工厂全套培训教材4

fx66 · 发表于 2008-5-20 08:44:40

第4章
生产管理

本章重点介绍了生产管理的工作内容和工作方法，讲解了生产排期的步骤与注意事项，给出了生产管理的实际案例作参考，阐述了工厂TPM的执行项目，同时对工厂开展“5S“活动也作了较为深入的探讨。

第一节
生产管理的基本内容

1、怎样理解生产计划和生产计划工作？
生产计划是关于工业企业生产系统总体方面的计划，它所反映的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资料的使用安排问题，而是工业企业在计划期内达到的产品品种、质量、产量和产产值等生产方面的指标，并在时间上对产品产出进度作出安排。
生产计划工作是指生产计划的具体编制工作。安将通过综合平衡工作为生产系统的运行提供一个优化的生计划，必须具备以下三个特征：
第一，
利于实现生产成本最低化。
第二，
有利于满足市场需求。
第三，
有利于最大限度地减少生产资源的闲和浪费。
生产计划的常用方法有：
（1）
批量管制法（Batch Control）
生产计划以一定的批量加以编号，并作为进度管制的基准，此种方法适用于存货生产型的大量生产的产品，如钢铁工业、化学工业。
（2）
订单管制法（Order Control）
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时一次订单量大，又分批分期交货。也可将订单拆开来开具制造通知单），此种做法是一般企业最常见的。
2．生产计划工作的主要内容是什么？
（1）编制生产计划的准备。这项准备工作是，预测计划期的市场需求，核算企业自身的生产能力，为确定生产计划提供外需要和内部可能的依据。
（2）确定生产计划指标。根据满足市场需要、充分利用各种资源和提高经济效益的原则，在综合平衡的基础上，确定和优化生产计划指标。
（3）排出生产进度。妥善安排产品出产进度计划，既要从时间上保证生产指标的实现保证产销衔接，又能保证企业生产秩序和工作秩序的稳定。
最后，在做好以上工作的基础上，填报生产计划表。
3．常见的管理工具有哪些？
常见的生产管理工具有：
（1）
管制图
（2）
管制看板
利用管看板管制生产线及全厂订单的进度。
（3）
制造命令单
将制造命令单依不同的月份给予不同的颜色，易于区别。
（4）
生产日报表
（5）
网络设备
如电脑等通讯设备，可以实行瞬时在线管理。
（6）进度管理箱
做成多层箱，依月份分开，每月计有31格（每月里最多31天），将制造命令单依日期放入格内，即可很容易地看出哪些已过期，哪一天能完产品。
4．什么是JIT（准时生产制）？
准时街道制即“只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品”，英语是”Just In Time(JIT).JIT追求一种无库存生产系统,使库存达到最小的生产方式,采用了包括”看板”在内的一系列具体方法,JIT生产方式的基本手段可以概括为下述四个方面:
（1）适时适量的生产,即”Just In Time”一词本来所要表达的含义——“在需要的时候，按需要的量生产者所需的产品”。
（2）弹性配置作业人数所达到“少人化”，是指根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。
（3）JIT在生产组织中融入两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品时设备可以自动停止。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态检测装置。第二，生产第一线的设备操作工人发现产品或设备的问题有权自动停止生产。
（4）看板的主要机能是传递生产和运送的指令。要JIT生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂以及协作企业；而与此相对应的日生产指令只下达到最后一道工序或总装配线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去领取“所需的量”，同时就等于向前工序发出了生产指令，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来进行调整。
5．什么是生产与物料控制（PMC）？
PMC是Product Material Control 的缩写形式，意思为生产/物料控制，通常它分为两面三刀个部分。
PC：生产控制或生产管理（台、日资公司俗称“生管”），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、采购、物料调度等。
6．生产控制部门的作用有哪些？
生产控制部门的作用主要有：
（1）
要根据生产能力分析资料，对订单制定出合理的生产计划。
（2）
协调业务部门的紧急加单。
（3）
准确地控制生产的进度，当生产进度落后时，及时与有关部门协商解决办法。
7．生产排期应注意什么原则？
生产排期应注意生产计划排程，其安排应注意以下一般原则：
（1）
交货期先后原则：
交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产。
（2）
客户分类原则：
重点的客户，其定单排程应越受到重视。
（3）
产能平衡原则：
应考虑机器负荷，各工序生产线的生产速度应大致相同，尽量不出现停工待料的现象。
（4）
工艺流程原则：
工序越多的产品，出现问题的变数越大，越应优先安排。
8．生产进度落后时应采取什么措施？
（1）
改进一些夹具、治具，以此提高效率。
（2）
增加人力或设备。
（3）
将一些合适的订单进行外发加工。
（4）
延长工作时间：延长工作时间，将单班制改成双班制或三班制。
（5）
由业务部门与客户协调，适当延迟交货期。
9．生产日报表

