中小饲料企业还能怎么活

和兴

[color=black]　　一、关于产业竞争要素 [/color]
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[color=black]　　饲料业在哪个国家都是规模盈利的行业，美国只有300家 饲料企业[/color][color=black]，其产量已经达到1.5亿吨的水平，而中国1.2万家企业，总产能只有9300万吨水平。 [/color]
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[color=black]　　农牧、饲料业是产业链很长的行业，目前根本性的生产方式变革正在进行，传统的小规模分散的生产方式，工业化、规模化的生产方式需要企业具备足够的产业规模。 [/color]
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[color=black]　　所有产业竞争的最终力量就是两个：规模和成本。饲料行业尤其如此，但是，行业规律是需要特定的条件支持的，中国啤酒行业整合够厉害了，现在还剩下将近400家制造厂商。而且很多企业的盈利状况并不比大企业差，山东的一家小企业从10万吨到将近70万吨规模用了不到两年时间，每年都有几千万的收入。 [/color]
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[color=black]　　中小企业无法做到规模，但是可以在成本上想办法。你无法做到规模化的厂家产品的低成本，但是你可以做到销售上给购买者的低成本，市场上的低成本是综合因素的。中小企业务必研究的成本观点如下： [/color]
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[color=black]　　n 业务和服务外观性价比：使用者最重视的是业务和服务的品质与价格比，企业故事传播、对外形象的包装、服务的效果和分量等等，这是是否能够得到关注的外在的形象性的条件。 [/color]
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[color=black]　　n 业务和服务搜寻成本：无论怎样,我们都无法 开[/color][color=black]创全新的商业或者行业,我们也不是这些业务和服务的唯一拥有者和实践者,因此替代选择就成为形成规模前造势的关键障碍，所以要对饲料这个行业进行细分，在大市场的成熟产品上我们无法竞争，但是我们可以在某些细分市场的细分产品上做到第一或第二，这就是所谓的隐形冠军。 [/color]
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[color=black]　　n 业务和服务的价值评价危机：我们对外的形象是否是尖锐的、一致的、持续的、实用的等等，还要保持一定的能见度，这是形成价值的指标。中小企业的优势就是船小好掉头，个性化的东西可以好好研究研究。 [/color]
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[color=black]　　n 打破强势业务和服务的先入印象：我们的最大问题是怎么对抗已经建立的其他的类似的业务或者服务的地位。在中小企业面前，除了自己[b][color=#324692]开[/color][/b]发和控制核心市场之外，可以充分利用市场上的经销商特别是大经销商的网络，形成战略合作关系，在贴牌生产、规格定制上下工夫。同时，中小企业还要学会[b]开[/b]拓多种销售模式。 [/color]
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[color=black]　　中小企业可以在这四个成本观念指导下，建立自己灵活机动的生产销售模式，某些有条件的地区可以尝试建立自己的区域品牌。 [/color]
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[color=black]　　二、关于渠道与经销商管理 [/color]
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[color=black]　　怎么卖饲料，涉及三个层面：厂家、渠道和养殖产品的消费者。 [/color]
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[color=black]　　1) 厂家主要包括：厂家的产品要素，支持资源，以及厂家的商业模式。 [/color]
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[color=black]　　2) 渠道主要包括：经销商， 分销[/color][color=black]商和使用者的增值。 [/color]
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[color=black]　　3) 养殖产品的消费者：主要是产品或者企业卖点的传播策略和方案。 [/color]
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[color=black]　　饲料经销商是趋利的，甚至没有一分钱的忠诚度，要最终建立厂家与饲料经销商的巩固的战略关系。厂家就要转变指导思想，从一个卖货者发[/color]展   [color=black]成一个产品卖点的发掘者和提供者。产品不好卖可能与自己对产品卖点的提炼展示、传播不到位有关系。这些是区域企业建立市场旺销的“势”。 [/color]
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[color=black]　　企业要促成饲料的购买过程，就要把自己的饲料的价值真正让使用者和采购者知道，能够帮助解决问题。 [/color]
