饲料企业存在问题探讨

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饲料企业存在问题探讨

赵 明

    赵明，MBA，清华大学客座教授，国家级讲师。曾先后任职于正大康地集团、荷兰阿克苏.诺贝尔集团、瑞士罗氏（中国）有限公司等跨国集团公司，先后出任数家国内大型股份制及民营企业总监、总经理等职，并于2002年度出任外商独资港信商务国际集团总裁，现为上海辅音企业管理咨询有限公司首席顾问官，担任20余家企业高级管理顾问。其专栏作品《塑造一流经销商》及《销售市场5S管理》被多家企业应用于销售实践中，其享有盛名的培训课程有《企业经营八大原理》、《打造终身就业能力》等。
   
    “非典”和大宗原料涨价使饲料企业在2003年遭遇雪上加霜，同时也接受了洗礼，按理说下雪也未必是坏事，“瑞雪兆丰年”，就看你是庄稼还是杂草，只是我的心情依然沉重-属于杂草类饲料企业太多了！有些还比较抗寒，表面上枯了，却给点阳光就灿烂！
    关于饲料工业的前景在此不赘述，我想就我对饲料企业普遍存在的问题提出个人意见和建议。我接触了数百家饲料企业，家家有本难念的经，其实这是正常的，人无完人，但也揭示出饲料企业面临的一些问题。

    问题一：多数企业经营管理者无法或没有或不愿对企业进行准确定位！没有发展目标，没有经营思路，没有企业生命周期概念，从而导致管理随意性，想到什么做什么，哪里起火救哪里，方案没有严肃性，考核没有延续性，产品缺乏稳定性，结果缺乏可靠性。
    问题探讨：企业定位极其重要。不同企业的实际能量（包括人才拥有、设备状况、资金实力、技术水准、财务运筹等）不同，市场竞争地位的定位不同，是领导者？挑战者？追随者还是补充者？领导、挑战、追随或补充的对象又是什么？有些饲料公司在用错误的方法做错自己力所能及的事情，也有一些公司在用错误的方法做错自己力所不能及的事，动辄就要挑战谁、打垮谁，最后别人活着，自己倒苟延残喘了。同样，企业在不同生命周期所采用的管理模式也不同，考核的精髓也不同，这方面的教训太多了；为什么在别的企业操作得很好的管理模式和考核方案换一个企业可能就要失败？不是管理模式和考核方案有问题，而是用在了不恰当的周期。
    任何行业的发展都有规可循，饲料行业亦不例外。饲料企业亏损，与厂大厂小、设备新旧没有必然联系，大厂新厂一样倒闭，小厂旧厂一样赢利，技术也不是主要原因。我改了一个财务公式，就是利润=品牌-费用，根据这个公式，我把饲料企业归纳为4大竞争力模型：
    1 规模效益
    规模效益并不仅仅表现在成本，有时规模大成本可能也高，但规模扩大后，企业影响力扩张，致使企业所获得的采购优势、人才优势相对比较突出，同时规模化企业比一般企业更容易扩大品牌知名度和影响力，质量稍有优势，品牌优势就会凸现，再加上规模化生产成本优势，根据利润=品牌-费用，竞争力自然增强。饲料企业，没有销量只能空谈品牌！
    2 费用低显
    微型加工车间属于低费用典范。东北此类饲料企业似乎更多一些，雷同于夫妻开店，一个月生产二三十吨浓缩料也能挣三四千元，发展空间虽小，但生存力极强，能够灵活绕开行业风险期，但其发展的空间有限，除非积极转型，否则只能长久处于生存阶段。
    此类成功的低费用企业，一般车间比较简单，生产单一品种饲料，单位产量高，销量大，销售费用极低，产品档次较低但稳定，因售价低，客户群体比较稳定，有一定利润而且恒定。（此类企业定位比较清晰）
    3 最佳产品结构
    这类饲料企业的档次较高，销量可能不大，但利润率较高（如乳猪料、浓缩料、特种水产料、牛羊料等），且风险较低，欠款也少，无论原料价格如何动荡，总比别的厂有较强的风险抵抗力。其实，恰恰是利润低的料如鸭料、鸡料难做，为什么呢？因为养鸡养鸭都属于规模饲养（大小不同而已），这些料的效果最容易用数字表达，如料肉比、料蛋比，养殖户了如指掌。有销售员抱怨养殖户可以精确到小数点后3位！乳猪料、浓缩料则不然，服务和感觉以及选择的时机都会影响对饲料质量的评判，所以利润空间也就较为模糊。
    4 最佳产能
    这是相比较而言的。一般来说，生产设备能力与销量较吻合能更好降低设备折旧费用，但如果设备太小就难以显现优势。就目前而言，我不建议投资产能过大的设备，饲料行业利润趋低，销售半径一定会缩小，各厂销量趋减，若产能过大必然浪费。
    从以上4点可以看出，撇开经营管理水平不谈，是否具备以上一点或几点对企业赢利能力有深远影响。如果企业既有规模效益，又具备最佳产品结构和最佳产能模式，再结合先进的经营管理策略，其竞争力必然超卓！

