企业诊断系列---诊断一线管理+诊断总部管理

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诊断一线管理
滥用没有任何借口、执行力
曾有人发问：“问题真有这么严重吗？”我们回答：“中国企业的一线营销现状就是这样，只是问题的严重程度不同而已。”在长期的“从一线中来，到一线中去”的过程中，我们了解过大企业也了解过中小企业，发现企业之间的问题只是“五十步笑百步”而已。中国企业之所以“惊人的混乱，惊人的进步”并存，是因为企业总体上仍处于机会型市场中，抓住成功的机会就掩盖了存在的问题。
老板们习惯坐在办公室看着报表和报告判断一线状况，看到业绩提升就自我感觉良好。但是报告经过精心修饰，“屡战屡败”可以写成“屡败屡战”。老板们只有亲自去看基础市场，才能把一线营销的现状暴露在阳光之下。
我们的观点是：如果只是个别市场或个别业务员出问题，根子也许在业务员身上；如果一个区域的业务员都出问题，根子一定在一线管理者身上；如果整个公司的业务员都出问题，根子一定在老板身上。
其实，一线管理者也很委屈：“业务员素质这么差，我有什么办法？”确实，优秀的业务员早已被提拔为一线管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特别差的业务员，早已被淘汰了，如果还没淘汰，说明一线管理者的管理有问题；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的业务员，这就是一线管理者面对的现实。如果一线管理者无法面对这个现实，或者面对现实束手无策，就不要做一线管理者。
一线管理者是公司管理的最后一关，但是，一线管理者把关的现状比业务员的现状更值得担忧，请看一系列典型现象。
一线管理的问题
典型现象1：滥用“没有任何借口”、“执行力”。
案例：一家农药企业的区域经理在月初例会上查找到的上个月没有完成任务的原因是“业务员执行力差”，分配当月销量任务，遇到业务员反对时，他又以“没有任何借口”搪塞。
诊断：“没有任何借口”、“执行力”是近几年的流行语，大家对它们有很多曲解，这误导了很多管理者。
先来看“执行力”。执行力包括两个基本问题：一是执行什么，这是管理者要解决的问题；二是如何执行，这是执行者要解决的问题。只有先解决“执行什么”的问题，才能解决“如何执行”的问题。当管理者下达的月度计划只有“销量计划”时，管理者和业务员实际上都不知道应该“执行什么”。按照业务员的理解，完成销量计划最简单的办法就是促销，于是业务员就只剩下一项工作：向公司要政策。
大多数管理者对执行力的错误理解是“在没有支持的情况下独立完成任务的能力”。
我们在主持一家食品企业的销售工作时，第一次例会竟然开了10多天。当公司下达销量目标时，我们要求业务员拿出相应的工作方案。业务员按照惯例，拿出的仅仅是销量分解和促销方案，没有任何工作方案。我们要求：“月度工作方案只有详细到人们一看方案，就知道只要按照该方案不折不扣地执行，这个月的任务保证没问题，这样才算合格，才能够下市场。”因此，业务员的工作方案，必须当着所有管理者的面一个个“过堂”，接受质询。结果，做得最好的业务员修改了3遍方案，3次“过堂”才过关，最多的修改了6遍方案。
我们认为：业务员的任务就是不折不扣地执行既定方案，管理者的任务是保证、监督既定方案的执行。如果方案得到执行，销量任务仍然完不成，责任在公司；如果方案得不到执行，即使超额完成销量任务，也要追究业务员和管理者的责任。首先有可执行的工作方案，然后不折不扣地去做，这就是执行力。因此，从管理角度看，执行力首先是指导力（指导部下执行），然后是监督力（监督部下执行），而不是“独立工作的能力”。
再来看看“没有任何借口”。这句话实际上隐含着一个前提：首先要求管理者要在保障、支持上没有任何借口，然后才能要求业务员在执行上没有任何借口。“没有任何借口”事实上是对管理者和业务员的对等要求，既要求业务员完成任务没有任何借口，也要求管理人员在保障、支持方面没有任何借口。
