中小饲料企业经营战略转移解决方案

胡文辉

 

胡文辉

 

孙子曰：兵者，国之大事也。战略是企业的大事，企业发展战略设计与管理是关系到企业在激烈的市场竞争中能否长期发展，立于不败之地的重要课题。

中小饲料企业作为业内企业中的主体，在饲料业中起着举足轻重的作用，20余年来为我国饲料（畜牧）业的快速发展起到了巨大的推动作用。然而随着产业环境的变化，市场竞争日益激烈，利润下降，下游客户对品质和服务的要求越来越高等，一系列的问题等着企业去破局，并在破局中涅磐。而要实现这个目的，中小饲料企业必须进行战略创新，实施经营战略转移，只有在这个基础上，企业才可能实现可持续发展，进而做到基业长青！
1　经营战略转折点的及时查觉

内外部环境的变化是一个潜移默化的渐进过程，如何提高自己对渐变的敏锐性？怎样才能做到见微知著？避免“煮青蛙现象”的出现，是我们首先要解决的问题！

1.1　建立“居安思危”的企业文化

在这个10倍速变化时代，“变是唯一的不变”。如果固步自封、墨守成规，不能顺应产业的变化，就随时有被淘汰的危险。而强有力的企业文化能影响人的潜意识、思维习惯等本能反应，让“居安思危”成为各级管理者根深蒂固的“条件反射”。例如，海尔的“兢兢业业、如履薄冰”，微软的 “离破产永远只有十八个月”。

1.2　设置预警系统

危机一旦发生，再去抢救，则是雨后送伞，为时已晚。因此，应该随时随地跟踪、监控所择定的企业环境因素，一旦发现某种异样迹象，即采取相应的应变对策。

1.2.1　监控指标

影响企业的环境因素中，并非都是整齐划一的，它们之中有的变化速度快，有的较慢；有的发生变化的概率高，有的则低；有的将给企业带来威胁，甚至给予沉重打击，有的则可能给企业带来机会……在资源有限的情况下，中小饲料企业宜选择那些发生概率高、并且同时对企业影响大的因素作为监控对象。以下因素应列入监控指标：产业政策、动物疫病、原料行情、产品销量、顾客满意度、员工流失率、新技术的出现、竞争对手的动态。一旦被控事件的测量指标超过临界点时，则经营战略转折点就到了，需要企业采取战略转移。

1.2.2　制定危机预案

好的战略决策是以正确的预测作为根据的，而这种预测却是以未经实践检验的假设为前提的。“战略假设”应成为中小饲料企业每天的必修功课，“如果发生什么……则应如何对付”？企业应据此准备好各种危机预案，以免在事情发生时手足失措，陷入窘困。在军事上有句老话“计划有时候可能毫无用处，然而却永远也不应该抛弃它”，也是这个道理。

1.2.3　修筑内部信息畅通渠道

内部信息渠道不通畅是多数企业的普遍病症。主要是员工报喜不报忧的心理作怪，因为多数领导者也有着一般人性的弱点，喜欢听好消息，员工为了保护自己的职业前途，有什么情况自然是精心筛选后，再向上汇报。为了保持内部信息交流的畅通，成功企业有着科学严密的制度保证，这些经验可供中小饲料企业借鉴、学习。例如，英特尔的格鲁夫每天不管多么忙，总要打开电子信箱查收来自世界各地一线员工的心声。

2　中小饲料企业实施经营战略转移的步骤

正确的经营战略转移决策是对企业功力的严峻考验！包含两层意思：一是能否做到“该出手就出手”；二是出手的方向与策略是否对头。

2.1　勇于向自己开炮

经营战略转移对中小饲料企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，若是被动实施，更会遇到内部的阻力，甚至在企业的资源上要付出很大的代价。