    问题二：在饲料企业的企业文化、营销文化和顾客文化3者严重割裂！饲料企业企业文化建设普遍偏弱，或者根本没有系统的企业文化，这其中也包括一些规模比较大的饲料公司。有些大的企业，因为以往的成功经验使自己在不断变化的竞争环境中逐渐闭塞，听不进甚至藐视别人的建议，对企业文化理念似懂非懂，特别在企业形象设计中，只重视或只知道视觉识别系统，忽略或舍弃行为识别系统和理念识别系统，所以，外观设计上投入不少，理念宣导工作不曾进行，企业口号到处可见，什么“以人为本”、“科技为本”、“质量就是生命”等，全都是自欺欺人。
    当企业文化感染力不强或没有时，企业营销文化就自成一体且游离于企业文化之外，销售经理被称为老大或老板，企业其它部门成员极易受到营销人员的影响，较易于参与和产生一些有悖于企业理念的活动和行为；同样，顾客接触到的企业文化和营销人员所传播的文化发生偏离，结果导致顾客对企业文化的认识杂乱无章，无法达到认同，产生严重割裂。
    问题探讨：企业文化一个重要组成部分就是企业的事业目标，即构建共同愿景，但大多数饲料企业没有长远发展目标或目标虚空，习惯于讲大道理，让企业员工和客户感觉虚无缥缈。有些企业虽有，但在实际运作中却表里不一，不断实施追求短期效益的考核方案，引导短期利益行为，使企业在远离事业目标的路上愈走愈远，一些本想和企业共同发展的优秀员工和客户只好另寻出路，良禽择木而栖。
    企业文化建设的关键在于持之以恒和领导以身作则。在饲料企业必须明确的理念有事业目标、核心价值观、企业精神、服务宗旨和质量方针。这些理念的确定要切合行业发展阶段、企业资源储备、员工素质的实际，要使员工理解、认同、并愿意为之付出精力、贡献智慧，理念的宣传和修正要作为一项长期具体的工作来重视。

    问题三：营销无战略，销售无策略，考核不科学，执行不彻底，导致企业资源巨大浪费！饲料企业一旦出现效益滑坡，首先就会从营销上找问题，似乎营销是效益之源、万恶之首。我个人认为：饲料企业（生产销售型企业通用）“生存靠质量，发展靠营销，赚钱靠采购，提升靠管理”，这是一个系统工程，但很少经营者关注和理解这一点，所以一些企业的营销经理或总监们不断更换营销策略，祈求通过策略来挽救时局，导致某些饲料企业不适时宜地盲目追求策略本身而忽视了策略的可行性、有效性。曾有人认为，现在谈“4P”策略是“老土”，我却想说，对中国多数饲料企业而言，你能真正把“4P”策略执行彻底就够了。策略就是武功的套路，基本功不扎实，都是花架子。对中国饲料企业来说，能够进行“深度营销”、“整合营销传播”和“品牌连锁经营”的企业寥寥无几，不是不会做，是执行不了。
    问题探讨：营销是一门取与舍的科学，离开成本和效率则毫无意义。目前大部分小型饲料企业的营销基本跟着感觉走，还停留在游击状态，因此真正意义上的营销策略无从谈起；大中型企业采取的营销策略形式多样化，至于策略正确与否，仁者见仁，智者见智，我总结了饲料营销4大误区与大家探讨：
    1 重技术培训和技巧培训，轻产品培训
    我接触一些饲料企业，经常请专家、教授做技术培训或销售技巧培训，却很少进行公司产品培训。饲料企业企图通过培训使营销人员成为技术服务专家的想法注定是徒劳无益的！实际上多数企业产品FAB（特征、功效和利益）不清晰，营销人员不能明确表述自己所要销售产品的FAB，就更不要奢谈USP（卖点）。我有一个观点，不是人人赞成，却带有共性：营销人员不一定需要懂专业，但一定要懂产品！我对数十家饲料企业营销人员做过测试，能清晰、准确回答出自己销售的产品的FAB和USP 的人数只有20%左右，正是这20%创造了公司80%的销量！很多饲料企业销售出色的未必是本专业出身，但却一定是对公司产品了如指掌的销售人员。这一点可以为饲料企业招聘人才提供一个参考。
    2 极端追求顾客满意度，过度服务破坏了市场竞争体系
    企业维持不该维持的产品服务，将耗尽企业的资源！时至今日，仍有人乐此不疲。4C策略让许多人找到了理论依据，理论本身没有错，错在走极端，并引发一场恶性竞争-众星捧月捧出了巨额应收帐款，技术指导导成了高级养殖长工，顾客满意堆满了大量亏损产品，客户沟通勾起了企业满腹辛酸！
    3 营销考核，黔驴技穷
    目前在饲料企业大行其道的销售管理模式是上世纪80年代乡镇企业管理推销员的办法，也就是无底薪提成制，美其名曰：最大限度挖掘营销人员潜力！殊不知，这是对建设企业文化的致命打击。“成功企业员工六感”中最重要的感觉就是归属感，我接触过多家企业的销售精英，他们从内心希望自己能够真正成为企业的一部分，但目前的现状使他们的感情游离于企业之外，只能更多的为自己的现状和未来做打算，比其它岗位的人更深刻和急迫的认识到，要趁自己年轻多赚点钱，至于公司发展如何，前景如何，与自己关系不大。公司的未来不等于自己的未来！
    4 掌控终端，舍弃经销商，直销养殖户
    我认为，对饲料企业而言，在相当长时间内，经销商的作用都非同寻常。中国市场千变万化，区域市场发展不平衡性、区域市场矛盾多样性以及区域市场不成熟性和非理性，决定了分销渠道的变化莫测，社会营销关系错综复杂导致营销资源区域性特别强。经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，所以，根据资源共享、优势互补原则，饲料企业不仅不能舍弃经销商，更应该通过向经销商提供优质产品、人员培训、市场信息、促销支持、通路管理等援助成为经销商的综合服务商，在强化分销的模式下去做终端，为了最终客户的利益去分销，而不是抛开经销商直面终端去推销。
    通路要缩短，但缩短并不等于不要通路，分工是一种历史的和社会的进步，良好的分工必然促进生产力的发展，关键是我们如何正确规划网络和有效选择经销商。

    问题四：对技术的极端态度导致产品质量普遍下降！以前把技术当宝，现在视技术如稻草。
    问题探讨：当配方的神秘面纱被揭开后，特别是当饲料成本压力放大后，饲料品质如江河日下，企图通过使用新产品来降低成本的努力屡遭失败，配方师渐渐对新产品产生怀疑，而与此同时社会也对配方师产生了怀疑，导致配方的魅力演变成“大胆使用”。
    生产优质饲料的4大要素为原料、工艺、管理和配方，配方的重要性不曾发生改变，改变的是配方师赖以发挥的空间——配方成本，付出的代价则是料肉比、成活率。

    问题五：赊欠是规范饲料企业竞争秩序的最大障碍！饲料市场在什么时候才能走向规范？只有做到有钱人卖饲料、懂技术人用饲料，饲料市场才能真正走向正轨，降低药残、减少疾病和提高品质才真正成为可能！
    问题探讨：为什么养殖户亏本但畜禽产品价格上不去？这个现象不能简单地用供大于求来解释。农村失业人口增加，赴外就业机会减少，多数只好选择养殖，但一无资金，二无技术，只有场地和劳动力的现状，制约了农村劳动力的选择。这时，饲料厂的赊欠就给他们一个创业的机会，钱不够或没有钱也可以养殖！在这种意义上赊欠对促进畜牧业的快速发展起到了积极的作用，但从目前发展的形势（技术指导和技术服务严重脱节）而言，实质上是进一步增加了农民的负担-养殖风险和市场风险，使养殖亏本时有可能发生。养殖户亏本了怎么办？继续养！因为别的饲料厂或经销商也可以赊欠。所以，养殖数量居高不下的根源在于，养殖者淡化或者说转嫁了养殖风险，他们的潜在认识是：饲料厂的钱是可以欠的，欠了还不起时是可以不还的！赊欠从某种程度上扰乱了市场自然规律，使畜禽产品的低价格未能发挥市场调节作用。
    为什么养殖亏本还要大量饲养？养殖致富大有人在，一是机会很重要，二是技术很重要，但养殖致富的成功率可以说和炒股无异，试问有多少散户赚了钱？养殖户亏本还要养，基于以下几种原因：一是不养怎么办？二是说不定能赚回来；三是不需要自己投资；四是你如果不养了，要债的就催得紧，若是还在养，就等于给债主一个希望，就好象国营企业的破旧设备，你若卖了，银行和你没完，它自己烂在那里，都是希望！其实还是赊欠惹的祸！
    个人谬论，提出的5个问题抛砖引玉，期望饲料行业的同仁共同探讨，提升行业的管理水平。

hespersk

谢谢。不错的观点，对绝大多数饲料企业来说，我们的现代化规范化程度实在是太低下了。

马前卒

饲料；企业的问题确实需要重视．