如果管理者只下达销量目标，然后就要求业务员“没有任何借口”去实现，这实际上是管理者逃避责任的借口，是管理者无能的表现。
典型现象2：“劳模从政”后遗症——把自己当做大业务员。
诊断：我们承认，绝大多数一线管理者都曾经是优秀的业务员，但优秀的业务员就能够自然地成为优秀的管理者吗？
改革家商鞅提出要奖罚分明，他举了一个例子：一个士兵战斗很勇敢，可以奖励他当长官。另一个哲学家韩非子不同意商鞅的观点，他认为：提拔勇敢的士兵当长官，可能少了一个勇敢的士兵，多了一个无能的长官。
沿海企业中“劳模从政”现象并不突出，但在内地企业，官本位现象仍很严重，优秀业务员如果不提拔可能会流失，而提拔了，优秀的业务员不一定能成为优秀的管理者。
大学和科研机构已经成功解决了这个问题。在大学，专业能力强的人可以去当讲师、教授，管理能力强的人可以去当院长、校长。有时，著名教授的声望比校长还高。可惜，大多数中国企业还没有建立双重升迁体制，大家都希望在管理体系内升迁。
当优秀业务员升迁为一线管理者后，他们仍然习惯于按照业务员的方式工作，把自己当做一个“大业务员”，全然不顾自己的部下，眼里只有事，没有人。
美国人对管理下了一个极其简单的定义：管理就是通过别人使工作得到完成。因此，一线管理者眼里首先要有业务员，然后才有工作。工作应该由部下去做，千万不要说：“部下能力太差，还不如我亲自动手干呢！”
管理者的任务，首先是规划市场、规划业务员的工作；然后是指导（培训）业务员的工作；最后是监督业务员的工作。用管理专业术语讲就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。
忠告一线管理者：千万不要成为独来独往的、跑单帮的单干户，一定要学会培养业务员，让业务员出业绩。当你手下的业务员被提拔成一线管理者时，恭喜你，你又该提升了。
同时，也忠告企业老总们：千万不要以职务作为对一个人所做贡献的奖励。对有功劳的人，可以奖金钱、奖荣誉和职称，但职务只能授予有能力的人而不是有功劳的人。
典型现象3：跟着感觉走——不知道应该管什么、怎么管。
案例：我们曾经问一家企业的区域经理：“作为一个一线管理者，你应该管什么？怎么管？”该区域经理想了很长时间才回答：“月初开会分配销量，然后下市场，拿一堆票回来报销。”这是一句大实话，当我们把这句话讲给老板听时，老板不禁苦笑。这不是个别现象。
诊断：“遇到什么问题就解决什么问题，发生什么事就做什么事。”这就是那些“问题导向”的一线管理者的工作状态。这类管理者惟一能够自诩的就是“没有偷懒”，但解决问题只是为工作扫清障碍，它不是工作的核心内容。
管理者的首要职能是计划。管理者的工作首先是制定计划，然后做计划中的事。计划虽然可以调整，但计划的主体部分应该确保完成。
目前的一线管理现状是，大多数企业都比较重视计划，月初开完例会下市场前都要上交一份月度计划。但是，当我们在月底问业务员和一线管理者月初的计划是什么时，得到的回答通常是：
“已经交给公司了。”——好像做计划是为了向公司交差。
“在我的日记本上。”——计划虽然做了，但早已忘记了。
对于一线管理者而言，不仅对本人的计划要铭记在心，对业务员的工作计划也要如数家珍，否则，怎么知道业务员每天做的是否是计划内的工作？如何监督业务员落实计划？如果说到执行力，坚定不移地落实计划就是执行力。
典型现象4：没有建立有效的营销保证体系——该说的没说到，说到的没做到，做到的没见到。
诊断：ISO9000是国际标准化组织确定的质量保证体系，它的精髓是三句话：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。
“该说的要说到”，指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。
“说到的要做到”，指的是在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣地执行计划，讲的是执行力。
