何谓管理

qingfeng77121

生产并不只局限在制造业或者工厂。事实上，一切有投入、产出的工作，都可以叫做生产，像金融业、物流业、交通，或者一般的政府机构，都有某种有形的或无形的产出。生产效率的改善，有赖于优质管理，而优质管理用简单的一句话来说，就是有竞争优势的管理。
  
何谓现场
  
一个优质的管理，严格地说起来，应该掌控三个现场，即第一、第二和第三现场。
  
1.第一、第二和第三现场的区域划分
Æ 第一现场：本身工作的场所
Æ 第二现场：问题发生的场所
Æ 第三现场：解决问题的场所
  
2. 何谓“三现三直”
简单地说，“三现三直”就是有效解决问题和提升管理的简易做法。
Æ “现”指的是现场，即上述三个现场；
Æ “直”是当机立断，直接果断地下对策。
合并在一起的意思就是，遇到问题时，反复不断地到现场察看，根据结果，直接果断地给出相应的对策。一次不行两次，两次不行三次，最终把问题根本解决掉。
  
管理的定义：透过众人把事情做好（上）
  
管理学大师彼得•德鲁克认为，管理就是透过众人把事情做好。这句话讲得非常简单，但是将这句话解释透彻之后就会发现，所有的管理精神就蕴含其中。
  
1.“透过”的方法：组织、制度、规章、标准、判例、默契
任何人到企业来，都必须融入这个企业文化，不能违反企业的政策和利益。
管理者代表企业，“透过”正常合法的渠道进行管理工作。管理者不能为所欲为，不能为了个人私利，去违反企业或其他部门的利益，更不能违反法律。
“透过”代表一个非常重要的概念，即管理者必须是整个团队里的一分子，而不是一个单打独斗的单兵。具体而言，管理者可以“透过”的方法包括：
Æ 组织
Æ 制度
Æ 规章
Æ 标准
Æ 判例
Æ 默契
  
2.众人的界定：普通人、正常人、人即人才
众人就是普通人。
实际上，任何主管的下属不可能都是工作能力极强，没有缺点的“超人”。而主管的责任就是依靠管理的力量，整合这些普通人，通过分工合作、分层负责、适才适任，让他们发挥出最大的力量。
  
3.“把”的控制：状况了解、进度掌控、变化处理、预防对策
“把”就是控制。但要谈到“充分掌控”却并不容易，很多时候自己觉得已经全然掌握，实际上自己的工作却有可能已经失控。
  
【案例1】
“失控”的管理
有人问一个公司的人力资源部经理，他们公司有多少人，这个经理说六千多；继续细究，他说六千七百多；再问到底多少，该经理说因为人进人出根本不可能搞清楚。这是经理不称职的表现，但毋庸置疑的是，这种管理失控的现象是普遍的。
对公司的生产管理实现“充分掌控”，就需要对自己主管范围内的情况，做到状况了解，随时掌握进度，针对变化及时处理，并提出预防对策。这需要管理者不断发现改善空间，不能想当然地认为自己的工作已经“止于至善”。
  
【案例2】
生产顾问的聘请
某集团的总经理、董事长都是职业经理人。该集团总裁命令这些人讨论是不是另外聘请一个生产顾问，这些人认为，他们现在做得还可以，暂时不需要顾问。总裁的举动出人意料，他向所有人深深一鞠躬，说：“各位董事长、总经理，如果你们已经止于至善，没有改善空间了，公司将不再聘请你们。再给你们一分钟讨论，要不要聘请一个生产顾问？”
由此可见，对于生产管理是需要不断改进的，管理者想当然地认为自己已经“止于至善”，不仅是不思进取和不负责任的表现，更可能在残酷的市场竞争中被淘汰。
  