部门：
日期：

生产

单号

产品名

称编号

预订

产量

本日产量

累计产量

耗费工时

半成品

预

订

实

际

预

定

实

际

本

日

累

计

本

日

昨

日

合计

人

员

记

录

应到人数

停工记录

异常情况报告

请假人数

调出人数

调入人数

新进人数

加班人数

离职人员

10、生产命令单

生产部门
生产单号				生产日期
产品名称				产品编号
产品规格				生产数量

料号	品名	规格	单位		单机用量	标准用量	备件	备注








制造方法
经办	PMC经理			生产计划主管			生产计划员
签名

fx66 · 发表于 2008-5-20 08:46:22

11、什么是工时？
标准工时（也称标准作业时间）是指：在既定作业条件下，用标准作业方法完成单件作业对象所花费的时间，标准工时的构成如下所示：

标准工时	主作业时间	真正作业时间
		主作业放宽时间	一般放宽
			特殊放宽
	准备时间	真正准备时间
		准备放宽时间	一般放宽
			特殊放宽

12、标准工时怎样设定？
（1）
秒表设定法。
（2）
既定标准工时法（标准工时法）。
（3）
采样法。
（4）
标准资料法。
（5）
经验估算法。
13、什么是IE手法？
IE(Industrial Engineering )是指：通过设计、改善和设置出一套人员、材料、设备有机结合的最佳系统所需的技术，在对结果进行确定或预测时，它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法，还充分利用了数学、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。包括：
IE的基本改善方法：
（1）
排除法：人另外一个角度来看，可能发现无用的作业工序。
（2）
结合法：将类似的作业一起分析。
（3）
交换法：改变作业的顺序，替换作业人员。
（4）
精减法：消减作业的次数、距离。
14、动作分析有哪些种类？
（1）
目视测量的方法：直接观察作业人员的作业状态，并记录下来。主要有两手作业分析、基本动作分析等两种。观测者紧紧跟随观测对象左右，观测整天或连续多天；或者采用非连续观测方法，每个工作日观测数次，整个过程所需时间较长。
（2）
录像观察的方法：将作业状态记录在胶片或录像带上，然后播放出来，进行分析。主要有高速摄影、普通摄影、低速摄影等三种。通过录像设备，录下运作情况，然后进行分析。通过对每个时间段的产出计算，或者每个生产日的产量计算，也可求得运作效率。
（3）
PTS（Predetermine Time Standard）法：并非直接求出作业时间，而是将作业分解成数个基本细小动作，利用记录仪器代替人手，自动记录下运作情况；然后从《标准动作时间表》中把各个相同动作的时间值找出，所有动作时间之平均值就构成标准作业时间，这种方法称之为PTS法。
15．时间分析有哪些种类？
（1）
时间分析的含义
时间分析是指：为了研讨作业方法的效率高低，以及设定标准时间，使用计时装置或录像装置，按照作业顺序，正确求出实际作业所花费的时间，并找出作业上的问题。
（2）
非重复性作业的时间分析
一些不重复、缺乏规则性的作业，可事先将其划分成若干个独立的单位，然后用秒表测出每个单位的作业时间。
（3）
简易时间分析
在有规则的重复作业中，先求出“多少时间里完成了多少个产品”“完成多少个产品花了多少时间”，然后诸出每一个产品所需的大致作业时间。
（4）
动作记录分析
将作业状态记录在胶片或录像带上，然后播放出来，精确测定其作业时间。由于具有重复播放和一目了然等众多优点，现在该法的使用频率越来越高。
第二节
生产管理的管理规定及部分表格案例
案例1：某工厂生产管理规定
（1）
加强生产管理，有效的运用物料、人力、设备（机器、工具），并在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量并降低成本，获得最大的经济效益，特制定本规定。
（2）业务部于下年度开始前1~2个月，提出年度业务计划，生产管理部依据年度业务计划，制定出年度生产计划。
（3）生产管理员依据年度生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有库存量（成品半成品）拟订月生产计划。
（4）生产管理部门接到业务部开出的制造通知单时应结合有关生产信息作出以下安排：
①
安排生产进度预定表；
②
诸所需的主辅料（何时再需要），并在采购时间之前通知存量管理部门，安排原料；
③
将外协加工计划通知给外协管理部门，以寻求适当的厂商。
（5）
生产管理部门，依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每周安排次日起7天内的生产进度单。
（6）
生产管理部门按照预定和实际的生产进度，发出工作命令（发出前要确知物料情况）和发料单。
①
工作命令一联给现场制造各科组（同时要附工程程序图、操作标准、检查标准等），一联通知质量管理部门；
②
发料单一联给现场制造各科组，一联通知仓库备料；
③
一般要在开工3天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况除外。
（7）
由现场各科每日递交报表，了解生产进度。
（8）
现场制造各科组，当无法按照进度如期限完成或有任何困难时（机器模具损坏、停电等），应尽快将原因通知生产管理部门，予以调整工作。
（9）
制造完工后，将工作命令单填写有关内容，送回生产管理部门备案。
（10）
生产管理部门在每批产品（订单）完工后，要将有关资料，如生产日报表、工和命令、发料单、外协加工等资料汇总，并将实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生；必要时还需整理成本分析资料等，所有资料要建档备查，以利作业的进行。
（11）
生产管理部门要经常地与业务部、外协管理部门、质量管理部门、技术部门以及现场制造各科驵保密切联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并要能弹性地应变。
（12）
外协管理部门在管理外协加工以及协制造的半成品或零件时，应适时适量地配合生产进度。