“做到的要见到”，指的是汇报和监督体制。“没有记录就没有发生”，这是对“做到的要见到”的最好解读。“纸上作业”是解决这个问题的最好办法。
一线管理者有一个不良的价值倾向，似乎激励和信任式的管理就崇高，而监督和制衡式的管理不符合“用人不疑，疑人不用”的古训。实际上，“用人不疑，疑人不用”是农业社会的价值观，现代商业社会的价值观是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的监督和制衡。
“纸上作业”的操作过程是：对集中管理的业务员，要实行“早请示、晚汇报”，每天要记工作日记，并由现场主管签字确认；对跑单帮的业务员，一定要通过现代通讯手段向总部或直接上司汇报当日工作行程和工作效果，并接受上司的评价和工作指令。
在一家食品企业，我们要求业务员每天向区域经理汇报当日的工作，并由区域经理书面记录，然后由区域经理安排第二天的工作，由业务员做书面记录。月底总结时要看双方的记录，到底是一线经理指挥失误还是业务员做得不到位。“纸上作业”保证了每项工作都可以追踪到责任人。
典型现象5：睁眼瞎——不知道业务员在做什么。
案例：做市场调研或开销售会议时，我们有一个考察业务员的绝招——让业务员把所在区域的地图画出来，并画出拜访主要客户的路线。凡是踏踏实实做基础工作的业务员，画地图时一定胸有成竹；凡是只做表面工作的业务员一定会抓耳挠腮。
业务员没有主动做工作并不可怕，可怕的是一线主管对业务员的工作一无所知，以致业务员没有改正的机会。
诊断：一线经理对业务员的管理基本上处于“放羊”状态，实在出格了才训斥一顿，至于业务员每天的工作是否有利于市场基础的改善，是否有利于持续提升销量，则心中没数。
有些企业从跨国公司学来了各种管理表格和汇报体制，这本来是一线管理者的有效工具，可是，大多数一线管理者把这些看做负担，仍然习惯于从结果看过程，只要销量上去了就一好百好，根本不管过程。因此，在跨国公司行之有效的管理工具，到了大多数本土企业就失效了。责任不在业务员，一线管理者要承担主要责任。
正因为一线管理者不知道业务员在干什么，每天开销售会议时，一线经理们很少批评业务员，反而帮助业务员掩盖问题：只要销量没上去，一定说是公司出了问题，质量不如竞品好，价格没有竞争力，销售政策不如竞品优惠，广告投入没有竞品大……
优秀企业的管理已经能够“管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，这样的管理体制就能够保证业务员即使出错也只错一天，即使偷懒也只能偷一天的懒，通过有效的管理使业务员“被迫勤奋、被迫成功”。
典型现象6：工作围着销量转，销量围着促销转。
诊断：上旬忙着开例会，中旬忙着解决遗留问题，下旬忙着促销冲销量，这是很多一线经理的典型工作状态。
我们的观点是：如果为了冲量而冲量，所采取的措施一定具有“竭泽而渔”、“饮鸩止渴”的副作用，每次冲量都会为下次冲量制造更大的难度。只有围绕营销基础工作做增量，销量才能持续增加。
在《销售与市场》2004年第12期的封面专题《明年销量增长从哪里来》中，我们给出了一个清晰的思路：首先找到能够增加销量的工作，然后扎扎实实地做这些工作，增量是自然而然的事。比如，对于饲料企业来说，如果销量翻一番，意味着终端养殖户必须翻一番，业务员的工作就很简单，要么要求经销商开发养殖户来进行，要么帮助经销商开发养殖户来进行。总而言之，饲料公司业务员的增量工作就是千方百计增加养殖户，业务员的核心工作要围绕开发养殖户来进行，区域经理的管理工作要围绕保证、监督、支持业务员开发养殖户来进行。但是，就是这么简单的思维方式，大多数饲料企业的区域经理就是想不到、做不到。
典型现象7：工作无布局，市场无重点。
案例：在一家年销售额5亿元的白酒企业，一个省区经理被派到外省开发市场，他手下只有3名业务员，却在省内处处设点。一个业务员管理10多个客户，根本无法做基础市场。每个市场都不想放弃，结果是每个市场都没有成功。