4.“事情”的发生：正常与异常、通案与个案、职务职掌、轻重缓急、有所为有所不为
管理中有一个非常重要的概念，就是要分层别类进行管理，简称层别管理。
分层别类包括：
Æ 正常的事和异常的事
通常一个主管要管异常的事，而那些正常的事，就应该让它标准化，让执行者直接依标准执行就行了。     
Æ 偶尔发生的事和经常发生的事
偶尔发生的事情，可能一年就发生一两次，以后会不会发生也不知道。偶尔发生的事，只要注意观察，不让你的整个工作受到严重妨碍，就不需要特别地去处理它。
管理者要针对那些经常发生的事以及有脉络可寻的事情，寻线追踪，把它纳入管理。
Æ 个案和通案
① 个案是针对少数人的，个案应该个别处理；
② 通案则是与所有人都有关的，应该设立制度来处理。
同理，根据相同的分层概念，还可以根据“事情”的轻重缓急、有所为有所不为等进行相应的分类。
管理的定义：透过众人把事情做好（下）
  
5. “做”就是：行动！行动！再行动！积极、主动与落实、贯彻
在对管理有了基本的概念之后，就应该开始行动，着力加强本身的行动力和执行力。
行动力来自于持之以恒的毅力，很多人只有三分钟热度，更多人则会在最后打退堂鼓，导致功亏一篑，这都是因为做事没有毅力。没有毅力的原因在于这些人的信心不够坚定，信心来自于实力；实力来自于经验的积累；经验的积累来自于认真投入工作，反复历练和不断的挑战。通过不断挑战困难，能够做好别人不肯做、做不好的工作，这就是具备了坚强的行动力和执行力。
  
【案例】
经验和年资的区别
某企业主管30岁左右，却自称有19年的工作经验。原来他18岁高中毕业就到这家企业任职，做了两年以后去服兵役，两年退伍后又回到这个企业继续工作，总共在这个企业工作了12年。又因为这个企业每年每天固定加班4小时，所以换算成年资等于19年。
但关键是，年资并不等于经验。如果一个人对同一个工作做了5年，另一个跟他同样背景、没有经验的人进来，半年后就能做到和他一样的效果，从这个角度讲，这个人就只能说有半年的经验，外加4.5年的年资。年资只会使人老化，经验才能使人成长。
对于老板而言，需要的是经验丰富的员工，而年资对老板一点价值都没有。
所以说“做”就是行动，没有行动不会有任何管理效果；同时要贯彻、坚持，做出结果来，达到设定的目标才叫“做”。
  
6.怎样算“好”：达成目标、维持目标、继续进步并符合长期及整体效益
好的标准有三个，分别如下：
Æ 达到目标
人是有目标的动物。
确定生产管理的目标和达到目标，是“好”的最基本条件。
Æ 维持目标
一旦达到目标，就要想办法维持住，不让这个成果轻易又失去。比如一个业务员，上个月销售业绩冲上去了，这个月掉下来了；一个导购员，上个月拿了第一名，这个月掉到最后一名；一个生产主管，上个月把所有的交期都准时完成了，这个月却是一再落后，这些例子都是目标没有维持。
Æ 继续进步
一个目标达成，并维持了一段时间之后，就需要提升目标，让自己继续进步。否则，就证明你已经开始不思进取，开始老化了。
  
现场管理的范围
  
管理的范围包括物、地、时、事、人这五个范畴。
  
1.物
物指的是对企业中具体物件的管理，如资产、机具、物品、档案等等。
  
2.地
这里的“地”并不是仅指地理，而是包括所有和“地”相关的事物，如位置、交通、产地、市场等等。
  
3.时
时主要是指整个企业管理中的时间因素，如进度、期限、流行、大小月、淡旺季等等。
  
4.事
这里的“事”需要做一个狭义的理解，“事”在更多情况下，特指的是公司的政策和标准等，如薪资奖惩、绩效考核、政令发布、标准推行等等。
  
5.人
人即人员的管理，比如士气、向心力、效率和沟通交流。
如何做好人员领导，让每一个人都能够发挥出最大的动力和潜能，创造出最大的绩效，后面的课程还要做详细的介绍。

[ 本帖最后由 qingfeng77121 于 2007-12-27 08:43 编辑 ]

zms

管理学大师应该是彼得•德鲁克吧