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[color=black]　　饲料就是让牲畜吃的，但是，这个工程中可能隐含着使用者的其他目的，比如抗病性，比如牲畜吃了之后无论长势还是外表都能够吸引购买者的眼光，吸引购买者购买，解决卖牲畜难的问题，让下游赚钱上游才能赚钱。不管哪个真正想把饲料做好的人，都应该做好如下三件事情： [/color]
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[color=black]　　1. 把你的下游网络和客户进行结构性梳理。这些分销商的类型，分布，能力，发展空间，所在区域重要程度，饲料需求种类结构，饲料用户使用过程的习惯和要求，各种饲料的使用效果等等。制定区域发展策略，从中国目前的养殖情况来看，饲料的分散需求还将持续一段时期。这样，靠区域内的深度[/color][color=black]控制/贴身服务+区域外的战略合作才能产生效益（现金流和利润），突破大企业的封锁。区域内与区域外的饲料产品的特点也随销售模式的变化而变化，在颜色、味道、包装、营养成分上做区隔，做到针对性设计。尤其是中小经销商一定要经营成功一片核心区域。你要很了解市场，很了解养殖户，甚至很了解片区内不同饲料使用后的实际效果反映，而且要注意样板的故事传播价值。因为在中国养殖规模起不来，养殖户就会小心翼翼，哪怕出现一点风吹草动，都会对你造成灭顶之灾。中国人的决策机制是典型的经验模式。因此，只有真正让养殖户见到效益才能促成你饲料的真正持续的旺销，因此做饲料首先要有集中战略思维，从定点到定面，逐步扩张。规模不盈利的一个典型特征是靠低价格在极短的时间内快速放大销量，而利润却并没有正比例上升，其背后是有相当高的成本支撑的。产品+价格+服务多元素才促成产品的旺销； [/color]
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[color=black]　　2. 把你的上游供应厂商进行结构性梳理。这些生产商的类型，分布，能力，发展空间，所在区域重要程度，原料供应种类结构，产品特点，自己在这些厂家面前的角色地位等等，制定采购策略，甚至尝试进行区域联合，做联合采购。中小企业和中小经销商的区域联合模式已经在诸如食品填加剂、酒类、医药保健品等行业广泛存在了，实践证明这种模式是比较好的模式。而且，就厂家来说， 如何[/color][color=black]对区域内分散的经销商进行整合，从而保障销售目标的确定执行，正在成为相当企业头痛的事情。目前来看，英昂公司辅导的几家商业、企业的联合都取得了很好的市场和经济效果，整合不是简单的利益联合，里面有很多工作需要梳理和沟通，而且还有其成功保障的特定条件； [/color]
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[color=black]　　3. 对周边的经销商也要进行结构性管理。他们都是卖什么饲料的，货源来自哪里，实力大小，在供给半径上与自己处于什么关系，与厂家的关系如何，其跟下游 分销商和用户的关系如何，他的产品利润结构 如何等等； [/color]
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[color=black]　　这三个工作做下来之后，经销商一般就能大体知道自己的处境，比如手里有怎样的筹码，这些筹码该怎么利用，谁在什么时间给自己贡献利润，就变得很明显的了，利用20/80原理进行利润管理和服务管理就很轻松。但是一般经销商的素质不是很高，很多同时还经营其他项目，对于不同类型的经销商，厂家业务应该结合当地饲料使用实际情况具体进行不一样的销售与协销辅导。 [/color]
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[color=black]　　只有帮助经销商赚钱了，厂家才能赚钱，如果说快速消费品的经销商还能够靠坑蒙、靠产品 分销与消费的时间差距、以及口味的差异等可识别性差特点赚钱的话，或者换句话说即使不好吃但是降价、促销照样可以处理掉。饲料经销商面对的市场就十分艰难了，牲畜味觉是很尖的，不合口味，说不吃就不吃，那什么办法就是有力使不上。一出问题，损失就是100%。因此，除了厂家的产品质量要稳定以外，主要还是在盈利模式上让经销商能赚钱、多赚钱、稳赚钱。这就要从盈利模式上来引导他们，让不同的经销商走不同的道路，避免自家人拆自家人的台。 [/color]
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[color=black]　　三、关于销售模式 [/color]
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[color=black]　　1、靠丰富产品结构赚钱 [/color]
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[color=black]　　从适应企业不同的市场来经营的模式：不断的推出的新产品改善整个产品结构在下游渠道和使用者中的印象，提高渠道溢价能力或增加使用者的接受度，或者将不同盈利水平的不同产品组合起来，在产品政策上进行区隔，甚至搭赠，最终使渠道总盈利达到一定水平，用高盈利的产品来弥补低盈利产品的推广费用不足或者节省投入，企业不出钱，则盈利上升。 [/color]
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[color=black]　　按照市场上的特定使用者需求来设计的模式：有很多产品或者很多品牌，同时在销售，避免直接对比产生的清晰的直接的价值认知，从而造成一种模糊的状态，让渠道产生专卖的印象。这在饲料经销行业中比较多见，可以根据不同的饲养对象来选择建立多样的产品结构，比如家畜、家禽、水养生物等都有不同的饲料，这种情况可能出在南方和西南地区，北方地区一般以家畜为主，这种方式不容易产生直接的价格对比；也可以按照饲料的高中低的结构进行产品配比，这是类似于快速消费品消费群分层的原理，针对大的养殖场可能提供高价优质饲料，而一般的中小散养户提供中低端饲料，争取用高端饲料的方式就是把用高档饲料的效果对比出来；甚至从饲养对象的不同生命周期进行经营的产品配比，可能从产品的配料的精细化程度不同进行区别。 [/color]