诊断：大企业早已成功实现了市场重心下沉、市场细分，每个业务员在有限的市场上精耕细作。大多数中小企业仍然处于跑马圈地阶段，封一个省级经理，就想把全省都做完；封一个大区经理，就想做几个省。
尽管我们早就讲“遍地撒种、广种薄收”的结局一定是“靠天收”，但一线经理却总是以“不知道哪片云彩有雨”为由而跑马圈地。
我们的建议是：拓展新市场初期，先尝试一下“遍地撒网”，看到底“哪个地方有鱼”。一旦发现潜力市场就要收缩战线，集中资源实现核心市场的突破，争取使其成为根据地市场，然后围绕根据地市场向外拓展。
一线管理“工作指引”
高层管理者必须明白：一线管理者之所以成为管理者，并非他们有突出的管理能力，而是因为他们有突出的销售业绩。所以，不要指望他们能够自动成为有效的管理者，也不要指望从“管理大全”上摘录的“一线管理者岗位职责”就能够让他们学会管理，而企业频繁开展的培训或许能够增加一线管理者茶余饭后的谈资，但更多的是让“明白的人更明白，不明白的人更糊涂”。
一线管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是简单的，最好能够按图索骥。因此，一线管理者迫切需要“工作指引”。
优秀的一线管理者通常遵循下列工作指引：
首先，一线管理者心中要有“两个目标”，一个是“销量目标”，另一个是“工作目标”，而且“工作目标”比“销量目标”更重要。
没有完成“销量目标”，月度考核过不了关，“帽子”（职务）和“票子”（收入）要受影响；没有完成“工作目标”，不得不每月“冲销量”，职务升迁要受影响。
“工作目标”是改善市场基础、持续提升销量的工作，包括新市场开发、新产品推广、市场重心下移、二级经销商和终端客户的开发、终端推广等。“工作目标”虽然很重要，但现实中却经常被更紧迫的“销量目标”冲淡了，甚至被忘却。
在市场基础工作没有改善的情况下，为了完成“销量目标”，业务员不得不频繁使用促销、降价等手段。因此，一线管理者应该着眼于通过“工作目标”的完成，进而完成“销量目标”。
其次，根据“工作目标”而不是“销量目标”安排业务员的工作。
比如，安排给业务员的任务应该是“帮助经销商开发10个二级商”、“帮助经销商开发30个终端商”、“协助经销商推广新产品”等。至于如何通过促销、降价、广告等政策手段达成销量目标，这不是业务员应该考虑的，应该由一线管理者掌握。千万不能让业务员在政策上动脑筋，只能让他们在工作上想办法。
再次，扮演“督察”角色，监督业务员落实“工作目标”。
没有督察的“工作目标”和规章制度形同虚设。因此，为了保证“工作目标”不折不扣地落实，一线管理者要扮演“督察 ”角色。
西方文化是“罪文化”，东方文化是“耻文化”。西方人做出有违规则的事，觉得“有罪”，能够通过内省而自我约束；东方人做出有违规则的事，如果没被人发现则心安理得，被人发现则觉得“丢人”。因此，充当“督察”是一线管理者的一项基本工作，要让那些没有按照要求工作的业务员觉得“丢人”。
千万不要以为激励和信任就崇高。其实，大多数业务员只是普通人，早晨想多睡一会儿懒觉，午饭想喝两杯酒，晚上想上网聊聊天，遇到好朋友没准儿还要“搓”几局麻将或玩玩“斗地主”，时间就这么荒废了。很多违规的事并非出于恶意，并不是品质问题。通过严格的监督让业务人员“被迫勤奋，被迫成功”，即使不是件崇高的事，也是件功德无量的善事。
因此，一线管理者一定要“管到每个人每天的每一件事”，不给业务员犯错误的机会，让业务员被迫成功。
最后，通过传、帮、带使部下有能力完成“工作目标”。
一线管理者经常疲于奔命，是因为部下能力太差；部下的能力之所以差，是因为一线管理者没有教练能力。一线管理者与部下的关系，就像球队的教练与运动员的关系，球输了首先要换教练而不是换队员。
优秀的业务员，要放手让其工作；无法培养的业务员，要尽快淘汰；有培养前途的业务员，要通过传、帮、带尽快培育出来。不要指望业务员们个个身手了得，否则，也轮不到你当一线管理者。
上述“工作指引”其实很简单，就是瞄准能够持续产生销量的“工作目标”，然后通过严格的管理保证“工作目标”落实。
