德隆的启示

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通常来说，企业产生的利润或者说企业创造的价值，来自产品和服务的生产者、提供者与购买者进行交易的过程。这个过程隐含着一个朴素的道理，即这些产品和服务满足了人们的物质和精神需求。其他任何不生产终端产品的中游厂商，其存在的价值和获得的利润，最终也是由被满足需求的消费者来确认和支付的。

“资本运作”是一个宽泛的概念，简单的说，它的核心不是买卖产品和服务，而是买卖资产和企业。那么，购买的一方是为了满足自己的什么需求呢？这种购买需求和消费者的购买需求之间的关系是什么呢？如果一个企业把购买过来的资产和企业，再转卖给另一家企业，这个过程所产生的交易差价（或者说利润），是否说明被买卖的资产和企业被赋予了新的价值呢？如果回答是肯定的，新的价值从哪里产生？过程又是怎样的呢？

不少企业家特别是民营企业家，他们资产不等，从几千万到十几亿、几十亿，但总体来说属于中小企业。他们很关注“资本运作”，有人在几年前已经开始尝试。他们是创业时期的成功商人，企业达到一定规模，但是当迅猛的成长期过后，就必然进入缓慢的增长阶段，或勉强的维持阶段。他们必须寻找新的增长点。这表面上是企业发展的周期性规律，本质上是大的经济循环和行业内供给大于需求的必然结果。

德隆的历史已经有18年，正是典型的“资本运作型企业”。这可以反映在《战略德隆》一书中：德隆不留恋产业，不停地进行兼并和收购。那么，德隆最终怎么赚钱？回答是：继续并购，永远下去。德隆的理想是整合产业，建立庞大的企业帝国。与之呼应的是，企业界出现了一种声音，认为企业的初级阶段是产品经营，中级阶段是品牌经营，高级阶段是资本经营。然而德隆的情况出现异动，2004年3月份传出它的资金链有可能断裂的说法。并且事情发展得很快，4月中旬，德隆控股的“老三股”崩盘，公众的关注度达到了沸点。

在中国经济进入高速发展的今天，经济规律对企业生存环境的影响越来越大：产品由短缺转向过剩、市场由卖方转向买方、竞争由行业竞争转向跨行业竞争、由国内竞争转向全球竞争。这是每一个竞争性企业，无论大小都能切身体会到的趋势。并购作为一种竞争方式，越来越多地被国内企业特别是民营企业采用。不过，在国际上已经有上百年实践历史的并购，在中国还处于初级阶段。由于并购竞争和金融的天然联系，使企业和相对滞后的金融体制，进入了一个相互博弈和促进的“探险期”。这个时期从上世纪80年代中期就已经开始，但是探索的深度、速度和规模都不足以形成突破。

德隆的行为，还向企业经营者驾驭实业和金融两个船队的能力和智慧发起近乎极限的挑战。

金融的力量和速度成正比。但是实业的效益缓慢与之形成坚硬的矛盾。不仅如此，实业的效益并非自然而然地产生。《德隆内幕》一书的第三部分对世界范围内五次并购浪潮的逻辑分析，展示了企业竞争的根本要素：生产规模、流程效率、管理能力、人才资源、文化控制。这些分析会让我们从德隆惊心动魄的并购“大潮”中，记起人人熟知的价值创造原理。可贵的是，德隆创造出的巨大理想和英雄般的实践，将使后来者如此鲜明地看到其中的得失。综合竞争的时代，你所在的企业必须做一个“完人”，特别是当你另外踩上金融的大船，仅仅提高生产集中度和生产效率的竞争力，已经不决定命运。只要有一块“短板”，“船”就会漏水，就可能在并购的航行中沉没。

英雄不论出身，所有伟大的企业都是发轫于卑微。不过，刻骨铭心地回味创业历史往往固化了企业思维和经营战略的自我定位，使得德隆文化远没有做到平和从容。恰如暴发的大款们坚定地要求消费并拥有贵族的品牌一样，德隆所有超前的理念如产业整合、战略投资、价值链、全球接轨等等，看上去更多是在“教化”或“威胁”传媒和业界同行，亲身操作起来每每有“初学捻针如舞棒”的味道，算起来还是当年炒股票更为成功些。

