培训体系的建立

百炼成钢

■　特点

　　特点：课程内容先进。理念实用。培训讲演生动有趣，技能工具仔细到位，课程实用性强。


■培训方式

　　采用：讲 授- 启发式、互动式教学- 小组讨论- 案例分析- 角色扮演- 观看录象- 心理测验- 练 习的培训方式。




■课程提纲

★单元一：培训职能在企业中的定位
企业培训的定义及与教育、发展的关系
培训的常见误区
培训的发展趋势
培训与企业战略
培训与企业文化
员工、主管、组织在培训过程中的角色
★单元二：企业培训制度
培训服务制度
纲前职前培训制度
培训考核评估制度
奖惩制度
★单元三： 培训工作原则
长期性/战略原则
按需施教、学以致用原则
投入产出原则
培训方式和方法多样性原则
个人发展与企业发展相结合原则
全员培训与重点培训相结合原则
反馈与强化培训效果原则
★单元四：培训模式
系统型模式
顾问型模式
所罗门型模式
阿什里德模式
持续发展型模式
学习型组织模式
★单元五：培训体系的构成概述
培训的组织管理
培训需求管理
(1) 需求动意和申报
(2) 培训需求分析
(3) 培训需求确认、编制计划
培训实施、反馈管理
(1) 培训课程的设置
(2) 内部与外部讲师的选择
(3) 培训教材的选用、编写
(4) 评估、反馈的方法及实施
培训后勤保证
★单元六：培训需求分析
需求分析的三个层面
(1) 组织层面
(2) 工作层面
(3) 员工个人层面
需求分析的步骤
需求分析的常用方法
★单元七：培训计划的制定
计划制定的原则
计划制定的常用方式
计划制定的步骤
培训预算的确定
计划的分类与内容
计划的实施控制
★单元八：培训课程的设置
培训内容的五个层次
(1) 知识培训
(2) 技能培训
(3) 思维培训
(4) 观念培训
(5) 心理培训
培训分类
(1) 岗前培训
(2) 在职培训
(3) 外派培训
(4) 员工发展规划
培训方式
(1) 课堂培训
(2) 现场培训
(3) 自学
(4) 在线培训
(5) 拓展训练
培训课程的设计
(1) 制定培训目标
(2) 选择课程设计者
(3) 规划教学和培训方法
(4) 设计、制作培训教材
(5) 准备其它培训资料
培训课程的维护
★单元九：培训评估与反馈
评估的具体内容
柯克帕特里克四个层面评估模式
(1) 反应层面
(2) 习得层面
(3) 行为层面
(4) 绩效层面
评估信息的收集与反馈
★单元十：培训后勤与培训管理
培训环境的选择要件
对受训者的要求
培训准备工作清单
培训培训师
培训部门的权责
培训经费管理
培训档案管理
培训信息系统
内部与外部培训资源的整合
★单元十一：培训案例
日本企业的员工培训
德国企业的员工培训
美国企业的员工培训
通用电气的培训模式
摩托罗拉的培训模式
西门子的培训模式
海尔的培训模式
★单元十二：学习型组织的创立
学习型组织的特点
建立学习型组织的步骤

百炼成钢

感谢论坛和王老师给我们提供一个培训专区，希望更多人来交流来指导，为畜牧业辉煌明天出点力发点光。:hhad: :hhad: :hhad:

百炼成钢

　培训有三个最基本的目的：传授技术技能；传授工作过程或程序；传授专业和人际交往技能。

　　传授技术技能
　　每一个行业都需要员工掌握一定的专业知识和技能，如果你所聘用的员工不具备完成工作所需要的有效技能，公司就要对他们进行技能培训。例如，员工可能需要学会使用某种设备或机器，如现金出纳机、铲车、制模机、计算机、复印机、电话系统或其他办公设备。
　　新员工可能还要通过培训使自己已有的技能适应公司的需要。比如，如果你的汽车修理厂专修别克汽车，就需要对只修过丰田车的员工进行培训。再比如，如果你购买了新型的、结构复杂的汽车诊断设备，或者你决定大规模地改变修车程序，那么无论是新员工还是老员工，都需要进行技术培训。
　　培训可能是针对一套复杂的技术技能的学习，也可能只是对其整个过程中的一小部分进行学习。例如，报销审查员需要掌握有关报销和支付过程的一整套技能；而一名机械师只需要掌握自己工作岗位上的一种技能。有些企业经营者希望聘用已掌握了所需技术专长的员工，而另一些经营者则愿意为新员工提供有关培训。你的选择取决于你所拥有的培训技能和资源。
　　工作过程或程序
　　与其他企业一样，你也有自己的运作方式。在年复一年的基础上已经建立起一整套处理订单、催收账款、撰写报告、追踪客户的管理体制。一些工作过程和程序简单易学，而另一些则需要通过培训才能掌握。例如，新员工很快就可以学会如何给别人转电话，但他们需要接受专门的培训，才能掌握向客户进行有效推销演示的方法。要想使新员工迅速上路，要想帮助所有员工适应工作过程或程序中的任何变化，培训是一种最普遍的办法。
　　专业和人际交往的技能
　　通过开发员工的专业和人际交往技能可以提高他们的工作效率。任何人都不可能生在真空中，因此，人际交往技能和完成工作所需要的其他技能一样重要。许多企业经营者都提供培训机会，帮助员工开发自己的专业和人际交往技能，因为他们确信这种培训能提高员工的工作效率，并营造出一个更为积极、和谐的工作环境，公司亦会由此得到回报。专业和人际交往技能培训帮助员工开发诸如沟通、时间管理、销售、问题解决、督导管理以及特殊顾客服务等技能，这种培训往往是为了提高团队的的工作效率或帮助员工适应公司的某些变化而设计的，在培训过程中所使用的技术手段和培训内容一样重要。
　　什么时间培训？
　　什么时候需要就什么时候进行培训。这道理似乎显而易见，但果真如些吗？事实上，许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训，而不是在公司需要培训的时候开展这项工作。
　　我们在这里举个例子。假设你公司购买了一套新的计算机系统，要想学会使用该系统需要1天时间的培训，卖方可以在下周的某一天提供培训。为了从所花费的资金中获得最大收益，你让所有员工都参加了培训，尽管有些员工要到下个月才使用该系统。从眼前看，这是一个合算的决定，但它很可能会演变成时间和资金的浪费。对于那些不马上使用该系统的员工来说，即使学会了，到使用时也早忘记了。你要么对他们再培训一次，要么让他们在反反复复和尝试中，在有可能造成昂贵的损失的错误中重新学习。
　　有三种情况需要你的公司为员工提供培训。第一种情况是有新员工加盟公司。大多数新员工都需要通过培训熟悉公司的设备、工作程序和行为标准。这项工作在岗前培训中就开始了。即使新员工进入公司时已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解你公司运作中的细微差别，很少有员工刚进入公司就掌握了公司需要的一切技能。
　　第二情况，公司还需要不时地培训老员工。例如，如果你更新了计算机系统，培训可以帮助员工了解新技术；如果你购买了新型软件，培训可以教会每个员工使用软件。为了适应顾客的需求，任何公司都要不断改变自己的程序和政策，而这一次又一次的改变都需要对员工进行培训。
　　最后一种情况是为了满足补救需要。补救需要的原因是员工不具备工作所需要的基本技能。在某些情况下，尤其是劳动力市场紧张时，你不得不雇用一名你明知缺少必要技能、需要进一步培训的员工。或者，员工在面试时似乎具备必要的工作技能，但在实际工作中的表现却不尽如人意。另外，由于工作需要改变了，原来合格的员工也需要掌握新知识或新技能，才能胜任当前的工作。尽管大多数公司都愿意在补救培训上投资，但是，作为培训工作，应该有计划有策略地开展。你的目的应该是既然在培训上花了钱，公司和员工就要得到充分发摘。而不是花了钱，员工却仅仅达到一般水平。
　　除了这些"必须"的培训外，你还可以通过批为员工提供掌握新技能和新知识的机会，为他猛未来的晋升增加筹码。你也许打算在工作中对员工进行交叉培训，教会他们从事公司内的其他工作，如果企业经营者鼓励持续的专业发展，他们就在员工心里灌输了一种不断学习的价值观念，并能建立一直思想更为灵活、能力更为卓著的劳动力队伍。许多员工把这类培训机会看做是诱人的"特权"。
　　如果有一个综合的培训方案，就意味着你已经意识到上述所有方面的培训需求。综合性培训方案中可能包括：一份全面的新员工岗前培训计划：一个培训资源清单，以满足任何可能出现的补救需求；一个定期评估全体员工培训需求并提供相应培训的系统。综合性培训方案需要你对员工和公司的持续发展保持密切关注。