剖析饲料企业生产制程实施方法与管理要点

qingfeng77121 · 发表于 2008-5-18 19:15:23

剖析饲料企业生产制程实施方法与管理要点

杨柳江

饲料企业的生产制程管理就是对从原料领用开始、到成品入库结束这一动态过程的生产管理，表面上看，是对生产组织与安排的管理，实际上在这个过程中，安全生产管理、产品质量管理、生产现场管理、生产人员管理、内控流程管理、生产成本控制、生产数据管理、生产设施操作与使用、目标管理与绩效考核等多项管理工作相互交叉并贯穿其中，是生产管理各项工作的结合点与矛盾冲突点，是企业内部管理水平的综合体现。因此，理顺生产制程中人、机、料、法、环之间千头万绪的关系；明确各项工作的从属关系与轻重缓急；树立生产制程管理的思想与基本原则，是生产制程工作得以顺利实施的前提。
人员在生产中流动、物资在生产中消耗、质量在生产中形成、效率在生产中产生、配方在生产中实现，因此生产制程是一个动态的过程。生产制程管理工作虽然千头万绪，但并非无规律可循。生产制程工作的主要管理点包括生产计划的合理制定、生产计划的有效执行、生产过程的实施组织与管理、生产制程的目标实现管理、生产数据管理、生产过程中突发事件（安全、设备）处理、生产现场的细节管理、生产物资的出入库控制等多种专项生产管理工作。本文将重点探讨前5项生产管理工作的实施方法与管理要点。

1 生产计划的合理制定
科学、合理地制定生产计划是生产任务得以顺利实施的前提，若要使生产计划具有可操作性与严肃性，则必须首先确定交货周期，它包括定货期、生产期和化验期3个时间段。交货周期是指客户定货到提货的时间；定货期是指从订单产生到提交产品的时间；生产期是指从生产计划产生到成品入库所需的时间；而化验期是指从生产现场的样品产生到产品化验报告产生并传递至发货岗位所需要的时间。虽然每个企业在产品结构、生产规模、销售渠道、客户群体、内部运作方式等方面有所不同，交货周期的确定也不相同，但有一个共同的特点就是交货周期越短越能够赢得客户的满意度，产品的库存时间越短越利于产品质量的保证和资金的周转，正是在这样一个理念指引下，许多饲料企业开始追求柔性生产方式，努力将库存产品降至最低，但限于中国养殖业仍旧在一定时期内保持散户与规模化生产交叉并存的现状，饲料企业多级销售模式不可能在短时间内得到改变，加上饲料产品存在季节性生产的特点，真正将饲料企业的产品库存降至绝对的零库存是不可能的，但动态地保持适量库存却是我们努力的方向与必须要做的工作。因此，交货周期的确定也因人而异、因季节而变、因销售规模而定，不能雷同。
其次，制定生产计划也需要科学的方法，市场需求（订单）、现时库存、预测判断是制定生产计划必须要考虑的3个因素，其中预测判断要依据目前养殖市场行情及发展趋势、公司销售政策变化走向、产品结构调整计划等方面提供的信息，同时还要与同一产品历年同期销售数量进行对比分析。在综合考虑了上述3个主要因素后，还要进一步分析影响生产计划实现的人、机、料、法、环5方面的细节情况，才能最后确定生产计划的内容。例如，人是工作的主体，饲料企业是典型的劳动密集型企业，生产周期内，员工的出勤数量与综合业务素质将直接影响生产计划是否能够按期完成、产品质量是否能够得到有效保证。所以，生产计划的执行首先要建立在人员的基础之上。其次，生产设施是完成生产任务最基本的硬件条件，其运行状态将直接决定生产任务是否可以顺利完成；在这两者条件都具备的情况下，还要查证生产资料是否充足，生产工艺是否可行，配方是否明确，生产时间是否充足，天气状况是否允许等一系列影响生产任务顺利实施的因素。只有在充分考虑了上述因素之后，制定出的生产计划才具有可行性与实效性，才是科学合理的。尤其对于许多饲料企业来说，品牌繁多、产品结构复杂、单品种生产量少、生产批次多，同一条生产线在一个班次内要生产多规格品种的产品，生产计划是否科学合理将直接影响生产工作的成败。

2 生产计划的有效执行
生产计划一经确定，不能轻易更改。频繁地更改生产计划，将导致生产效率下降、生产成本增高、无用功增多、生产物资损耗加大、员工体力下降等后果，所导致的负面影响是巨大的，因此严忌生产计划的多头领导与越级领导，同时，还要强调生产部门计划执行的严肃性，没有特殊情况，严禁擅自更改生产计划的执行次序与生产计划的内容。生产计划的落实就是要形成以饲料车间中心控制室为中心的快速反应神经网络。生产人员在确定任务的生产次序时，应重点考虑产品的品种、工艺、任务量、生产速度、生产时间这5个因素。国内的饲料厂大多还停留在一条生产线同时生产多系列产品的阶段，专业、专品种饲料生产线还不多见，在这种情况下，就更要注意由于更换生产品种而造成的交叉污染。确定生产次序时，要尽可能保持生产工艺的连续性，尽量减少品种更换的频率，保证生产进度（时间），特别是对于一些需要限时完成的生产任务，更要在规定的时间内保质、保量地完成生产任务。
即便如此，在实际工作中，还是要经常处理紧急追加计划。追加计划的产生有很多原因，例如：新客户不知道公司提前定货的规定，需要紧急提货；市场突变，紧急定货；原材料价格上涨，老客户怕企业提价，集中提货；客户服务人员工作失误，忘记替客户下订单，需要生产部门紧急穿插安排，等等。一般情况下，既然是紧急追加计划就必定要在规定时间内完成订单，因此，处理紧急追加计划也有一定的程序与步骤。第1步，生产主管人员应明确提货时间与市场紧急程度；第2步，生产主管人员要明确生产计划是否具备即时生产条件；第3步，生产主管人员应以不改变生产计划为原则，再与相关人员协商生产时间，并在此过程中，宣贯公司政策，强化与客户的沟通；第4步，依据紧张程度，明确紧急生产计划执行时间。
生产计划在执行之后，这项工作并没有彻底完成，还有至关重要的一步，就是生产计划执行情况的反馈。目前，在国内许多饲料企业都应用了ERP系统进行流动物资的管理，使得产品在入库之后很短的时间内，相关部门就能够知道现时库存产品的真实数量，实现了库存产品的实时管理。

3 生产过程的实时组织与管理
生产过程的组织与管理依赖于合理、高效的生产组织架构，任何一个饲料企业都是按照生产规模、工艺流程来确定组织架构与设定工作岗位的。例如，按照典型的配合、浓缩饲料生产工艺流程，一般可分为辅料、程控、小料、制粒、打包这5个职责分明的生产工段，这5个工段相互衔接，共同完成生产流水线的全部工作。如果按照管理内容与范围的不同，也可以构建为3级负责的组织架构，即生产管理实行生产主管负责制，由生产主管全面负责生产制程中的内部管理与外部协调工作；现场管理执行工段长负责制，由工段长全面负责本工段各项具体生产业务的开展，负责带领工段员工在额定时间内保质保量完成生产任务；质量管理实行岗位负责制，岗位操作工既是生产者，又是检验者，将生产工作与产品质量控制两项工作紧密联系在一起。生产组织架构的建设要遵循依岗定人的原则，在搭建组织架构时，需要避免多头管理的现象发生，即一名员工只能有一个直管上级；一项工作只能由一个固定的岗位负责，否则就会出现员工不知所从和工作相互推诿的事情发生。在此需要强调的一点是，企业要发展，就必须将管理重心下移，缩小管理单元，缩短管理途径，加快反应速度，加强工作沟通，强化执行力。就饲料企业的生产环节来说，工段与岗位是生产工作的作业层，是生产与质量管理的关键环节与细节。工段得不到科学、有效的管理，企业的战略、方针目标及各项管理制度就难以得到准确的实施，将严重制约企业的生存和发展，甚至会危及企业的生存！组织架构的扁平化管理就是要缩短从管理层到执行层与操作层的路径，实施精细化管理与精品战略必须将工段长与岗位操作工的现场管理作用最大化。饲料企业生产环节强化工段的终端管理势在必行！
加强生产制程的实时管理，应该采取的两个方法是定时召开班前班后会与考勤管理。生产制程的全部工作从班前会开始，到班后会结束，按既定流程、在固定地点召开班前班后会，可有效强化员工的团队意识与沟通意识，并可将班前班后发展成为员工培训、政策宣讲、生产计划分析、生产组织安排、工作总结的阵地，对生产管理起到事半功倍的作用。生产人员出勤率不高，由此带来的生产效率低下一直是困扰许多饲料企业的难题，解决这个问题还需从源头抓起，除广开渠路招聘人员外，提升现有人员的出勤率是最现实的一个方法。在此方面可以采取的一个措施是考勤公开、塔形管理、逐级上报、越级投诉，用激励的方法鼓励员工出满勤，以确保生产任务的顺利完成。

4 生产制程的目标实现管理
生产制程要实现很多的管理目标，目标的完成情况是对生产制程工作的直观表述。实现目标管理应抓好3个关键步骤：设定目标、过程控制、结果评估。在进行目标设定时，应充分考虑企业的实际情况与现阶段管理需求，切忌好高骛远，切忌走过场、搞形式。
一般而言，饲料企业生产制程要实现的管理目标主要包括以下内容（表1）：

表1 饲料企业生产制程管理的目标

成本控制指标	现场管理指标	质量管理指标	内控流程指标
1.电耗 2.汽（煤）耗 3.设备维护成本 4.包装残留率 5.解口合格率 6.产品出成率 7.计划完成率	1.卫生显示指标 2.安全生产指标 3.定置管理指标 4.目视管理指标 5.员工士气指数	1.包装、标签、产品相符 2.产品感观检测合格率 3.八项常规化验指标合格率 4.成品水份合格率 5.成品包重合格率 6.颗粒含粉率与粉化率	1.生产物资领用准确率 2.成品入库准确率

这些在生产制程中需要得到实现的管理目标，有些可以用文字形式进行定性表述，有些可以用数字进行定量表示，在制定一项管理目标时，需要充分考虑影响这项指标完成情况的各个因素和条件是否具备，实际地确定目标能够达成的标准与程度，分析并制定出为实现目标而需要进行改善的工作措施。以电耗、汽（煤）耗为例。一般的饲料企业在进行生产管理目标的制定时，都喜欢将这两个指标以一个固定的数字形式确定下来，全体人员为完成这两个数字而出谋划策、奋勇拼搏。殊不知，这只是两个反映一定阶段内生产管理总体情况的指示指标，这是两个受生产规模、生产工艺、设备维护、配方组成、原料特性、操作水平、产品结构、生产计划与组织安排等因素时刻影响的变量！尤其是对于以一条生产线生产多系列、多规格产品的饲料企业来说，电、汽消耗量不可能有一个固定的衡量标准！如果一味地为降电耗、降汽耗而不择手段，必定会引发其它麻烦的产生。因此，目标在设定时就应分析目标所起的作用，是指导目标，还是必须控制的成本指标。
目标一旦设定，就必须进行全程控制。以产品出成率的控制为例，通过分析，我们可以知道，影响产品出成率的主要因素包括以下几项：生产设备的跑、冒、滴、漏、计量误差、生产工艺中原料水分的散失、生产工艺中成品水分不足、原料包装内的残留、成品包装的重量误差以及生产制程中的质量事故。如果要将产品出成率控制并稳定在一个标准数值范围内，就必须动态地对上述几个因素进行不间断地排查与整改，使其保持在良性状态，产品出成率的控制才有效果，最后的结果评估才有意义。所以对于生产制程的目标管理而言，过程控制重于结果评估。没有严谨的过程控制，目标管理就失去了管理价值。

5 生产数据管理
在饲料企业的精细化生产管理过程中，生产数据发挥着越来越重要的作用。生产数据不仅能够真实地反映生产结果，更重要的作用在于对生产制程进行分析、指导与预测。我们在实际工作中，往往注重了对生产数据的记录，却忽略了对生产数据的收集、整理与汇总、分析。生产数据的管理一般包括4个环节：设定、记录、整理、汇总。根据饲料企业的实际情况，在进行生产数据的设定时，应遵循3个原则：简化、数字化、唯一化。简化就是某一岗位只收录与本岗位工作密切相关的核心数字，追求生产员工记录数字最少化；数字化就是要用数字代替汉字，因为在生产现场，一方面，员工能够用于记录数据的时间很少，另一方面，饲料企业生产员工的文化水平一般都是偏低的；唯一化是指反映同一项生产指标的数字只有一个，无需多个岗位同时记录。生产数据的记录依赖于生产报表的实时填写。对于生产数据的记录有两个基本要求，即记录准确、传递及时。数据整理与汇总就是对生产数据进行定时审核，有填写人，必须有审核人，否则生产报表填写就会流于形式；有审核人，必须进行分析汇总，否则，报表起不到指导生产的作用。因此，定期审核、定期分析与汇总、失真处理是数据管理的3个要素。

综上所述，生产制程管理的对象就是现场、现时、现物，实现了人、机、料、法、环的高度协调与统一，就实现了生产制程的精细化管理。无论企业规模有多大差异，无论生产设施先进与否，唯一不变的生产制程管理原则就是变，即时时刻刻以动态的眼光处理生产制程中的各项事务，一切管理措施从现场中来，在现场办公，从现实出发是生产制程管理的不二法门。