当然，德隆也有非常出色的管理团队和全球顾问们的支持，但在中国相对初级的产业环境和企业状态下，无论德隆领袖们如何有悲壮的英雄情结，在业界看来不过是自娱自乐的表演。十几年下来，德隆毕竟拥有了几百亿资产、近两百家企业，参与了十几个产业。这种构筑在资本市场上“一览众山小”的成就，大大强化了德隆创始人的自信力和使命感，他们真诚地希望通过体制改造和管理提升就可以建立企业核心竞争力，甚至是面向产业的整合能力。当德隆相当谦虚地主张“全面整合水泥、食品和机电业三个产业，同时培育流通服务业、旅游服务业和金融服务产业”时，局外人也许会将其误解为国家计划部门的阶段目标。

美国60年代时有一个叱咤风云的Litton Industries，Inc，其领袖是差一点当上福特汽车公司总裁的Thornton，十年的功夫，赤手空拳地将一个拼凑起来的壳公司，造就成为美国最有影响力的大型资本集团，甚至将控制的触角伸向希腊王国。他的起家本领就是创造一系列的新技术概念，获得广泛的金融支持，收购几十家上市公司，最后管理了几百家分布在几乎所有产业的企业。美国经济一进入紧缩，这个集团立即无法融资，债务链条绷断，顷刻灰飞湮灭。前车之鉴，德隆的国际顾问们不可能视而不见，问题是朦胧之中融资“过山车”已难以逆转地启动了。

西方成熟的市场经济是在经过横向、纵向、多元和融资等四个阶段长达1个世纪的并购浪潮后，才进入目前的所谓战略整合时代的。每个阶段的并购都改造并建立了不同的宏观经济环境和微观企业基础，企业家的观念和管理能力也大有差异。德隆立意高远，却不得不在中国这个相当初级的经济基础上四面出击。举目望去，鲜有同道，倒像是当代的唐吉珂德。

水载舟，亦覆舟。正是中国章法无度的金融体系造成了德隆的昨日，也导致了德隆的今天。德隆的暴发和维持基本上依赖两大支撑体系，即上市公司群和金融机构群，实质上就是两个金融体系的孪生体，即上市公司为主体的资本市场和金融机构为主体的资金市场。这两个市场是垄断的、变化莫测的、非市场的，对企业家而言也是不可理喻的。历年来，中国金融体制一向以计划管理为基础，以控制市场为原则。监管部门习惯于对企业界颐指气使，动辄撕毁合约不讲信用。时而制造重大利好消息让民间投资人收购国企上市公司为其亏损买单，为国家鼓励的产业和企业注资输血；时而以经济调整为由单方面停止贷款或改变条件釜底抽薪，使企业防不胜防陷入危机。最近，更有“不要与银行博弈”的说法，实在令业界诧异，不给企业家和投资人一个合理预期的空间，不建立真正市场化的金融体系，这个社会就永不会有信用可谈，更不可能有什么可持续的经济崛起。当一个雄心万丈的企业家将自己的理想坚定地依赖这个体系的时候，悲剧注定要发生。德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，你可以感叹德隆胸怀狭隘欺天下无人，但金融监管部门责任何在？今天德隆上市公司和金融机构所谓违规操作成为千夫所指，但长期以来便利其行的各级监管机构如何定位自己的责任？大多数我们熟悉的政府金融机构的重组都是非市场的方式处理的，如中农信、中创、海发行、南方证券等，德隆的重组可以给市场一个机会，不要给太多伦理评价、政治鉴定和行政干预，德隆的上市公司和金融机构作为重组主体有正常的企业权利进行申诉或反诉。政府应当允许德隆运用所有合法手段自救，更应当鼓励商业银行和其他金融机构为了自己的商业利益与德隆进行合法交易。这也是展示监管环境的成熟和规范。德隆的失败也许是无可避免的，但它有可能成功地让社会高度关注金融和监管环境的改进，从而使后来者获得生机。

值得注意的是，20多年来，民营企业的成长与中国经济是同步的，而且是同周期的，即同进退。但目前却大有不同。入世后的两年里，我们看到了中国经济的强劲崛起和世界认可的快速增长，但民营企业群体却是反周期的后退。我们看到了托普集团、科利华集团、尊荣集团的衰败，也看到了李经纬事件、仰融事件、铁本事件等等。我们也许不应当将这些高调的强势人物的兴衰视为群体的表征，但无可否认的是，德隆这样的公司代表了相当一部分民营企业追求的境界，这也是德隆的困境吸引无数民营企业关注和希冀公正重组的原因。人们关注，何以德隆先进的理念、管理的优势、金融界的资源，却未能建立除了番茄酱外的任何所谓产业优势？第一，多数具有产业整合潜力的资源和主力企业仍然牢牢控制在国有体系中；第二，即便开放，也是优先与国际资本合作，如能源、公用业、流通业、金融业等；第三，进入一个门槛低的产业（如水泥、建材、纺织等），民营企业能收购的大多是不良资产，必须先为国有企业（上市公司或金融机构）的亏损买单；第四，民营企业的整合手段几乎只有现金，而国有企业可以靠政策进行划拨、赠予、改制或者破产；第五，民营企业在企业重组和产业整合中孤立无援，往往面对政府政策限制和外资资本优势的夹攻；第六，经济政策的突变往往最先使脆弱的民营企业受到伤害；第七，一旦处于困境（非死境），立即成为人人喊打的靶子，纷纷划清界限，再踏上千万只脚，永世不得翻身。这仅仅是德隆的处境么？这是中国民营企业不得不面对的现实。在这样的环境下，产业整合的理想，近乎奢谈。

综观市场经济的发展史，培养一个百年老店的全球公司，需要无数同类公司作为先驱，在一无所有中拼杀出来的中国本土民营企业，必定要经历更为惨烈的牺牲，而这也许是必要的代价。南德集团倒下了，起来了一批会运作资本的企业；尊荣集团倒下了，推动了一批资本家进入产业；德隆也许会倒下去，新一代民营企业家们将何去何从呢？

以制造业为基础的中国产业大军，正经历着跨国公司的正面进攻，以原有的比较优势竞争模式，似乎难以在速度上获得先机，于是通过横向多元化向其他领域进行延伸，和“走出去”向海外市场扩张，正成为一种大面积的趋势。全球化竞争压力下追求企业做大的欲望强烈地攫住了当代中国企业家的心灵。

中国企业在新世纪有意无意做出的这个战略性抉择，势必面临一个新的课题——产融结合。杰克·韦尔奇在他20年的董事长生涯中，对美国通用电气公司这个100多年历史的企业有两大贡献：一个是对制造业流程的再造；一个就是产融结合。中国企业尚未把前者在中国本土彻底复制，就更加迫切地把注意力集中于后者。海尔在不知不觉中建立起了包括银行、证券、信托在内的金融帝国；联想在与美国花旗银行接手香港中银不良资产之后不久，与美国高盛公司联手重组海南证券；北大方正紧随老邻居联想之后入主浙江证券。后起之秀的宁高宁、郭广昌、顾雏军们，大概由于年龄的原因，这方面的表现更为“凶猛”。

然而令人担忧的是，产融结合的道路是一条充满风险的不归路。

当前中国一些企业家片面追求企业规模的膨胀，发展目标制定的不符合企业发展的客观规律，最后就演化成“数字化扩张”了。最终，所有的苦果还是要由企业来承担，因为市场经济容不得半点的浮夸，只有扎扎实实做到位，企业才真正有长久的发展。不管企业存在的目的是“股东价值最大化”还是“利润最大化”，离不开的是企业能够创造出新的价值并在社会上得到实现。

尽管德隆的融资本领高超，但经营实业的本领确实无法恭维。德隆遭遇的危机在情理之中，却也发人深省，企业无论大小，都不要忘记企业的价值最终从哪里产生。像并购手法、融资渠道、高级顾问、规模化等等听起来很现代的名词都只是手段，但国内对此却太过推崇，不能不说是企业家们的虚荣心在迎合它们。

读李德林的《德隆内幕——挑战金融和实业的均衡极限》，像是看一部惊心动魄的大片。但最终回归到一个简单的道理上来：企业必须产生利润。

书中提到了一个有35年历史的中国民营企业——万向集团，这个企业不是把企业未来做到多少亿的规模定为发展目标，而是把日创利润额不断增加作为公司成长的追求。万向集团在介绍公司时，只有几个不大的数字让人记得很清楚：80年代日创利润额10万元，90年代日创利润额100万元，2001年日创利润额200万元，其规划是到2009年争取达到日创利润额1000万元。

企业有利润是硬道理。任何摩天大厦都是坚实的地基、牢固的钢筋水泥建成的。

chengying

是啊:huahua:

任明武

好文章，支持了。。。。。。。。。

sunny_ly01

企业有利润是硬道理。任何摩天大厦都是坚实的地基、牢固的钢筋水泥建成的..。。。很有收获！！1

初正强

:tiaotiao: