营销破茧(一)——解读饲料营销的瓶颈与误区

谋易 · 发表于 2007-5-9 18:24:56

发在２００７年＜销售与市场＞第４期的文章
　　　营销破茧(一)——解读饲料营销的瓶颈与误区

■王中
1979年，泰国正大集团在深圳建设第一个饲料工厂，中国的饲料工业就揭开了行业发展的序幕。历经20多年的发展，中国的饲料工业到2005年已经达到年产值2700亿元的规模。本世纪的前五年，饲料工业每年均保持6％～7%的增长速度，中国的饲料工业在世界上已占有相当重要的地位。而进入2006年，几乎所有的饲料企业和业务人员都开始对饲料营销的未来进行探讨。据不完全统计（2006年饲料工业的官方产销数据还没有公布），2006年中国饲料工业产销量首次出现负增长。中国的饲料工业发展遇到了什么样的问题？饲料营销又遇到了怎样的瓶颈呢？（铺底色）

行业现状：乱象丛生

从表面上来看，中国的饲料行业有四乱。
一、市场主体乱。中国的饲料企业在农业主管机关备案的约有15000家左右，另外大约还有5000家私自生产的“黑工厂”，所以在市场上实际进行饲料生产经营活动的企业，不低于20000家。虽然中国有2700亿元的产销量，但平摊到20000家企业头上，每家企业不过1300万元左右。以官方统计数字为依据：1997年中国国内13700多家饲料企业生产饲料0.56亿吨，平均产量4744吨；而同期美国300家饲料企业生产了1.2亿～1.4亿吨饲料，单个企业的平均平均年产量为400万吨。从这组数据可以看出来，中国饲料企业的生产规模还是很低的。从企业员工人数来看，大到万人的企业航母与小到仅有两三个人的家庭作坊并存。这样的现状，自然会引起不正当竞争，混乱状况就在所难免了。
二、销售环境乱。国内的饲料销售渠道比较复杂，既有企业直销，也有经销商销售，还有养殖鸡头、猪头销售，许多地方的养殖协会、收奶站等实体也介入到饲料销售中来。因为各个群体的心理预期不一样，所以，中间的加价率也各不相同。尤其是经销商，把饲料赊销给小养殖户，自己承担了相当的风险，通常会在饲料上附加过高的利润。因此，市场上卖的贵的饲料，未必是真正的好饲料。
三、终端客户乱。2005年我国猪肉产量5010.6万吨，占世界的48.86%。而作为生产资料的购买者，大到数万头规模的大型养殖场，小到十来头的散养户，都在从事养殖。因为低水平的种畜（禽）、饲养管理、防疫等原因，好的饲料性能通常无法充分发挥，好坏也很难为小规模的养殖户所判断，所以，鱼目混珠的现象也很普遍。
四、市场行情乱。由于国内的疫情保密制度解禁不久，加上部分媒体不负责任的渲染，许多疫情给市场带来了巨大的影响。持续两年的禽流感和2006年的猪高热病引发了消费者的心理恐慌，也造成了市场极大的波动。市场上的畜禽价格严重背离了价值规律，也对饲料营销产生了极大的负面影响。
正因为饲料市场上“四乱”的存在，给我国饲料工业的发展带来了很大的负面影响，也给饲料营销扎成了巨大障碍。

经销商：从功臣到“罪人”

从本质上来看，另一个因素也使饲料营销的健康发展形成莫大的瓶颈，这就是中国的饲料经销商群体。中国的饲料经销商群体在饲料工业发展的初期，作为企业与养殖户之间的桥梁，立下了汗马功劳；现在，却几乎成为饲料营销突破的最大障碍。基于国情，中国的养殖业最初是从无数小的养殖户发展起来的。过去，由于供求不平衡，在卖方市场下，养殖户很容易获得较高的收入，因而，对于经销商在饲料产品上较高的加价还是基本可以承受的。养殖市场经过多年的发展，无论是规模还是生产效率都有极大的提升。伴随着这种变化，养殖行业的利润越来越低，而疫病却越来越频繁。养殖户承受了巨大的风险，经常是赚三年赔三年，多数人的资金积累缓慢，所以，许多人开始赊欠经销商的饲料款。而就是这么一“赊欠”，就像一个健康人染上了大烟瘾一样，变得一发不可收拾起来：一些人因资金不足持续赊欠；一些人因养殖赔本不得不赊欠，以求翻本机会。这样做的结果是给经销商也带来了巨大的风险。经销商为了转移、消化风险，在饲料上叠加了较大的“利润”，经销商成为饲料流通环节最大的获利者。安徽某地的养殖户有使用1%猪预混料的习惯，当地经销商在饲料上附加了1.5倍的利润，每吨饲料加价超万元，而1吨浓缩料经销商加价五六百元那是再普通不过的事情。这样一来，饲料营销就面临两个问题：
1．厂家出厂价便宜的饲料，到了终端客户手里未必是便宜的饲料。
2．因为利润空间的原因，养殖户能赊欠到的饲料未必是好饲料。
经销商的暴利本性，使许多饲料企业尝试走直销的道路。但饲料企业的直销尝试同样不平坦，一些养殖户准备直接从厂家购进饲料却因被经销商追债而作罢。另外，养殖户大部分规模偏小而且分散，给饲料企业的直销带来了巨大的成本压力。许多尝试直销的企业重新回到原来的模式。

企业营销之“惑”

饲料企业本身的营销方式也存在众多误区，这些误区也减缓了饲料营销的发展步伐。
误区一：市场范围越大越好。（铺底色）
中国企业的贪大心理在饲料行业也没能例外。上海一家规模不大的以预混料为主的饲料企业，号称产品远销十几个省，而业务员也是每个省放一个。试想，一个业务员负责一个省，每个月会消耗多大的人力与物力？而转嫁到产品上的大量营销费用自然会大大降低企业的核心竞争力。无独有偶，安徽一个月产销量不足百吨的预混料公司产品远销4个省，过多的营销费用和物流成本成了企业最大的负担，企业也因此长期得不到发展。而深谙此道的山东六合集团立足山东、密集开发，提出了“10公里之内服务不留死角；20公里内服务对大户；30公里之内对养殖场服务；30公里之外不服务，因为服务是要成本的。”（注：六合一直倡导服务代替营销，所以，这里说的服务，其实就是营销）正是采用这种思路，六合仅用10余年的工夫就发展成为一个年销售收入逾百亿的饲料企业航母，而许多饲料巨头面对庞大的山东市场也只好望洋兴叹，这就是市场拓展密集化的好处。营销大师路长全先生提出的“做小池塘里的大鱼，不做大池塘里的小鱼”，为六和的模式做了最恰当的注释。
误区二：促销活动不搞不行。（铺底色）
促销活动在过去一直是许多企业营销的撒手锏，一次促销通常会让销量大大提升。而最近，许多营销经理苦不堪言：促销当月销量大增，随后就是锐减。企业掏出的白花花的银子都流进了客户的腰包，却没有为产品销量带来实质变化。许多经销商摸清了企业的脉搏，在有促销的时候利用政策大量进货，然后慢慢消化，导致“促而不销”。不过，促销还是有一定的作用的，尤其在新产品上市、新区域开拓的时候。但对于老客户、老区域，更重要的是帮助客户提高获利能力，获利能力才是客户的真正需要。
误区三：客户服务什么都做。
中国企业的客户服务大家一致推崇海尔，但在我的眼里，许多饲料企业的营销服务“远远超过”了海尔。我们有的业务员不仅帮助客户做猪病诊疗、扫猪圈、搬饲料、做推销，甚至会帮助客户带孩子，这就是一个大大的误区了。这种风气的产生是和许多企业的营销观念分不开的。许多企业给业务员灌输这样一个理念：通过做这些事情会让客户感动，客户感动了，销售目的也就达成了。客户究竟需要什么？无论是经销商还是养殖户，他们最关注的是获利。因此，如何帮助客户获取更大的利益才是业务员工作的重心，而帮助客户做那些琐事只能根据具体情况偶尔为之。“保姆式”的服务客户通常不会拒绝，其实这是一种“占便宜”的心理在作祟，这样反而会降低客户对企业和业务员的尊重程度，实在是得不偿失。
误区四：营销模式需要不断创新。

我们许多企业的销售部门一旦营销工作迟滞，就千方百计地寻求营销创新，期望通过营销创新来拉动营销增长，这种想法是个很大的误区。目前行业内已经有了许多成功的营销模式。例如：六和的深度营销、普瑞纳的程序营销、双胞胎的整合营销、兆华金丰的价值营销等等。其实，许多营销模式不是靠理论家描绘出来的，而是经过多年的市场打拼摸索出来的。有个哲人说过：“既然河上面有桥，又何必摸着石头过河？”我服务过许多企业，多数企业发展缓慢并非营销模式的问题，也非产品本身的问题，而是坚持与改进的问题。一家成立于1997年的饲料企业，本来发展形势很好，只要精于管理，其前途是不可限量的。可惜短视又躁进的老板为了寻求营销突破，不断地引进、借鉴营销模式，在8年中居然更换了13任营销负责人，在企业服务时间最短的只有3个月，最长的也只有8个月，愣是把一个好端端的企业整的奄奄一息。而在我看来，这13任负责人当中，许多是极有才干的，但很多人在思路没有得以发挥与修正的时候就离职了。正是这种对营销创新简单、片面的追求，使许多企业遍尝苦果，却难成正果。其实，一个企业根据自身的条件找到合适的模式，在动态过程中不断修正与坚持，更有利于企业的快速发展。

结语

饲料行业虽然是一个很有前景的行业，但目前已经初步进入行业整合阶段。在这样一个变革时期，市场、消费心理还不够成熟，因此，在许多人眼里饲料营销很难做，而在一些了解市场和营销规律的人眼里，却是驾轻就熟。这其中的关键是能否清晰的看到它的瓶颈，尽量避免走进营销误区，准确的把握客户购买心理。只有做到这些，才能得心应手的迅速发展。在这方面，亚太中惠、六合、双胞胎都走出了自己的道路，是饲料企业可以借鉴的榜样。 ■