销量，其实是完成“工作目标”后自然而然的结果。管理，实际上是为保证“工作目标”落实而采取的行动。一线管理的种种问题，并不仅仅是因为一线管理者自身的原因

企业诊断系列---诊断总部管理

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诊断总部管理
问题在一线，根源在总部。这是我们诊断一线营销后的基本判断。
总部的心态通常是：业务员素质太差，要好好培训；业务员执行力太差，应好好学习。但我们认为：培训应该从老总和总部开始，老总必须参加培训。
中国企业的改造一定是自上而下的，不可能自下而上。因此，一线的“病症”，病根在总部。
    总部总是最后知道坏消息
案    例：我们在做市场调查时，发现由于主导产品的质量问题，市场已经处于危险的边缘。我们问为什么不报告，大区经理和办事处主任说两个月前就已经汇报过了。我们再到零售点调查，发现4个月前问题就已经出现，零售商把问题反映到经销商，经销商再反映到办事处，办事处反映到大区经理已经花了2个月时间。我们立即将此当做一件“火烧眉毛”的事件告诉总部，老板和其他高层领导却将信将疑，又派出一个低级别的调查组去确认。看到整个事件的处理过程，我们不禁感叹：都爱用“火烧眉毛”来形容事态紧急，看来烧别人的眉毛与烧自己的眉毛是不一样的。
诊    断：不少中国企业存在此类问题，外国优秀企业也不能幸免。英特尔公司董事长格罗夫对此体会最深，在计算机芯片“浮点事件”中，英特尔损失了4.75亿美元。当公司几乎所有人都知道这件事时，当媒体的责难铺天盖地袭来时，格罗夫才意识到问题的严重性。可此时灾难已经发生，损失已经不可避免。
对于身居高位的老板来说，坏消息必须“过五关，斩六将”才能传到他的耳朵里。对于那些好大喜功的老板们来说，坏消息可能永远传不到他们耳朵里。平时，员工之间可能有诸多矛盾，但在向老板掩盖问题时，他们能达成惊人的一致。
为什么总部总是最后知道坏消息？在不同管理体系和管理风格之下，会有不同的原因。
一线人员通常是最早知道坏消息的人，即使他想把问题反馈给上司，也不一个能解释清楚。
当坏消息出现时，部下总是倾向于自己解决问题的过程，可能正是问题恶化的过程。
有句俗话：“纸里包不住火。”但部下总是心存侥幸，只有实在包不住火时，才会让问题暴露。
我们在一个企业发现，老板每次考察市场时，区域经理早已租好“大奔”迎接，一行几十人簇拥着“视察”市场，简直像政府大员视察工作，有一次竟然把某批发市场卖假冒产品的商户吓得赶紧关门。这样的视察肯定发现不了问题。俞雷不是曾经讲过花几百万为博老板一笑的荒唐事情吗？还有一个企业的老板刚出办公室，那些外派大员就已经从秘书的电话中知道了老板的动向，赶紧调动一切力量准备，市场工作已经退居次要地位，让老板满意是第一位的，这样的视察不可能发现问题，只会掩盖问题。
在层级化的管理体系中，层层汇报可能意味着层层掩盖问题，至少会对坏消息进行适合自己需要的“修正”。有一个营销老总干脆在营销在会上说，所有营销人员都不得绕过我直接向老板汇报会，当某个人“垄断”了老板的信息源时，企业就永远没有坏消息，只有灾难。
本土企业重视结果不重视过程的管理模式，更是无法防微杜渐，只有当坏消息恶化到无法掩盖时，才被迫传到总部。
记得微软的一位老总曾经说过，微软的信息化管理体系是这样的：管理上有层级，但信息的传递没有层次。坏消息只要到达信息平台，几乎所有层级的管理者都能够同时知道的这个消息。
优秀企业家总是避免业务员跑单帮或包干，而是采取专业分工合作的方式，这样不仅有利于人员的专业化，更有利于暴露问题，很多老板视部门内部和部门之间的问题或矛盾为不正常的现象。暴露问题或矛盾到少为解决它提供了指引，而掩盖矛盾通常只会导致矛盾恶化。
总部总是效率最低
总部职能部门的特点是：做事是为了证明它值得存在，而不是为了做事而存在。人力资源专家彭剑锋曾经形容职能部门的工作是“上午解决其他部门出的难题，下午给其他部门出难题”。