fx66 · 发表于 2008-5-20 08:48:12

案例2：某工厂的生产管理控制程序
1 目的
使生产管理规范化，以确保能按时、按量生产出符合客户要求的产品，确保生产计划的按时完成。
2 适用范围
本公司生产计划的编排和管理均属该范围。
3 定义
产销协调会：为安排及调整生产计划由生管部全体、生产部长参加的会议。
4 职责
4．1生管部按单科：负责提供客户订单并提供客户的相关资料。
4、2生管部计划科：负责公司总体生产计划的编排。
4、3生管部跟单员：负责各生产科细部生产计划的制订、跟催、汇总并及时调整各科生产计划。
4、4技术部：核定客户的技术要求。
4、5生产部各科：包装单及工程单与生产计划的具体执行。配合生管部执行好生产及质量管理。
5内容
5、1订单确认
5、1、1生管部计划科按到生管部按单科评审完毕的订单复印件后勤后，对订单中的数量、交期、质量要求进行确认，对其中有问题难以处理者，以口头“联络单”同生管部按单科协商解决。
5、1、2对于紧急插单与交期紧迫者，生管部接单，计划及跟单应会同解决，必要时以“联络单”知会生产各科。
5、1、3确认完毕，生管部计划科将订单复印件的重要内容登记于“排产资料”上进行管制。以便跟单对订单完成总体追踪。
5、1、4生管部跟单根据总的“排产资料”，安排各科具体生产计划，登记于“排产计划表”上。
5、2包装单与工程单的制作、发行。
5、2、1生管部及技术部根据评审确定合格的订单内容转换成各生产科生产操作用“包装单”及“工程单”，电脑科打字列印，由生产部长确认后复印件加盖红色“生产单发行章”发入到各生产部门执行，各收件人在“订单包装单工程单汇总表”上签收，原稿保存在派发部门处。
5、2、2对于技术要求较强的订单，技术部除应在“工程单”上注明外，还应连同样品（确认板）—齐交生产部门。
5、3生产计划排定
5、3、1生管部计划科根据客户订单要求排定“排定资料”分发给各跟单作为其制订各生产科组生产计划的原始依据。
5、3、2生管部跟单根据“—排产资料”规划出各科驵近期“排产计划表”，印发给生产科组以便各科备料及准备生产。
5、3、3生产计划排定及调整可每周三下午“产销协调会”上由生管部、生产部及香港业务共同协调确定。
5、3、4对一次下单过多的客户，可针对该客户订单专门安排生产计划以便进行生产指导。
5、4生产执行
5、4、1生产各科组根据生管部跟单下达的生产计划适时、适量调整安排人员及机器设备进行生产作业，具体做法依《制程控制程序》执行。
5、4、2生产各科组在生产过程中不以如期完成任务时，各科长应及时以“联络单”知会生管部跟单员，由跟单员生管部长等在产销协调会上协调解决。
5、5生产追踪
5、5、1生产各科应把生产进度做成“生产日报表”和“生产周报表”报生管部跟单，由生管部跟单汇总、整理，核对是否偏离计划，凡有偏离计划者则须依实际情况进行解决，重大者报管理代表或总经理裁决。
5、5、2生管部跟单在生产计划发出至出货前每天，不定期时到生产现场了解生产进度，以便在“产销协调会”上协调解决，确保交期。
5、5、3已完成的生产订单由出货科安排出货。
5、6生产变更
5、6、1在生产执行过程中因客户增删某些要求，或交期、数量变更时，则重新发出“包装单”、“工程单”，并在修改的单上加盖“更改”印章，原有“包装单”、“工程单”加盖“取消”印章。分发给相关生产各科，作为生产制程变更的依据。
5、6、2生管部在安排生产计划过程中，核实生产能力过于饱和不能如期交货或设备故障等原因不能按计划执行完成时，则同客户协商解决。因物料供应及其他原因而影响生产时度者，则生管部及时调整生产计划，并知会物控部备料。
6参考文件
6、1《制程控制程序》
7附件表单
7、1〈联络单〉
7、2〈排产资料〉
7、3〈，排产计划表〉
案例3：生产进度管理表
制造单号
月
日

编号

产品名称

生产量

出货日期

单位别

生产数量记录

日
期

预定产量

实际产量

累计产量

日
期

预定产量

实际产量

累计产量

日
期

预定产量

实际产量

累计产量

日
期

预定产量

实际产量

累计产量

日
期

预定产量

实际产量

累计产量

案例4：生产预定及实绩报告书
年
月
日

机械运作状况

生产预定及实绩

指定日期

公司名

品名

颜色

加工方法

预定

实绩

差异

单价

金额

计划产品

插件

试作品

分析状况

数值
区分

标准

实绩

差异

班

开始

时间

完成

时间

实作

时间

①加工数量

先后

运转时间

②动作时间（实际）

运转时间

③运作时间（总合）

班组

④
休息时间

班组

⑤运作率（实际）

班组

⑥运作率（总合）

班组

⑦产量（实绩）

班组

⑧不良数

班组

第三节第一节

TPM与生产设备的保养与维修
1、备维修保养的基本内容有哪些？
（1）设备维护保养
设备维护保养的内容主要指保持设备清洁、整齐、润滑良好、安全运行，包括及时紧固松动的紧固件，调整活动部分的间隙等。
（2）（1）
保养的分级
在生产工厂里，一般方式分为三级：
①“一级保养”
也就是通称的操作者保养，谁负责使用谁就得负责保养，操作者保养是一切保养的基础，保养项目均为一般操作工就可执行的工作，一部机器能否正常地使用。在很大程度上取决于是否有一套良好的预防保养制度，尤其是操作者保养。
②“二级保养”
通常是由厂内设备维修部门负责对机器进行局部更换的检查，更换消耗性部件，保养周期视具体情况而定。
③“三级保养”
一般指对设备进行全面的检修，以期使设备在良好的状态下运转。如果说本厂内条件无法完成，通常与专业检修的工厂签定检修协议，并定期至厂内保养检修。
2、TPM的定义是什么？
TPM是从管理者到作业员全体参与的生产保养活动，是通过设备导向模式的管理，将现有设备最高效率地利用起来。它的观念是：
（1）
以追求生产效率最高化为目标；
（2）
对整个设备生命周期追求“零故障”
（3）
全体人员参与，以团队的方式活动；
（4）
包含所有与生产有关的部门，如开发、业务、采购等。
（5）
强调作业者实行自主保养；
（6）
设备管理部门实施计划保养与预防性维修相结合。

fx66 · 发表于 2008-5-20 08:50:24

3、TPM的分类与演化进程如何？

TPM字义演化	侧重点	出发点
Total Productive Maintenance 全员生产保养（1980年以前）	单个设备/局部项目的改善	保养
Total Predictive Maintenance 全员预防保养（1980年以后）	过程面的改善	预防强化
Total Productive Management System 全面生产经营系统（1990年以后）	整体性的改革	经营改革

4、TPM的主要目的是什么？
（1）
将设备的利用提高到极限
（2）
追求一切“零损失”。
（3）
强化制造条件，保证不生产不良品；
（4）
改善设备的六大损失，六大损失包括：
①
故障损失
②
调整损失
③
空转和停机损失
④
速度异常损失
⑤
不良损失
⑥
开机损失
5、TPM与企业经营的6项指标有什么关系？
（1）
企业经营基本的6项指标是P、Q、C、D、S、M，既：
①
P（Production）生产量；
②
Q（Quality）质量；
③
C（Cost）成本
④
D（Delivery）交期
⑤
S（Safety）安全
⑥
M（Morale）士气
（2）
TPM与生产量的主要关联指标：
设备总合效率=时间嫁动率×性能嫁动率×良品率

负荷时间－停机时间
=
×

负荷时间

理论CT×投入数量
投入数量-不良数量

=
×

嫁动时间
投入数量
其中：
时间嫁动率=负荷时间与设备扣除停机后实际嫁动时间之比率。
性能嫁动率=速度嫁动率及实际嫁动率之乘积。
良品率=实际制成之良品数量与加工数量之比，其中不良品数包括不良废品及修补品。
负荷时间=每天或每月设备必须嫁动的总时间，亦即从设备的可操作时间中，扣除生产计划的休息时间、保养时间、日常管理必要的会议时间或其他休息时间等。
嫁动时间=负荷时间扣除故障、准备、刀具更换及其他停机时间。
投入数量=良品数与不良品数人合计。
C．T=Cycle Time,为周期时间.
(3)TPM与生产量P的关联指标另外还有MTBF与MTTR

负荷时间
MTBF=
总故障件数
MTTR(Mean Time To Repair)平均修复时间.

故障停止总时间
MTTR=

总故障件数
(4)TPM与质量控制的主要关联指标:

不良数量
工程内不良率=
加工数量
(5)TPM与成本控制的主要关联指标:
主要指标有备件库存率和保养费用.库存率一般为2～3个月.

库存盘点金额
备件库存率=

期间备件使用金额
(6)TPM与交期管理的主要关联指标:

(成品+半成品+原材料)的在库金额
库存月数=

成品出库金额
(7)TPM与环境安全的主要关联指标:
劳动灾害件数,即在工作场所引起的伤害事件次数,应进行分析原因并加以教育训练.
6、TPM活动的常用手法有哪些？
（1）
PM分析法
PM分析是一种针对设备关联的物理性分析手法，尤其适用于设备慢性损失的个别改善。
当要求达成因设备所衍生的慢性损失为零的目标时，即可采用，特点是以理论来指导事实，要求对设备具有相当的了解。其分析步骤一般为：
①
明确现象，确定优先要做的目标。
②
以现象进行物理性解析，并辅以原理说明。
③
将必然发生的情况全部整理出来，使现象表面化。
④
将可能的原因列表分析。
⑤
对于各种原因，应找出其关联项目并加以分析。
⑥
找出问题点以便集中解决。
⑦
实施改善，并作出记录。
（2）
MTBF分析法。
MTBF分析的目的，在于制定完整的预防保养计划，是达到零故障的基本分析方法之一。其保养记录可作为保养活动、管理和技术活动原始情报，具有很大的参考价值。
MTBF分析表的简明制作步骤：
①
选择重点设备。
②
收集30以上或过去3-5年的故障资料。
③
绘出设备整体图。标示易出故障的部位。
④
编制表时尽可能以图形方式或颜色，记号来分类，以增加可读性。
⑤
作出故障原因解析及对策，对策方法应易懂易做。
（3）
最低保养剧本模式分析法
主要是期望由最经济的成本分析方法，找出保养的最低成本，以避免在定期保养阶段过度保养的浪费，参见最小总成本示意图。
（4）
质量构成要因分析（Q-Component分析）法
Q-Component 分析主要是将构成质量关系的各项要因依次列出，并以它们做充分的保养，以免造成质量上的问题。其手段是订出质量保养的计划表，以使任何质量关联的要因都能控制在正常范围内。具体呆参考下表。

