提升管理，迎接挑战
海大集团董事长 薛华
过去一年，在各位老总们的带领下，在全体员工的努力下，公司取得了较好的成绩，进一步提升了竞争能力。在新的一年中，我们将面临严峻的挑战，海大下一步应该怎么走？我们需要认真的总结和思考。
饲料行业正在经历着有史以来最为深刻的变化，一场革命已悄悄拉开了序幕，海大将经受最为严峻的考验同时也面临着千载难逢的机遇。
1． 竞争将日益残酷，产能已严重过剩，而行业中新的投资仍在急剧扩大，而且没有停止的迹象，这一轮投资的主体是行业中本已领先的大企业集团。嘉吉计划在3年内投资25家工厂，新希望05年计划在06、07年投资30家工厂，通威在建的及即将开工的有8家，东方希望号称在三年内再建50家，唐人神、正邦、温氏、正虹、华西希望等都投入巨资加强了在全国的布局，进一步的产能过剩将急剧使行业进入恶性竞争，利润率也会急剧下降。
2． 大企业集团的战略日益清晰和趋同，即追求规模化基础上的成本领先战略。04、05年中小企业只是延续了生存的状态，盈利有限，企业竞争力并未得到提升，而一批大企业集团却得到了超额利润，高额利润体现了他们超强的综合竞争能力和相对竞争优势，随着产能的急剧扩张，他们必将追求更大的市场份额，在此目标下降低单位利润势在必然。如通威利润率下调，而销量则必须提升30%以上；新希望成立几大特区如广东、川渝要求降低利润而销量三年内必须分别达到100万吨，集团总量在五年内达1000万吨；当这些优势企业从超额利润回归到正常利润的时候（这是市场竞争的必然结果），行业必然进入大淘汰阶段，没有竞争力的企业将难以生存。
3． 竞争的本质是综合实力的竞争，这些优势企业所共有的特点：a、强大的资本实力，嘉吉、正大等一批跨国公司，希望、通威、正虹等一批上市公司，这一批企业都已经获取了超额利润。b、基本上完成了全国性的布局。c、有相对先进的管理制度和管理能力。d、有较好的赢利模式。整个行业已进入强者更强、弱者灭亡的阶段。
4． 价值链的竞争已成为基本竞争模式，企业、员工、销售商、用户都必须得到利润相对最大化，谁能够利用相同资源创造出更大的价值，谁就胜出。这就要求企业在资本、技术、人力等各个要素方面都具备有相对优势，才能表现出竞争力而占领市场。
5． 产业链一条龙模式会在不久的将来更为彻底的改变行业的竞争规则，如嘉吉、正大、温氏等企业会越来越强大，发展会加速，希望、通威、恒兴这批企业在产业链延伸上已取得阶段性进展，等这批企业产业链完全打通的时候，大部分企业已失去了生存的机会。
全球化已全面渗透了整个行业，豆粕、玉米将越来越多依赖进口，而终端产品也将逐步打入国际市场。一方面，跨国企业将会真正全面进入中国农业，从种子、粮食、饲料、饲养、肉制品各个方面冲击中国企业，在它们面前，我们将显得非常脆弱。另一方面，本土优势企业也会在今后几年中全面提升竞争能力。所以今后几年将是海大最为关键的几年，要么挤入第一行列，要么被淘汰，这是我们面对的现实。
“强者愈强，弱者灭亡”将是饲料行业今后几年的主旋律，我们面临的压力会很大。
微利化将是行业不可逆转的趋式，今后两三年内会加速这一进程。两、三年后，一定会出现前二十名的企业赚走全行业80%的利润。100万吨级别的企业，当它的利润设定在50元/吨的时候，中小企业已没利润可言，当它的利润设定在30元/吨的时候，中小企业必然退出竞争，事实上广顺集团鸭料就是一个例证。而广东鸭料的格局已经预先演示了三、五年后猪、鸡、鱼料的竞争格局。恒兴虾料只赚每吨300元的时候，整个虾料行业其他企业全无利润可言。规模化即将成为企业生存的基本要素。对海大来说，留给我们的时间就三、五年，技术上我们必须强于任何对手，管理上我们必须在一、两年内追赶上这些优秀企业，起码达到不差于他们。我们只有通过提升我们的盈利能力，提升竞争能力来稳步、快速扩大我们的规模，两三年内在资本、规模、管理能力、技术、人才等生存要素各方面都进入行业前列，这样才算真正取得了生存的资格。
但同时，我们也看到了面临的机遇，饲料总量还在增长，优势企业的优势也是相对的，每个企业都会有自己的发展瓶颈，这个过程，就看谁调整的更快。大部分企业将面临困境，而海大，只要清楚自己的方向，认清行业的发展趋势，认清自身的不足，只要能在短期内提升竞争能力，就能度过这个冬天，在春天到来的时候，我们将有基础取得更大的发展。
