化和发展历程比较了解，掌握很多企业的潜规则和隐性知识，同时跟随老板创业多年，没有功劳也有苦劳。但问题在于，他们缺乏激情，唯老板马首是瞻，没有创新的勇气，对外界的信息往往接触不多，更有一些则安于现状，失去奋斗的动力。
  　  空降高管好吗？从老板和他们的眼神交流中就可以看出一些微妙的变化。刚开始用一种婴儿般的笑容注视着他的所作所为，后来慢慢发现也不过如此，彼此眼神便有点不自然，再发展下去彼此都不愿对视。事实上，在很多原始组织，层层叠叠私人关系组成的地雷阵中，就算空降高管有能耐，也少有他施展的空间，这种新的架构往往无法实现实质性运行。
    　1.2.4 缺乏明确的规则，潜规则盛行
    　缺乏明确的规则，以口头承诺、暗示性承诺为主，走一步看一步，潜规则盛行。在原始组织阶段，基于对未来市场发展趋势和状况的不确定性，在政策制定和承诺方面，老板自己心里也往往没有底，既不想轻易食言，又不愿吃亏，因此在很多场合只能以模糊的方式走一步看一步。台面上的主流话语体系与台面下的民间话语体系之间的距离越来越大。管理者付出的代价是企业组织能力的软弱和企业发展根据的空洞化。
    　1.3 原始组织的生命力与局限性
   　 在我国20多年的饲料工业发展历程中，原始组织以其所具有的低成本、高效率、凝聚力强等特征，表现出了很强的生命力，并成就了今天的一大批快速成长的饲料企业集团。同时，我们应该看到，建立在私人关系基础上的原始组织，其团队的效率会随着企业规模的迅速膨胀而下降，因为私人关系的辐射范围是有限度的，企业在发展后招聘和吸引的将是越来越多非私人关系的核心员工。若企业老板仍然按照私人关系的管理模式来运营，一方面是力不从心，另一方面是效率和竞争力的丧失。

    　2 基于军事化控制和洗脑式文化的初级组织
   　 在意识到原始组织的局限性后，一些饲料企业在控制和文化建设上做出了新的尝试和努力。初级组织，以其强制性效果和低成本，也阶段性地显示出了一些竞争力。
    　2.1 初级组织的运行与控制方式
    　2.1.1 军事化控制
   　 将军事化的管理手段应用到饲料企业的经营过程中，实现企业的战略目标。没有任何借口、将信送给加西亚、向解放军学习等标语和口号，成为很多饲料企业老板们时髦的口头禅。与之相呼应，一些管理咨询公司组织的魔鬼式学习、拓展训练、野外生存营也广受好评，参与者络绎不绝。在类似情况的狂轰滥炸下，最有独立思考的人都难保证不受影响。
    　2.1.2 洗脑式文化
    　员工为了生存和发展却被军事化控制，难免会有抵触情绪，同时军事化无法涵盖企业组织的各个方面，往往就需要依靠洗脑这种改变人目标函数的特殊手段。因此，《谁动了我的奶酪》之类的洗脑性书籍也随之而生。在饲料企业中的体现就是普及牺牲型价值观，即既得利益者、强者、统治者为达到自我利益最大化而对他人提出的单方向道德要求和牺牲呼吁。在他们庄严的道德招牌之下，秉持的是极端利己的掠夺型价值观，但他并不以真实面目出现，被推到前台唱双簧的伙伴，就是牺牲型价值观，敲锣打鼓、管急弦繁地向员工推荐和灌输，其根本目的就是让员工只知奉献，不知回报。
    　2.1.3 对组织设计者的个人崇拜
   　 机器都有设计者，机器组织也自然有他的设计师，也就是机器的主人、上帝。一些企业不派人出去参加外部的培训课程，其理由居然是该公司的领导人就是最好的老师，何必舍近求远。
    　特别是一些劳动密集型的企业，在一段时间内几乎是无穷的廉价劳动力的供给，养成了他们对低成本劳动力的依赖性，并被锁定在一个很低的组织能力水平上，基本上都是在原始组织的基础上，不同程度的加上一点初级组织的运作方式，直接通过程序、步骤、标准来控制整个企业运营过程。中国制造的名声，也因此得以确立。但我们也应该看到，中国制造要想实现产业升级，提升在世界供应链的地位，靠军事化肯定是不行了。
    　2.2 初级组织的生命力与局限性
   　 在初级组织中，军事化和洗脑是典型唱双簧的关系，与之相对应的是掠夺型价值观和牺牲型价值观。这种组织在企业的快速膨胀式发展阶段往往有很强的生命力，员工的执行力很强，能保持阶段性的激情，随着企业的发展进程而波动。其根本的局限性在于员工是企业发展的坚实基础，人力资源是企业发展中的重要资源，不考虑他们的长远发展，不深层次解决员工积极性的问题，必然会给企业的发展带来危机和隐患。
    　由上可见，在初级组织和原始组织中，组织只是创始人或控制人的放大，没有获得独立的生命，依附于创始人而存在，是“一人企业”的两个发展阶段。一些饲料企业看起来很红火，但如果创业者离开了，企业还能持续多久。因此，一人企业存在着深层次的战略危机和发展隐患。

    　3 基于分享机制和自我更新的有机组织
    　饲料企业要想做强，建立世界级的竞争力，就必须给企业注入灵魂，拥有自己的大脑，建立企业的自我意识，实现自我分析、调整与更新，即“如一人企业”。主要表现为如下特征：
    　3.1 价值观的分享
    　核心价值观得到组织中所有成员的内在认同，同时还有分享的精神，能够共同分享知识、财富、成功，从而拥有更加快乐的人生。
   　 3.2 能力的分享
　   通过遴选、培训、考核、职业生涯规划、辅导计划、接班计划等方式系统性提升员工的个人能力。其核心目标是提高员工个人能力和长远的可雇用性，建立一个可信任雇主的名声。
   　 3.3 财富的分享
   　 财富分享包括工资、奖金、股份、福利等报酬方式。是企业与员工关系的纽带和基石。大家都是利益最大化的代言人。雇主和上级要求员工为企业的利益出发做好工作，同时考虑给员工回报，让员工分享企业的成果。中国现阶段比较出色、具有一定国际竞争力的大型企业，几乎全是技术密集型或智力密集型的企业，一方面是行业开放程度和市场竞争发展的结果，另一方面，这些企业依赖于员工的创造力、主动性的产业特征，决定了他们在发展过程中必须采用分享机制来发挥员工的积极性。这种逐渐完善的分享机制反过来又给员工积极性的发挥提供了一个巨大的空间，促进了企业间竞争力的提升，所以他们能够率先进入国际一线企业的行列。
   　 3.4 精益化流程
  　  建立一种正式化、理性化、规范化的组织制度体系。最重要的是，员工尊重制度的内在精神，按照制度内在的逻辑去现场发挥。企业系统出现的问题，都会被自动发现，员工会永不停顿地去解决这些问题，以适应环境的变化。
   　 3.5 全面合作文化
    　优秀组织的制度体系，一般都不是非常繁复，尽量只涵盖那些必须涵盖的领域，留下让合作文化发挥的空间，以灵活机动地处理各种不可预料的情况。其中，恪守承诺、摒弃着眼短期利益的机会主义行为，保持在下级心目中的信用和名声非常关键。不仅是公司高层，所有的上级在面对下级时都应如此，承诺包括各种明文的、正式的承诺，也包括明文的、口头的甚至暗示的承诺。这样员工才会从根本上信任上级、企业，相信付出迟早会有相应的回报，并始终坚持以企业的利益为准绳，因时因地制宜，采取最有效的手段解决问题，服务顾客。
    　3.6 自我更新机制
    　这种机制可以说是有机组织的大脑，能够产生独立的自我意识、生命意识，其本质是企业的正式制度体系和全面合作文化逐渐形成的一种联结与沟通机制。沟通的第一个方向是将应付各种不可预料情形的非正式行为固化为企业的标准制度。第二个方向是把已经正式的制度作出调整，包括取消制度，非正式化，把他们涉及的决策交还给相关员工，让他们根据各种实际情况作出最符合企业利益的判断。

    　4 饲料企业如何从一人企业走向如一人企业？
   　 4.1 从领袖基因进化到企业基因
   　 蒙牛和亚太中慧为什么能够取得超常规的发展？其实就是创始人将其所特有的领袖基因移入到了新的企业生命体中，并孕育出企业的基因。在这个过程中，依靠的是企业领袖的人格魅力、重信誉、讲诚信的品格，以及人们认可的权威。各种社会资本迅速汇集在企业领袖的周围，这种目标高度一致、具有相同价值观和行为方式的团队、个人，对外保持一致的声音和形象，对内保持高度的互补和和谐，正是如一人的体现。
    　4.2 个人目标加总成为共同的组织目标
   　 饲料企业需要建立一系列正式和非正式的游戏规则，形成和维系企业文化，特别是建立企业成员间的信任关系。管理者必须根据本企业成长的背景、所处的环境和面临的任务，决定企业中正式和非正式管理手段的比例和分布。分享机制对应于企业的不同层次：对于一般员工，可以是财富分享的关系；对于中层经理，必须是能力分享的关系；对于高层经理，必须进入价值观分享的关系。
   　 4.3 从企业家行为到企业行为
   　 对企业家来说，最重要的是创造一个可以持续生存、发展、具有国际竞争力的企业，而不是单单塑造个人的形象。企业家的行为基于团体的行为，而不是个体的所为。中国饲料能否产生世界级的企业家，不在于我们有没有单个的英雄，而是看整个饲料企业家团队是否能够健康成长，是否能够在世界的经济舞台上形成一个左右相继、前后相连的整体形象。修练自己的合作精神，不仅仅是与自己的客户、员工、供应商合作，而且也包括与竞争对手的非共谋式合作。盼着别人快快倒下并没有意义，如果真的有那么多人倒下了，单个的人也太孤独了，甚至还意味着行业的危机，如多宝鱼、猪无名高热等突发因素所带来的冲击，引发的是行业性的灾难。
  　  4.4 从物质资源到精神资源
  　  做企业的核心道理其实非常简单：把人当人看。而人与机器、工具、技术的本质区别就在一点：人是需要一点精神的。成功企业家的特点就在于——他们不仅仅满足于简单的诉诸于经济激励机制，而是能够深入到精神层面，和他们的员工展开精神层面上的对话，形成共享的价值观，从而真正发挥企业经济激励机制的效用，促进企业全面合作机制的开展，实现组织的成长。从这个角度讲，精神资源对于企业不是锦上添花，而是雪中送炭，是好的企业内部机制不可割裂的部分。

生刍一束

发表于饲料广角的一篇文章。感觉对于今天的饲料行业来说，依然任重而道远。希望大家提出批评意见！

chengdunykjxy

现代化的企业更讲究团队作战了####

碧落山人

很受用，看了之后，我思考很多