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[color=black]　　这样饲养对象的整个生命周期都可以生成生意，这样可以进一步延伸成专业化的模式，比如同时经营兽药、进行饲养的不同生命周期的资料配送，如什么周期什么营养状况，容易出现什么症状，怎么诊治，如何预防等等。 [/color]
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[color=black]　　这种模式最适合于宠物食品经销商，但是宠物食品经销商实际上是可以跟服务模式结合起来的，比如宠物美容、托管、训练、甚至组织种属的俱乐部，定期举行选美比赛互动娱乐活动等等，在美国和俄罗斯一些饲料厂家经常举行猪、牛、羊、各种宠物的比赛。这是一种典型的以极端显性价值为表现的盈利模式。但是使用这种盈利模式的饲料厂家应当注意同一名称的产品要保持一定的销售半径，否则太密集则会产生透明对比的情况发生，严重影响产品消费过程中的溢价能力。价格战的一个主要方面是经销商之间的砸价行为，如果经销商真正建立起有差异化的商业模式，那市场将形成一定的销售壁垒。 [/color]
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[color=black]　　标准超市打不过大卖场，就是自己的产品没有大卖场丰富。 [/color]
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[color=black]　　2、聚焦做一个城市区或者几个城市区的品牌 [/color]
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[color=black]　　一些饲料企业充分利用当地的资源，深耕当地市场，从市场到各种深层次的战略资源都保持很透彻的把握，出了这个区域以外什么都不经营，这样饲料经销商能够充分进行资源的全面匹配，达到成本的最小化，这类饲料企业或者是全面覆盖区域市场或者精耕某一通路形式。 [/color]
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[color=black]　　随着饲料市场的扩大，渠道竞争的加剧，饲料企业肯定会面临淘汰的行业梳理问题，在淘汰的初期，那些有着核心盈利区域市场的企业将首先存活下来，而市场质量不高即不盈利的企业会首先遇到生存的考验。 [/color]
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[color=black]　　饲料行业是一个增值的行业，增值的终极目的就是让牲畜采购者喜欢要、多要，因此可以建议饲料经销商与厂家合作，做一些为养殖户贴身服务的具体事情，或者举行养殖户与经销商之间的半年度茶话大会，厂家搭台，他人唱戏，帮我造势。 [/color]
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[color=black]　　实验证明正面对比是突出产品差异性和优势的最好办法，一个模拟的牙齿涂上牙膏和不涂牙膏或者涂上别的牙膏，其坚固性在敲击破碎的瞬间对消费者的认知冲击是很大的。但是具体说到这个牙膏真那么好吗？恐怕没有人能够100%的肯定。这就是价值产生的方式之一：对比法。牙膏药效一下子深深印在消费者的脑子里。 [/color]
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[color=black]　　在原料和物流成本上升以及市场规范化的前提下，无疑产能压力是很大的，厂家的竞争层面将逐渐转移到市场层面。 [/color]
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[color=black]　　不管质量有多好，如果你不能把你的产品价值精确的传达下去，让使用者知道，那么你会失去市场。如果你的传播或者服务工作更进一步触手伸到养殖产品收购者的环节，比如通过建立一种互动机制，建立养猪的示范户，让收猪的人来现场参观猪的养殖和猪的良好情态，进一步帮助收猪者建立良好口碑，那么基本可以逐步建立一种共识或者壁垒。 [/color]
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[color=black]　　这是第一步骤，接下来进行吃肉消费者的购买倾向比较，通过画面展示消费者更多的选购用目标厂饲料饲养的猪肉。这是从生肉外观的比较层面。随着人们食品安全和卫生意识的加强，在一定程度上增加了对饲料喂养肉产品的抵触情绪，如果从煮熟的色度以及口感方面做一些饲料作用的对比的话则这种影响力将是旋风式的。那么这种饲料一定可以上升相当大一个层面，这不是饲料厂家单纯广告的问题了，这是一整套解决方案。 [/color]
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[color=black]　　饲料这个行业是一个中间行业，处于非独立状态，产品的价值认知与成分有关系，但是与具体经营的关系更大。因此从现在[b]开[/b]始，饲料企业应当时刻关注渠道的核心壁垒的建立，找到多种经营方式，尽可能的达到活化和互动的市场效果。饲料的利润生成链条很长，从上游的原料到使用者的采购，到牲畜对成品的食用，中间的不确定性很大，一定要对每个环节的突发变故，特别是一些中小饲料企业更应该注意一些新出现的渠道增值的方向。[/color]

chenhc

分析的有道理，可以借鉴一下，

清逸子

有道理，学习中，关健是现在原料行情涨价与一些饲料厂涨价不同步可能会在7、8月份让一批小厂出局。