经过八年多的发展，海大从无到有，完成了资本的原始积累，达到了一定的规模，基本上接近了饲料行业的前列。总结以前，我们取得了一定的成绩：
1． 明确了企业的发展战略：
第1阶段：专业化基础上的规模化。专业化包括：技术、管理、采购、生产、销售、财务等各个方面的专业化，以为用户创造价值为导向的专业化的流程运作，各个环节、各个流程专业化程度愈高，我们才会越有竞争力，整个价值链的价值才会更大，在此基础上稳步、快速的提升我们的规模，提升赢利能力，从而达到成本领先战略。专业运作是无止境的，是海大发展的基本战略。
第2阶段：规模化之上的逐步产业链延伸。海大要在专业化做强的基础上稳步做大规模，海大要立志成为中国饲料行业最强、最大的企业，要成为全世界一流的农业企业。当达到一定的规模和实力之后进行产业链的延伸，目前对水产苗种、渔药及养殖的探索都是在为这一目标做准备。
2． 重视技术、重视研发，初步形成了技术的研发机制和思路，水产上取得了一定的成绩。
3． 培养了初具规模的专业化的人才队伍，整个队伍年轻、有活力、有较大的提升空间。
4． 初步形成了海大的管理机制。
5． 建立了良好企业文化的雏形。
6． 建立了一定的市场基础，品牌有一定的影响。
7． 企业经营状况良好，负债率低，抗风险能力较强等等，好的方面还有很多，应当说，海大取得了初步成功，这是海大一千多人在过去的辛勤付出得到的回报。
八年多的快速发展，有成绩，但也积累了很多问题，这些问题如果不在今后一两年内得到改善，那么海大的进一步发展是不可能的，大的问题有以下几个方面：
1． 海大集团目前最大的问题是管理水平低下。前几年由于市场压力，重视销售、重视科研，而忽视管理的提升。制度建设严重滞后，我们的中高层基本上是技术或销售出身，管理基础差，主观上又不重视，没有建立起有效的管理团队，所以我们的老总一个个压力很大，什么事都管，但基本上都管不到位，最后企业运转效率低下，产品竞争力不强。制度不完善，没有建立合理的考核体系，造成部分员工积极性不高、责任心不强。制度不完善，分配上存在不合理、不公平，严重影响了良好的企业文化的建立，影响了人才的吸纳和培养。
总经理应关注企业的战略定位，合理配置企业资源，通过对技术、生产、财务、采购、销售等各个要素的组织和最优配置生产出最优性价比的产品来。总经理主要职责是管理和协调，主要任务是管人和培养人，建立和推行合理的制度，而我们目前的状况是都在管具体事。
海大急需建立一套完善的现代化的管理制度，我们目前的管理水平和广东的中小饲料企业水平相当，随意性大、漏洞多，和优势企业比还有很大差距。所以06年应当是海大的“管理提升年”，管理上不去，海大不会有发展。
2． 没有形成强有力的企业文化。海大企业文化的基本面是良好的、向上的，但由于管理制度的缺失，得不到充分的体现和发展。我们重视为客户创造价值，和员工共同发展，但在制度层面没有得到充分执行，客户和员工都没有得到最优的回报。当企业价值链没有创造更大价值的时候，客户和员工都难以对公司产生忠诚度，就没有产生良好企业文化的基础，而没有好的企业文化，就不可能达到企业价值链的价值最大化，这是一对尖锐的矛盾。海大一定要解决这个问题，我们总经理一定要花主要精力在核心问题上，必须使我们的技术更先进，管理更精细，从而达到成本更低，产品更有竞争力，从而产生比其他企业更大的价值，这样客户获得更好的效益，企业获得好的利润，员工从而得到更好的回报，这样的才能吸引人才，培养人才，留住客户，海大才能发展，我们的目标是我们的员工要有行业最高的收入，客户要有最好的收益，这要求我们要有最先进的技术，最好的成本控制，这是海大管理的目标，是总经理工作的方向。
3． 对技术的投入不够，事实上饲料行业是最需要技术的行业。我们要做到成本领先，最重要的一个方面就是对配方的研究。目前我们的配方盲点很多，配方师大多是靠经验，这是行业的现状，但也是我们取得突破的最好的机会。
4． 缺乏培养人才的机制，海大要发展，人才是最根本的制约因素。总经理要把精力聚焦到培养人才上来，通过制度培养人，通过人才去执行和完善制度，进入良性循环。
总而言之，对技术研究不透，管理水平不高，都造成了成本沉没。如果我们的配方能够在保证效果的前提下每吨省下20元，如果我们的四大费用能下20元，那么以我们06年计划90万吨计算，将产生几千万的利润，这就是我们面对的挑战，也是我们的机会，如果多了这40元钱，也就极有可能在别人死去的时候，我们会活下来。技术、采购、生产、销售，每一个环节的提升，都得靠我们的管理提升来完成。所以提高管理水平，是我们唯一的生存机会。
应采取的措施：
一、 提高产品竞争力，强化成本优势战略
1． 加强研发投入，提高技术含量。我们在水产饲料研发方面有一定的基础，但之前的研究方向有偏差，只重视添加剂的研究，而对最基本的大配方研究做得不够细。06年试验室固定投资增加了两百多万，中试基地也要投几百万，所以06年鱼虾的现有配方原则上一定要全部通过试验，肯定会有大的提升。今年要再招3-4名博士、十几名硕士，技术人员一定要深入市场，以市场为导向，畜禽料也要加强试验，集团逐步建立鸡、鸭的试验基地，需要广东的各位老总投入一定的精力。
2． 加强管理，加强制度建设。从预算管理入手，以成本管理为基础，建立优化的财务制度与经济考核制度。海大的管理要上台阶，一定要建立一套完善的绩效考核制度，这个过程可能需要2-3年时间，必须坚定不移的去做，先从总经理考核做起，再逐渐推行到中层，再到基层，最后达到全员考核。各位老总一定要理解并支持，考核是为了更好的放权，是海大生存的需要，需要我们各位一起去完善考核制度。
3． 加强专业化管理。采购需要更专业化的思路和方法，更专业化的团队；技术和服务队伍需要提高专业技能；生产、管理、财务、销售都需要提高专业化技能。
4． 加强人力资源的开发，形成强有力的人才培养机制。06年人力资源中心要组织好培训工作，提供平台、组织各个部门进行培训。管理方面的培训通过集团内部的MBA课程班和核心员工课程进行；专业培训方面帮助各个中心组织，培训只是手段。希望能通过培训使海大成为一个学习型的组织。
二、 统一思想，建立良好的企业文化
1． 以用户为导向，为用户创造价值。海大一定要追求价值链价值最大化，通过我们的产品和服务使用户获得超过其它品牌的效益，这样才会产生用户对海大的忠诚度，才能充分体现企业的价值。
2． 以人为本，企业和员工共同发展。人才是企业的核心资源，深化考核评价体系，建立合理公平的分配制度，要重视基层员工，争取做到让绝大多数员工发挥出积极性和创造性。我们的目标是争取让我们的员工有责任心，有专业技能，有创新精神，而我们的员工能拿到行业最好的福利待遇。
3． 加强企业学习和自我更新的能力，加强每一个个体学习和自我更新的能力。企业的核心竞争能力不是技术，不是市场也不是资本实力这些外部资源而是学习的能力，自我批判，自我否定的能力，唯一能保证海大顺利成长的是人，是我们在座的各位老总的学习的能力，是我们员工的学习的能力。公司的心态要放低，我们每个人的心态要放低，我们要善于向竞争对手学习，善于向周围的人学习，不要认为自己很厉害，我们只有不断地学习，提高自己，才能提高公司。
和各位老总共勉：
1、要树立远大的理想。我们要成为中国最好的饲料企业，要成为世界一流的饲料企业，我们一定要有这个信心，这也是我们唯一的选择。要做就做最好的，不然就只会被淘汰，这是市场规律，是公司生存的法则。公司存在的价值就是创造价值，为客户创造价值，为员工为股东为社会创造价值，我们不追求公司利润最大化，但我们追求公司价值链的价值最大化。我们公司的历史很短，和那些竞争对手相比，我们还很弱小，所以我们不但要解决今天的生存问题，还要考虑明天的生存，我们不但要考虑今天能不能赢利，我们还必须保证明天市场变了、竞争对手更强大时，我们还有生存的空间，我们要有比对手更快的加速度，这就要求我们要承受更多的压力、更多的付出，这就要求我们有坚强的毅力和更远大的目标，只追求眼前利益的企业是活不到明天的，只追求金钱的总经理是带不出一支好的队伍的，没有好的团队的企业是走不远的。海大在发展的第一个阶段，我们个人的作用更大一些，现在进入第二阶段，要靠团队的力量，靠制度和机制的力量。海大力争在2-3年的时间内，建立一套完善的绩效考核制度和利益分配制度，使真正做出贡献的人得到合理的回报，包括期权期股的安排。公司的发展一定需要更多的英才，我们总经理要成为真正的核心。
2、要深刻理解行业的发展方向，要深刻了解不同阶段的竞争特点。规模化和微利化是竞争加剧的表观特征，内在的东西是企业在战略、资本、人才、技术、管理能力等要素的全方位的综合能力的竞争，这是任何行业的必经阶段，也是饲料行业走向成熟的必然阶段。竞争只会越来越残酷，生存环境只会越来越恶劣，这是每一个企业都必须面对的现实和挑战。我们必须在技术上精益求精，必须在管理上精雕细琢，必须在团队建设、人才培养上殚精竭虑，这是我们在座各位要担负的重担。我们要深刻了解我们的优势、我们的不足，我们要深刻反思我们经历的成功和失败，总结我们的经验和教训，只有清晰了，我们才知道下一步要怎么做。和优势企业相比，我们的资本还不雄厚，我们的管理还不完善，我们的人才队伍还不够强大，但是只要我们认识到这些问题，只要我们下功夫去改善它，我们就能缩小差距，就能超越它们。海大走到今天不容易，大家都在呕心沥血，很多人都在透支，透支健康、透支青春，我们已经取得了令人瞩目的成绩，我们已经做得够好了。但是这还不够，为了活下去，我们必须做得更好。我们要把困难想得大一些，我们更要有信心，我们是行业开始大浪淘沙时诞生的，是在竞争加剧中成长起来的，我们一定能在行业大变革中脱颖而出。我们是一大群有理想、有思想的人在成就一项伟大的事业，我们不会惧怕任何竞争的压力。我们今天有这么多的问题，这么多的不足，但同时我们又已经表现出了强大的竞争力和发展势头，这说明了我们的巨大的潜力和提升空间，只要我们足够清醒，只要我们不断地解决问题、提升自己，我们将会赢得未来。
3、加强管理，提升管理能力，建立高效的管理制度建立专业化的强有力的管理团队，加强预算管理和绩效考核。我们的目标是全员考核，只有所有员工都具有高度责任心和高度积极性，我们才会真正具有竞争力。制度的建立和完善，我们的总经理是至关重要的。不要认为制度管理会束缚我们的权力，实际上是为了权力更好的发挥，权力和责任是统一的，是要层层下放的，只有每个部门、每个人权力和责任都清晰了，能顺利执行了，总经理才能从具体事务中解脱出来，才能使企业进入良性循环。
4、总经理要有宽广的胸怀，要更看重长远的利益。要建立强大的团队，靠一个人、几个人是成不了大事的。我们都是核心，以后要团结几千人、甚至几万人，这就要求我们必须要自律，要严以律己，最起码的要公平、公正，要任人唯贤而不是任人唯亲，这方面我们还需要改进。要有统一的价值观，要大家一起来建立良好的企业文化，这是海大能否迎接挑战的头等大事，没有良好的企业文化，就一定留不住人才。竞争对手越来越强大，没有留下任何时间和空间给我们搞内耗。我们有很多问题，需要我们齐心协力一起来解决。只有海大更强大了，我们每个公司、每个人才会有更大的发展平台和更大的利益。由于竞争的压力和需要，我们各个环节都在力求更加专业化，所以集团成立了各相关部门，如采购中心、技术中心等等，但集团各部门的定位是为子公司服务而不是为了控制，是为了具有更强的竞争力。我相信随着各个部门的成熟，在将来一定能强有力的支持各公司的工作。各位老总一定要参与到采购、技术等部门工作中来，一定要进来，只有这样，我们才能在技术上、采购上、生产上取得更快的进步。
5、加强自我学习、自我批判的能力，这是我们能进步的唯一途径。“水唯善下方成海、山不吟高自极天”。我们都成功过，都取得过成绩，但如果我们认为我们很厉害，那么失败就在前面等着我们。要和很多大企业比谁钱多、比谁市场大、比谁技术好，海大还有很大的差距，但我们要比的是学习的能力，是我们总经理学习的能力，是我们团队学习的能力，是我们员工学习的能力。企业核心竞争力不是资金、技术、市场，而是企业学习的能力。所以我们一定要成为一个学习型组织。只有学习才是我们能发展的真正动力。我们在座每个人都是从对饲料一无所知到今天比别人做得好，企业从零到今天拥有几个亿的资产，唯一依靠的是学习这一法宝。只有加快学习，我们的技术会更好、市场会更大，我们的财富会更多，实力会更强大。
编者按：薛总在总经理年会上的讲话，为所有海大员工指明了海大发展的前进目标。我们肩负着历史的使命和社会的责任，面对日趋复杂多变的市场环境，我们必须要理性地面对，全身心地投入。希望广大海大员工能够认真阅读，组织学习，让我们边学习边进步，与海大共同成长。 |
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