一线营销人员最头痛的问题是总部的“不急”。为什么样总部人员不急呢？因为总部人员离问题太远，哪怕问题已经“火烧眉毛”，但烧痛的是一线人员，总部人员没感觉，烧别人的眉毛与烧自己的眉毛不一样。
一家酒厂的老总为了解决总部人员“不急”的问题，提出换位思考，要求所有总部人员（包括管理人员）每年必须到一线工作一个月，结果发现，总部人员到一线时遇到问题很着急，回到总部照样不急，另一家电子企业做得更彻底，搞了一次换岗。原来很着急的一线人员到总部后也不急了。
看来，换位思考解决不了题，关键原因还是“屁股指挥脑袋，位置决定一切”。因为一线人员的工作是问题导向（或任务导向），而职能部门的工作是原则导向。一个职能部门成立，第一项工作是制定原则（包括规章制度、流程等），然后执行原则。
职能部门执行原则固然没有错，错在制定这些原则的前提可能是“把一线人员当贼防”，或者错在原则一旦制定不轻易改变，即使环境已经变化也是如此。这种现象被称作“异化”，就像僧人塑造了一尊佛像，然后又对佛像顶礼膜拜。原则本来是为了工作制定的，可是一旦制定，就经常被职能部门当做神一样被供奉起来。
很多老板以为加强管理可以提高总部职能部门的工作效率，结果却难以如愿。在一家饲料企业的会议上，一听到老板说要强化总部管理，基层工作人员就说：“我们又该遭殃了。”
强势总部是集权体制的产物。无论职务的大小，总部人员见到一线人员，总有“见官大半级”的感觉。中国人喜欢在总部工作，是因为虽然收入不高但很体面。总部职能部门对一线人员有种天生的优越感。这种优越感不仅滋生官僚主义，也同时滋生“兵僚主义”。“兵僚”虽然没有权力，却能够把准流程。有些“兵僚”更是大言不惭地说：“我虽然成不了事，但要坏你的事却易如反掌。”
总而言之，总部已经成为“产生问题的问题”，非动手术不可。
总部总是离终端很远
案   例：在为一家企业做咨询时，我们发现与老板沟通极其困难，主要差异在于对市场的基本认识。于是，我们逼老板与我们一起巡视终端，从经销部商那里我们知道的这是老板第一次“御驾亲征”巡视市场，而这家企业已有十多年的历史，主要市场就在省内。对这家企业的老板而言，市场虽然近在眼前，却远在天边。巡视市场后，我们与老板的沟通障碍消除了。
诊   断：由于总部远离终端，以致总部与基层营销人员经常无法用“同一种语言”沟通，有人称这种现象为“老板在天上说鸟语，部下在地上做猪事”。
对企业家言，“从商品到货币惊险的一跳”发生在终端，通路只不过是仓库的转移而已。可是，总部听到的声音极少来自终端，最强势的是经销商的声音，经销商是老板与终端之间的“绝缘体”，笔者在某企业任职时，初期巡视市场总是先找经销商，再检查终端，结果总是被经销商的“热情招待”占去了大部分时间。后来，我们明白经销部最感兴趣的是销售政策而不是终端，而厂家最感兴趣的是终端而不是销售政策。厂商出发点的差异，使经销部商成为老板与终端之间天然的“绝缘体”。于是，我们改变巡视市场的方式，先检查终端，再与经销商接触，这样真正了解了市场状况，才知道在经销商引导之下的“眼见”并不“为实”。
市场重心下沉，通路扁平化，总部似乎离终端更近了，但现实的确恰恰正是相反。在通路扁平化的同时，企业内部的管理层次却增加了。以前营销系统只有1—2个管理层次，现在却普遍有3—4个管理层次。营销管理层次越多，老板离终端的距离越远，企业营销系统再次扮演着老板与终端“绝缘体”的角色。
格兰仕够优秀了吧，而且格兰仕的特点是营销重心在高层。2002年格兰仕空调销售情况不佳，老板梁庆德开始了被内部人称为“德叔万里行”的活动，花了几个月时间走访一线，发现了大量新问题。仅江浙就归纳了六大病症。试想，没有“德叔万里行”，这些问题就不会被管理者发现，就很可能被掩盖到“纸包不住火”的那一天。
可口可乐的管理体系够健全了吧，但可口可乐老板到中国后做的第一件事就是考察终端。
有人可能质疑，总部有总部该做的大事，为何要关心终端？我们认为，企业营销的方向和重大政策通常掌握在总部手中，而终端是决定营销方向和政策的源泉。在大多数情况下，总部固然要通过程式化的信息传递方式了解终端信息，但营销系统任何人都不可能像总部那样对营销方向和政策产生重大影响。更何况中国的终端每过一段时间就会发生重大变化，需要老板亲自去体验终端。
