透视家族企业的管理突围

和兴

[size=2]一个常见的问题[/size]
[size=2]我是海南一家民营企业的总经理，随着公司的发展，必然需要完善旧的制度以适应社会的发展，可是在实际执行过程中常常受到我太太以及其他创业元老的抵制。他们思想比较老套，想花钱送他们去培训，接受一些新观念，他们不愿意；若我要强力推行某项制度，又会引发各种矛盾，还经常把公司矛盾演变为家庭矛盾，家庭矛盾又进一步激化公司矛盾。老这样下去，势必会造成公司人才流失，也会影响公司未来的发展，请问我该如何处理好这一矛盾呢？[/size]
[size=2]该老总的问题在中国存在着普遍性，刚好前些日子我受某地区中小企业局的委托，做了一个《家族企业管理突围与变革》的专项咨询式研究，该问题正是典型的家族企业管理难题的具体表现。[/size]
[size=2]其实，在系统对比研究中西家族企业管理难题的过程中，本人发现：家族企业管理突围或变革的关键，[b]在于“家族企业的人情化管理”必须向“现代企业的理性化管理”进行转变，最终达到一种“家族化与社会化、人情化与理性化”的动态平衡[/b]。而在变革进程中，家族企业“所有成员（包括老板本人）”必须首先进行“观念上”的变革，但如何进行相应的“观念变革”呢？[/size]
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[size=2][b]家族企业管理的优势[/b][b][/b][/size]
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[size=2]众所周知，所谓现代企业制度其实是依据西方公司治理理论而言的，其治理思想、观念和行为的本质在于“理性化和社会化”。当前国内不少企业所学习的西方管理（诸如MBA）正体现了“管理的理性化与经营的社会化”，所谓社会化企业往往泛指西方诸如上市而公众持股性质的企业，而家族企业往往属于私人控股性质的企业，所以经营的社会化是相对于家族化经营而言的。[/size]
[size=2]而在当前中国转型社会形势下，学界或业界还存在着不少抨击家族企业经营模式的声音，对家族企业管理的弊端大加指责。其实，本人认为此论有些言过其实！如果从经营绩效来看，全球500强企业中有175家为家族控制的企业，正如西欧家族企业发展最新研究表明：即使西方发达国家，家族企业也呈现出快速发展态势，比如在过去的10年里，德国家族企业的成长指数高达206%，而社会化企业的成长指数却只有47%！这说明什么呢？对于企业而言，无论什么样的经营模式，只要持续性的经营结果表现良好，那么它就是好的经营模式，这样看来，家族企业模式并非是人们“偏见”中的落后模式！这也要求当前家族企业领导人必须建立起清醒的自信心，不要轻易被外界舆论所左右，而要尊重客观的经营结果与事实。[/size]
[size=2]为什么全球家族企业的经营表现良好呢？特别是那些家族控制的上市公司表现更优呢？比如IBM、HP等家族企业。其实很简单，[b]家族企业在经营中最大的优点在于“董事会的控股或相对控股”地位所带来的“企业经营战略的连续性与一致性”——战略优势[/b]！在这些家族企业中，家族的影响主要体现在“董事会的决策”层面上，其下的管理层与执行层则绝大多数由社会化的人才来负责。于是，家族控制的企业一方面既可避免“股权分散”的社会化企业因上市业绩报表的压力或社会舆论左右所带来的“战略摇摆”等战略短视、急功近利行为的不利影响；另一方面又能充分利用与发挥经营层与管理层的社会化人才的经营优势，这就是西方家族企业之所以能跨越中国家族“富不过三代”门槛的制度根源。[/size]
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[b][size=2]中国家族企业老板不得已而“劳碌”[/size][/b]