　　海尔有观点：“市场是在不断变化的，创新的成果都是暂时的，只有自己不断地打倒自己，才能永远不被别人打倒。”鲁迅先生说：要勇于解剖自己。企业亦同理，没有一成不变的经验，发展本身就是一种对过去的否定。当形势发生变化时，要勇于向自己开炮，中小饲料企业应清醒地认识到这一点并坚决付诸于行动！

2.2　要树立正确的方法论

第一，重调查研究。情况明，才能决策准。中小饲料企业要通过调查研究清楚动物源食品消费者、养殖场、经销商、竞争对手等各方面的情况（包括目前的情况和在发展可能出现的情况）。

第二，科学分析。利用科学的数量统计方法，忠实于调研资料，对掌握的情况进行细化分析，找出事物的本质和核心。

第三，从全局看问题。看问题要避免短视和急功近利，忌带主观性、片面性和表面性，目光要放在饲料行业和企业的可持续发展上。

2.3　中小饲料企业实施经营战略转移的指导原则

2.3.1　抓住战略基石的原则
　　战略的基石是核心能力，中小饲料企业如何建立核心能力呢？一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易（资本扩张）。内部整合是外部交易的基础；外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，这不适于我国中小饲料企业的企情，即我国的中小饲料企业应通过内部整合建立核心能力！
　　内部整合是指通过调整内部资源，包括控制成本，提高生产率，开发新产品，拓展新市场，提高管理能力，来创造和维持现有的竞争优势，从而不断增强核心能力。该领域，中小饲料企业仍有可为。
2.3.2　低成本战略
　　由于中小饲料企业难以通过扩大规模降低成本，所以低成本战略要着眼于控制成本。通过最大限度地减少非必要生产、经营费用，获取竞争优势。特别要指出的是：强调低成本战略，不能简单化的降低员工收入。免得军心动荡，工作效率降低，企业成本不降反升。

2.3.3　集中一点战略
　　集中一点战略是指企业集中资源主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场，以提高效率，降低成本费用。中小饲料企业没有能力也无必要满足大部分的市场需求，与正大、康地等企业进行全面竞争，中小饲料企业肯定将处于不利地位。这种背景下，集中一点战略浮出水面也就顺理成章。值得注意的是，目标市场和产品定位一经确定，就不应该频繁地改变。否则，一是延误军机，二是徒耗资源。
2.4　分析饲料行业发展趋势

2.4.1　饲料需求量仍有较大增长空间
    从我国目前畜禽水产品产量推算，对饲料的需求量应超过2亿吨，工业饲料的入户率仅为35%左右，总的饲料市场空间巨大。

另外随着我国人口的新增、城乡居民收入的增加、人民生活水平的提高以及食物结构的改善等，我国居民对肉、蛋、奶等动物食品的消费量将进一步增长，也将拉动饲料需求量的上升。

2.4.2　饲料产业结构和布局进一步优化
饲料产业结构优化：配合饲料和单一饲料稳定发展，浓缩饲料、精料补充料和饲料添加剂及其预混合饲料加快发展，饲料品种系列化、结构多样化将逐步实现。

饲料产业区域布局的优化：东部沿海地区和大城市郊区，要突出发展高附加值和创汇能力强的

饲料加工业、饲料添加剂工业和饲料机械工业；中部地区要大力发展饲料原料和饲料加工业，

提高饲料加工深度；西部地区要建设饲料饲草等原料生产基地，加快发展浓缩饲料加工业和饲

料添加剂工业，推广配合饲料和精料补充料。

2.4.3　集约化经营的进程将加快
    目前世界上不到25%的饲料厂家生产的饲料占总产量的80%。随着饲料市场竞争的加剧，预计今后几年我国饲料行业围绕“发展”和“质量”两个主旋律，企业间的兼并和重组进程将加快，希望、正大、吉林德大等排名前30强的大型集团化企业饲料总产量比例将进一步提高。

2.4.4　绿色、安全饲料生产将成为行业主流 
    保障国民身体健康、平衡资源和环境压力、打破绿色贸易壁垒的需要，决定了今后绿色、安全饲料生产将成为行业主流。

2.4.5　信息化和电子商务在业内大行其道

    21世纪将是信息技术和电子商务的世纪，饲料业也不会例外。饲料企业要能把握住这一趋势提升企业的核心竞争力，以增强企业的竞争优势，促进企业的可持续发展。

2.5　中小饲料企业经营战略转移的主要领域

中小饲料企业经营战略转移成功的关键是寻出主要转折点并给出合适的对策。竞争的实质是企业和竞争对手争夺顾客，所以如何去满足顾客变化了的需求就成为中小饲料企业经营战略转移的根本诉求。

2.5.1　企业定位领域

饲料企业的市场定位不外乎两种：领先者和跟随者。领先者的定位又有两种：一是做大（规模和市场占有率）；二是做强（效率和效益）。此前，饲料行业因处于扩张期，领先者不大、不强，使众多志存高远的中小饲料企业也把领先者作为自己的定位。但从目前情况看，市场竞争日趋激烈，利润越来越薄，而中小饲料企业规模小，产品品种单一，质量不稳，管理粗放，不具备条件引入高级管理和技术人才，这种背景下，企业若想生存和发展，需要定位于市场跟随者。

此外还有三种情况：一是主动退出市场，另辟经营方向；二是破产；三是被迫接受合作。后者和市场跟随者的区别在于一是主动，一是被动，主动一般而言意味着灵活和更大空间，简单而言，同是卖企业，一个价会卖得好，一个价会卖得不好。

2.5.2　目标市场领域

确定目标市场的三个步骤：一是分析各分市场的准入情况；二是测量各分市场的容量；三是分析企业的综合能力。产品和销售区域是饲料企业目标市场的两个基本层次，下面分别介绍：

销售区域目标市场

饲料企业若决定进入一个市场，要能辅之以相应的资金、技术和人员投入。条件不具备而强行进入一个市场，一是开拓不了市场；二是损耗企业资源；三是给企业日后（资源具备时）开拓市场制造障碍。从目前我国中小饲料企业的情况看，绝大多数企业实际选择的销售区域已超出了自己的行销能力。其根源是不正确的估计了企业的实力和急功近利思想！

中小饲料企业选择销售区域宜改用就近原则，推行销售通路精耕，集中力量打歼灭战。优点有三：一利于集中资源；二利于企业支持；三利于降低成本！

产品目标市场

饲料企业如何确定产品的目标市场，可依据市场准入情况、市场容量、企业综合能力三点来决策。从目前的市场竞争程度、利润水平和产业的发展趋势看，就产品类别而言，浓缩饲料和复合预混料的发展更有前景，就动物种类而言，水产料和反刍料的发展更有前景。笔者认为，中小饲料企业应把产品目标市场定位调整到上述方向上来！在稳定猪禽饲料生产的同时，应加大对牛羊及水产饲料的开发力度。同进将产品结构向多样化、系列化、优质高效化方向调整。

2.5.3　走优质优价的发展道路

走优质优价的发展道路是当前形势下中小饲料企业的重要战略转折内容之一。

其涵义：一是要求企业不能只打价格战，要兼顾优质，而且优质的因素要排在第一位。即物美价廉；二是要求企业不采用非常规技术手段。不少饲料企业对饲料安全问题心存侥幸，加上市场竞争的激烈，常常会采用非常规技术手段，导致产生饲料安全问题。但饲料安全关系到畜产品安全，关系到人类健康，尽管有行业利益在里面，监管也会越来越严格。从长远看，对企业弊大于利。

2.5.4　走品牌化之路：

产品要想长大，企业要想长久，必然要与品牌捆绑！在市场竞争日益激烈的今天，对中小饲料企业而言，尤其需要如此。即中小饲料企业要进行经营战略转移走品牌化之路！
　　建立一个品牌需要时间的累积，除了品质维持稳定外，行销策略运用的重要性不可忽视。中小饲料企业如何才能树立起品牌并使它长久屹立不摇？
　　首先要明确品牌之下的产品与服务，相信企业多半能轻松回答这个以产品为中心的问题。  
　　其次是要明确品牌能够给顾客带来的好处。中小饲料企业先前只是贩卖“产品”，但市场的发展，需要企业能够为替消费者提供“解决方案”，目前，只有少数企业能做到这点。不过，以上两个问题还是绕着“产品竞争”打转，到下面第三个问题，才进入品牌范畴。  
　　第三是要明确“价值”对典型忠诚顾客的意义。为什么这个品牌能吸引并维持顾客忠诚度，这个层次反映更深层的品牌价值，即消费者是因为品牌所代表的价值观而产生忠诚度。  
　　第四是要明确顾客使用这个品牌产品时的体验如何。如会产生什么心理与情绪上的反应？在这个层面上，产品跳脱了实际的功能性，反映出的是这个品牌所代表的形象与能给人的体验。  
　　最后这两个问题界定了品牌的定位，透过强力的行销策略，可以让目标客户清楚地知道它所代表的价值。

2.5.5　高举内部营销旗帜，走科学人力资源管理之路

在中小饲料企业，人员的高流动率是一大特点，忠诚感普遍认为是一种稀缺资源。当前行业的不景气使得中小饲料企业必须想办法解决这一问题，提高企业的凝聚力来应对外部危机，否则很容易出现内外交困的情况。

饲料企业内部营销的对象是企业内部员工，目的是通过满意的员工来实现企业外部顾客满意，从而获得企业竞争优势，在眼前激烈的竞争中脱颖而出，而满足员工的需求是获得员工满意的必由之路，这一点可以通过将营销原理运用于企业内部来实现。

　　“思想上有认识，工作上有准备，措施上有预案”，高举内部营销旗帜，是中小饲料企业实现科学人力资源管理的行之有效的好途径。

2.5.6　全力打造学习型组织

一直以来，饲料企业尤其是中小饲料企业，眼里是只有发展而没有“学习型组织”这个概念的。如果说此前由于饲料市场的迅速扩容，中小饲料企业这样还能生存的话，那么随着竞争的激烈，今后中小饲料企业能否生存或生存的更好，甚至已不取决于组织是否具有学习的能力，而是取决于比别的企业具有更强的学习能力！

核心是企业要在资源配置上进行倾斜，对企业内部门或员工个人的学习行为给予支持，如学习费用上的支持和工作时间的调整等。其次是企业要建有信息和知识流通、传承的通路。

中小饲料企业在打造学习型组织的过程中还要充分重视信息化的作用。比如价值几十元上百元培训光盘的产生，使得中小饲料企业可以听到以前需要支付上万元才能听到的培训课程；管理软件的应用，也使得中小饲料企业可以直接采用现代管理技术。

相对于中小饲料企业的业务和效益，打造学习型组织无疑是笔不小的负担。但为了企业的长远发展，必须要支出这笔费用。此外，企业不能简单地要求所投入的费用立刻彰显作用，目光要长远。

2.5.7　重视信息化建设，提高企业的信息运用能力

21世纪将是信息技术和电子商务的世纪，饲料业也不会例外。不会摧毁身为传统行业的饲料业，反而能更好的促进饲料业的发展，也是常识。只是相当部分中小饲料企业认为企业信息化建设是大企业的事，自己不用着急。究其原因，是对企业信息化的作用认识不够和目光短视所致。

中小饲料企业信息化建设的作用：一是可以提高企业的办公自动化水平和工作效率，增加企业的竞争力；二是可通过业内的饲料信息网络平台，及时了解国内外市场信息、价格行情、竞争对手动态等，进行正确的决策；三是可通过业内的电子商务网络平台，参加网上交易，达到增加效率，节约成本的目的。

由此可见，中小饲料企业进行经营战略转移，重视信息化建设，不仅是必需的，而且对企业能否在行业整合的进程中脱颖而出有着重要意义。

2.5.8　抢先一步，推行信用管理

新形势下，中小饲料企业之所以要经营战略转移，推行信用管理，是因为信用事关企业成长前景，是企业品牌构成的基柱，一句话，是市场需要的结果。信用管理对国内的中小饲料企业而言是个新事物，但不能因为是新事物就有畏难情绪而不去做。主要内容是：供应商、经销商或养殖场（户）对企业的满意度；员工对企业的满意度。

l         员工对企业的满意度

主要表现在：员工流失率高，尤其业务人员流失率高；企业政策朝令夕改；财务不透明。中小饲料企业可以从以下几方面着手工作：一是企业治理结构由人治转为法治；二是提高企业经营环境的透明度；三是管理层人员要坚守对制度、政策外的承诺。

l         供应商、经销商或养殖场（户）对企业的满意度

主要表现在：供应商更换频繁、经销商和养殖场（户）流失率高。中小饲料企业可以从以下几方面着手工作：一是对供应商平等相待，不以上帝自居，承诺供应商的要不加变通的兑现，不能兑现的禁止承诺，对承诺执行过程中的特殊情况平等协商解决；二是对经销商和养殖场（户）以诚相待，承诺给经销商和养殖场（户）的返利、服务和饲料品质不能不兑现或打折兑现。

2.5.9　企业文化建设要提上日程

文化的属性决定了文化资源在企业资源中的战略地位，但在目前，中小饲料企业经营中最薄弱的环节恰恰是企业文化的建设，总的来说，工作尚停留在口号阶段。不过企业文化虽是企业管理工作中最模糊、最核心和最具难度的领域，但也是迄今为止最具挑战性和最能为企业带来价值的一环。新形势下，中小饲料企业要把企业文化的建设作为经营战略转移的重要内容。

首先，企业的决策者要深刻地理会到企业文化建设的完善与否直接关系到企业的战略实施、效益好坏。表现在员工是否具有强烈的效忠企业的观念，企业内部是否具有强烈的凝聚力。

其次，企业文化的建设应以人为本，要从个人享受向共同分享转变。其意义有两点：人是工作的主体，所以要给予特别关注；人的需求是有层次的，企业工作不能只着眼于物质需求上。

第三，要使员工深切地领会到有形的待遇，比如薪金、福利、股份、期权等。企业不能因“关注”员工的高层次需求，而忽略他们物质方面的需求，实际上，物质方面的基本需求若不能满足的话，是谈不上其它需求的！

结语

英特尔公司总裁安德鲁·葛洛夫在《只有偏执狂才能生存》一书中不只一次谈到经营战略转折点的重要性。他在书中下的定义是：“就是企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”

新形势下,能否有效进行经营战略转移，事实上决定了中小饲料企业的没落或是新的发展！

 

mafu001

谢谢胡总精辟的论述，给迷茫的中小企业亮了一盏明灯，我要做的就是勇于向自己开炮，寻找正确的方法，希望以后的日子里多提携！！！

金角

精辟！！！

ann

学习学习，胡编。

清逸子

学习中！学习中！胡编

蓝色太阳

高屋建瓴，有的放矢，前瞻性与实用性兼具，思路清晰，逻辑性强，确实是难得一见的奇文，领教了，后生小子在此拜读了．

胡文辉

原帖由 蓝色太阳 于 2008-7-19 09:59 发表 高屋建瓴，有的放矢，前瞻性与实用性兼具，思路清晰，逻辑性强，确实是难得一见的奇文，领教了，后生小子在此拜读了．

抬爱了，一点心得与网友们互相交流。

hzkbest

中小企业将来的命运是由这个企业的老板水平决定的。当然“水平”是包括很多方面的。

cathua

论坛里我最崇拜的就是胡总编！！

山中的漫游者

楼上的老大，我也是的阿