总部与终端的距离与空间距离无关，而主要决定于心理距离。总部离终端的心里距离有多近，空间距离也有多近。我们并不要求所有老板都像娃哈哈的宗庆后一样一年花200多天时间泡在市场上，但总部起码要真心关注终端。管理系统的特点是：老板关心什么，管理系统就会有选择地汇报什么。老板长期对终端不闻不问，管理系统就不会拿终端老惹老板烦，只有两种情况例外——终端出现重大“利好”向老板邀功或出现重大“利空”向老板求救。
管理学家们早已了解企业官僚体制必然产生“系统性误差”，他们在正常的指挥与汇报体制之下设计了一个例外：上级可以越级检查下级工作。对于快速变化的中国市场而言，如果老板想与中国市场同步发展，就“可以而且必须越级检查终端工作”。因为中国市场的特征决定了：老板的心离终端有多近，就离成功有多近。
总部总是拿执行力当替罪羊
案   例：《没有任何借口》是近期发行量最大的财经书之一，有些企业给业务员人手一本，还有的企业专门组织学习讨论。连同早期出版的《把信送给加西亚》，有些老总总算找到了业绩不佳的借口：业务员不像罗文那样把信送给加西亚的人。
诊   断：“没有任何借口”和“摸着石头过河”这两句话的流行是中国管理界的悲哀，它为那些无能的管理者提供了一个借口。当总部管理者拍着脑袋定出了一个没有任何依据的目标时，总会对部下说：“没有任何借口！”然后，业务员只有“摸着石头过河”。
成功的企业不是通过大量的招聘用大浪淘沙的方式网络“有能力”的业务员，而是首先找到解决企业营销问题的营销模式，并用这个模式让素质一般的人逐步具有操作这个模式的能力。如果寄希望于每个业务员都自己创造一套模式，让业务员们“摸着石头过河”，最终大多数业务员都会掉到河里。因此，成功企业首先是“优秀模式造就优秀业务员”，然后才是“优秀业务员造就优秀企业”。一个没有给业务员提借支持平台的企业，能够提供给业务员的是什么？只能是不知如何推广的产品和无尽的压力。
什么样的业务员才具备所需要的能力？他必须具有市场策划能力和创业能力。这是何等高的要求！这不是对业务员的要求，应该是对创业老板的要求。如果业务员真有这样的能力，企业是不一定留得住的。
优秀企业要求业务员创造性发挥是为了“锦上添花”，而不是“雪中送炭”。企业提供给业务员的应该是一套成熟的营销模式，只要按照模式运作，市场就不会出问题。
营销模式不会从天上掉下来，也不大可能照搬其他企业的模式。它要求总部根据市场可能或机会，充分调动内部的营销资源，策划具有本企业特色的营销模式，并且有能力帮助业务员运行这个模式。这项任务只能由总部或决策者承担。
总部的政策到一线总是大变样
案   例：一家食品企业为了推广一个重要的新产品，事先进行了充分的调研和策划。在新产品推广会上，由专家、营销管理层对新品推广的意义、程序进行了全面讲解，并回答了参会人员提出的各种各样的问题。会议结束，营销人员带着《新产品上市执行手册》进入市场。推广会议结束时，所有总部人员都松了一口气，就只等着市场的好消息了。
10天后，市场部经理专程到目标市场走访，发现原来天衣无缝的新品推广，竟然被执行得漏洞百出。市场部经理走访经销商时发现，参与的区域营销主管根本就没有把会议精神传达给业务员，更谈不上传达给经销商。区域主管们只是通过电话向经销商传达了这样一个简单信息：厂里又推出一个新产品，价格是XX。会议精神，《新产品上市执行手册》全部被区域主管“贪污”了。
诊   断：总部的政策，精神传达不下去，似乎是区域经理们的责任，但祸根却在总部。
在通路扁平化过程中，我们发现厂家的销售管理系统却呈现多层级化现象。以前典型的销售管理体系是：总部     省级（或大区）业务员。现在的典型销售管理体系是：总部    大区经理     省级分公司     市级办事处      县级业务员：在通路结构扁平化的过程中，厂家的销售管理体系却出现层级化现象，这就是营销的“扁平化陷阱”。