设备部件	问题点具体部位	保养活动
设备部件	问题点具体部位	状态	周期	方法	处理

（5）
其他常用手法，在此仅作概述，请参考专门书籍
①
PQA（Perfect Quality Assurance）法
它是弥补QC活动的缺失，实现质量提升的手法之一，它要求从设计、生产到业务各部门都以具体的生动来展开活动。并持续动作，以达到全面质量管理的目的。
②
设备生产周期成本（L。C。C即Life Cycle Cost 的简称）。购置设备时应将维修成本列入考虑，因为L。C。C=购置成本+维修成本。
③
FMEA即失效模式分析，是从事设计审查及可靠度相关工作时不可缺少的方法，工程人员通过严密分析，列举失效模式的影响，并在各生产进程中加以改善。
7、推进TPM活动的重点步骤有哪些？
（1）
管理层决定导入TPM，包括建立TPM组织。
（2）
制定5S评价的内容。
（3）
TPM的观念培训
（4）
制定TPM方针和推行计划表。
（5）
召开推行大会。
（6）
效率化的个别改善：彻底分析及改善问题点。
（7）
实施自主保养活动，建立自主保养体制。
（8）
建立保养部门的计划保养体制，包括：
①
深入分析设备生命财期成本。
②
制定自主保养的各项基准。
③
明确自主保养和计划保养的责任。
（9）
训练员工，提高操作和保养的技术水平。
（10）
建立保养预防的体制，并进行严格的评审，以提高TPM的实际实施水平。
8、如保理解TPM的核心——自主保养？
（1）
初期限清扫
①
活动内容：除去设备附近的灰尘和垃圾。
②
现场诊断的要点应包括：
a.排除灰尘和脏物。
b.排除因环境所造成的不利因素。
c.找出潜在缺陷并处理。
③
点检方式可包括：
a.眼睛看有无晃动。
b.鼻子闻有无怪味。
c.耳朵听有无怪声。
d.用手摸有无发热或异常震动。
（2）
清扫困难场所：
①
消除垃圾、脏物的产生源头。
②
改善不容易加油的部位。
③
活用各种QC手法，以5W1H制定对策，并辅以PDCA的循环方式。
（3）
制订出清扫和加油基准
①
明确清扫和点检的重点。
②
明确加油的重点。
③
应由作业者讨论，共同制订，以利于实施。
（4）
制订点检的教育手册，能够自主诊断自主点检，制订检查表。对点检基准的讨论包括：
①
项目能否减少。
②
方法、内容能否改善。
③
周期、时间能否改短等。
（5）
以团队活动为主，进行整理、整顿
（6）
对问题迅速处理，彻底执行各阶段的活动计划，不可追求短期效果
9．间接部门是不是也需要参与TPM活动？
间接部门的TPM活动，主要在于消除无效的劳动，预防错误的发生，提高工作效率，确保顺畅地处理各项事务。
（1）
TPM在间接部门的方向：
①
支援生产单位的TPM活动。
②
各项信息处理加工。
③
消除工作过程中的损失，如：
a.时间损失。
b.质量损失。
c.物质损失。
（2）
间接单位TPM的推进步骤：
①
清点文件、帐务及环境等。
②
改善问题点，减少工作损失。
③
制订工作基准，做成工作手册，做到有章可循。
④
工作检查，如需要可对工作手册进行修订。
⑤
自主管理，结合ISO9000的推行来动作。
（3）
各部门TPM活动的关键：
①
营业（业务）：追求最佳的业务额。
②
企划：提供正确的战略企划方案。
③
人事：人力资源的吸收及培育。
④
采购：提供物美价廉的原材料。
⑤
生产：计划及时的出货期。
⑥
后期：力求提高员工在后期方面的满意度。