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[size=2]那么，中国的家族企业是否可以实行西方家族企业的制度呢？答案是：现在不行！为何如此？很显然，中国家族企业要想学习西方家族企业“只在董事会进行决策控制”而将经营权交给社会上的职业经理人来打点，肯定会出问题的！原因很简单，西方职业经理人市场的建立，不仅体现在时间的累积上，更为重要的是，这些职业经理人受到整个社会法律及信用体系的严厉制约，一旦职业经理人在代理某家企业经营过程中出现所谓的贪污、非法的关联交易或者泄密等违法行为，一方面受到西方社会的法律制裁，另一方面其不良的信用记录将给其带来终身的污点，很难继续在社会上立足了，其代价太大！[/size]
[size=2]而现实中的中国商业社会里，一方面职业经理人队伍偏小（而且还不“职业”）；另一方面我们国家的法律在某些方面存在盲区，有法律“执行不到位”；更为重要的是，整个社会的职业道德环境不规范。这些大环境的不足，使得中国职业经理人队伍要达到西方的“职业素养”仍需要漫长的时间累积与社会制度的配套变革，所以中国家族企业老板属于比较“劳碌命”一代，不得不亲自挂帅经营，以至于拉上自己的“七大姑八大姨”上阵，也就是中国当前社会大环境下的必然选择了，因此外界在指责“家族企业喜欢用自己人”的现象时，也要理解中国家族企业的苦衷。[/size]
[size=2]其实，中国家族企业老板都在想用“社会优秀人才”，只是因整个社会大环境的制约，现在不是时候而已。[/size]
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[b][size=2]中国家族企业必须走出“人情超越理性”的误区[/size][/b]
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[size=2]既然中国家族企业必然面临这些“用人”上的环境制约因素，是否“现在”就不用社会人才呢？非也！只有有效吸收与利用优秀的社会人才，家族企业的“管理突围”才能不成为一句空话。例如，本案老板与其太太、元老们的冲突及其所带来的管理恶性循环，主要是因为所有家族成员（也许除老板本人外）均陷入到了“人情超越理性，家庭超越企业”的认识误区当中，毕竟管理行为现状的混乱来源于人的思想或观念上的混乱，因此，[b]中国家族企业管理变革或突围第一枪，就在于“清洗所有成员的观念”上[/b]。[/size]
[size=2]正如中国“兄弟同心，其利断金”、“上阵亲兄弟，打仗父子兵”等谚语一样，家族企业特别是创业伊始时，普遍弥漫着这样的“用人信仰”，这是不争的事实。其实，本人在对比研究完31位先秦诸子的原著与后世学者的译注后，深感一个事实：许多现今的谚语其实与古代原创思想大相径庭！家族企业除了中国“家天下”的儒家传统影响外，许多好的“家文化”因子并没有得到大力彰显，倒是那些“
不良甚至糟粕”大行其道！比如“打仗父子兵”原出自战国初年著名军事家吴起的《吴子•治兵》中“与之安，与之危，其众可合而不可离，可用而不可疲，投之所往，天下莫当，名曰父子之兵。”原意只不过要求“将与卒、卒与卒”之间在交战过程中“相互照应，而形成一个强有凝聚力的战斗集体”而已，也就是今天所说的“团队精神”，而现今却成了许多“不明所以”的家族企业的“用人借口”，岂不悲哉？！[/size]
[size=2]从这一点来看，[b]家族企业管理中存在着所谓“心照不宣”的用人观[/b][b]——[/b][b]重用“自己人”，监督使用“外人”[/b]！这说明什么？说明家族企业创始人或家族成员管理者因内心“人情偏见（用人以人情亲疏与远近为导向）”所导致的“人情管理”，这明显与当前现代企业的“理性管理（用人以业绩与能力为导向）”相背离，其弊端已经被不少家族企业的事实所证明。[/size]
[size=2]然而，一旦将家族企业的成员“划分”（虽然表面上没有划分，其实内心却存在界限）为“自己人与外人”，只会让“外人——优秀的社会人才”缺乏“组织归属感”，谁还愿意给老板卖命？而“自己人——老板的亲戚或同学或老乡”，因为是自己人，在理性认知缺失的前提下，不可避免地开始将自己视作“二老板、三老板、四老板、老板的老板”等角色，必然对原有企业的管理行为加以“自觉”地监督或干预，结果“越权干预或政令多出导致“外人”们不知所措，在多次“不知所措”进而“身心俱疲”之下，只好走人！[/size]
[size=2]因此，对于家族企业最高领导人而言，必须强行注入“[b]理性精神”[/b]，[b]不仅要理性经营，而且要理性用人（管理）。[/b][b][/b][/size]
[size=2]首先，在理性经营上，领导要考虑到家族企业的经营优势在于决策的连续性与一致性，因而需要根据企业控制体系完善的程度，逐步控制或削减经营与管理实际操作流程中家族成员的职位数量，注入“社会化”氛围，相对冲减“家庭文化”氛围，这样才能为引进社会人才营造良好的工作环境，也减少家族成员在管理中的冲突现象。[/size]
[size=2]其次，领导在“理性用人”上就是一句话：引入一视同仁的角色管理理念。所有企业成员必须明白一点“[b]每一位进入组织的人，不再是[/b][b]‘[/b][b]自己[/b][b]’[/b][b]，而是组织中的某一角色[/b]”，这是本人一再呼吁中国家族企业必须引入“角色管理”理念的基点。[/size]
[size=2]事实上，家族企业成员更需要理解“人是什么”——除了动物属性的自然人外，人是一系列社会角色的载体与集合体！每一个人在不同的社会环境里，只是扮演着不同的角色而已。不同环境中的角色，拥有不同的角色行为规范与行为边界。如果每一个人均能明白自己的角色，进而运用角色的行为规范来进行“自我管理”，那么，所谓的管理混乱或冲突也就消失无形了。[/size]
[size=2]就拿本案老板的太太来说——在老板的家庭中，她又多重角色：妻子、妈妈、儿媳……但在老板的公司中，太太只是老板的投资伙伴、老板的下属而已。总之，老板的太太之所以在企业里让老板头疼不已，其原因有二：其一是老板自己在组织中没有运用“理性至上”的原则，而是人情超越了理性，没有“狠
”下心来管理其太太与元老；其二是老板太太将自身的“家庭角色——太太”带入到组织中来，忘记了“角色的应用环境”已经发生变化了，从而让“家庭角色凌驾于组织角色之上”，以家庭中的“妻子角色”而非组织中的“下属角色”来指责甚至干涉老板在组织中的“总经理角色”，结果是“家庭与组织”关系成为组织管理中的一团乱麻，形成“管理肿瘤”，以至于形成恶性循环！[/size]
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[size=2][b]解决途径之建议[/b][b][/b][/size]
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[size=2]如何解决本案问题呢？本人建议可考虑如下途径：[/size]
[size=2]（1）
让老板的太太和元老们参加外部培训，如果太太与元老们不愿意出来学习，就请专家赴企业进行内训，从而转变家族企业成员的思想观念，提升家族企业经营与管理的理性水平；[/size]
[size=2]（2）
有效的教育培训前提下，进一步完善家族企业经营流程、管理制度与行为标准的建设，从而固化理性行为，形成理性经营的行为习惯；[/size]
[size=2]（3）
强化经营控制体系的建立与完善，尽量提拔内部或聘请外部优秀的人才进入管理层与执行层，以冲减家族成员的不良影响；[/size]
[size=2]（4）
最后，推行“企业主人翁”文化建设，打造“家文化与社会文化、人情与理性”平衡的企业文化氛围，毕竟企业不可能一味的理性，人非圣贤，孰能无情？[/size]
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[size=2]在结束本案分析之际，本人禁不住想起成立于1927年的美国第一家“A & W”啤酒店、如今生意遍布全球的当今家族企业掌舵人，仍然在沿用创业伊始的用人哲学——[b]发现、雇佣、培育与善待如同家人！[/b]这无疑值得广大中国家族企业深思。[/size]

乾坤

重要的是老板观念的转变，老板想变太容易了。

庄主

分析的透彻，深有感触。

qqkukub

分析全面精辟，我受益匪浅！