据我们观察，中国本土企业的管理渗透力通常只有1.5级，而现在典型的销售管理体系却有4级，远远超过了中国本土企业的管理能力极限。因此，如果企业的营销政策和会议精神不能够直接传达到业务员和经销商，而是依靠管理梯队层层传达，政策变样是正常的现象，不仅总部政策传达走样，一线信息向上反馈也走样。
这印证了我们长期以来的一个猜想：只有管理能力强大的企业才能够有多效地实行通路扁平化。我们认为，很多企业的崩溃实际上是过度扩张和过度扁平化后管理力不支的结果。我们发现凡是经得起时间考验的行业龙头企业，它的竞争优势不是营销策略，而是管理渗透力。我们的结论是：营销的突破靠营销策略，营销的终极成功靠管理渗透力。
有些营销专家对我国大量中小企业为什么能够活得有滋有味不解，实际上这正是行业强势企业扁平化陷阱的结果。对中小企业而言，通路和销售管理体系都是扁平化的。对行业强势企业而言，只可能有一个层面扁平化。这样，强热企业的总部出台的行之有效的管理措施，经过销售管理体系的层层衰减，到达业务员时已成强弩之末。如果不解决扁平化陷阱问题，强大的企业在基层市场不一定比中小企业更有竞争力。
总部总是只知道“削足适履”
中国市场之大，区域市场差异之大，远远超过了整天坐在办公室的总部管理人员的想象。可是，大多数总部人员仍然坐在办公室，凭想象指挥一线营销人员。
中国企业的营销总部一般不敢放权，因为“一放就乱”已经被无数事实证明。困此，集权有时是必要的。但是，集权并不能成为总部要求一线人员“削足适履”适应总部的借口。
中国企业总部与区域经理们之间就像做买卖一样讨价还价。总部有两种典型做法：一种是总部拿出一个“统一方案”，然后要求各区域“削足适履”；另一种是由于总部不了解区域市场的状况，拿不出具体的政策，因此，把拿政策、方案的任务交给一线经理们。但是，总部对一线经理们又不放心，于是，就开始“漫天要价，落地还价”。总部对区域经理们的要求总是“第一遍不答应，要急了才给”，“见面砍一半”。因此，往往丧失做市场的时机和力度。
强势总部是大众产品、网络分销、广告拉动时代的产物，面对已经高度差异化的区域市场，战略性区域市场成为必然。因此，结局必然是总部的虚拟化，市场决策重心向战略性区域市场下移。
对于那些已经实现市场无缝隙覆盖的企业来说，这是真正的挑战。可没有多少企业真正意识到这一点。
总部总是挑毛病胜过找经验
几乎所有企业都感叹营销创新太难，但同时在基层又有大量的营销创新没有被总“发现”，以致出现总部营销创新贫乏与基层的营销创新繁荣共存的局面。
业务员个人层面的创新，通常是无意识的行为，甚至创新已经形成，业务员还不知道自己已经做出了创新的“壮举”。业务员个人的创新，可能是应付难题的灵机一动，可能是某个意外，可能是高压下的结果，可能来源于业务员个人独有的经历或知识，可能来源于对消费者的新认知，甚到可能是某次过错的结果。
最大的问题是，业务员们很少认识到自己创新的意义。长期受错误理念的误导，他们认为创新是“伟大”的事，是总部某些专业人士的“专利”，自己做的这么点小事，怎么够得上创新呢？因此，大量有价值的创新被业务员忽视了。
总部组织层面的创新，绝不是营销管理都们坐在办公室苦思冥想的结果，而来源于对业务员创新的发现。把局部成功的创新提升到全局的高度，这是总部的责任。
业务员个人层面的营销创新，通常是解决具体问题的战术措施。但是，如果总部管理层发现了业务员创新的价值，在更大的范围内推而广之，就等于把个人战术层面的创新提升到企业战略层面的创新。
总部恰恰缺乏这种发现机制。结果，业务员个人层面的创新，仅仅只是局部范围的小打小闹，得不到肯定和提升。而企业层面的创新则由于缺乏源泉，形成创新贫乏的局面。
只要销售会议在总部召开，就一定是“诉苦会”、“要政策会”。如果总部人员能屈尊到基层，总结经验教训，营销创新就很容易被发现。

[ 本帖最后由 huang080808 于 2007-7-10 17:37 编辑 ]

sunny_ly01

好文章，分析得很透彻！！不可多得的好帖！！顶一下！！！;1s: