2010年进入畜牧业到现在有七年多的时间，赶上了饲料行业蓬勃发展的尾巴，也经历了饲料工业发展以来第一次销量的下降（2013年）。自此，饲料行业增长放缓，产能过剩矛盾愈发凸显。这样的背景下，各大饲料企业纷纷调减业务人员，节省开支，另一方面纷纷转型养猪或者食品，希望找到下一个利润快速增长点。就在我们以为新希望六和、大北农、双胞胎这些饲料巨头朝着养猪轰轰烈烈狂奔而去的时候，这些企业反而回过头来再次提高饲料业务的战略高度，加强其继续开疆扩土的能力。而最根本的原因就是，生猪养殖业务将影响其未来五到十年的发展，而当下饲料业务则决定企业现下的生死。能佛转型成功，很大程度上取决于现在的饲料业务。正因如此，我们几乎可以判断，饲料行业的竞争绝不会因众多的企业转型养猪而有所放松，在未来三到五年反而将更加激烈。
我们看，新希望六和表示，对于饲料业务不会放松，一定要继续保持国内第一的位置，2023年饲料销量要达到2100万吨；近年来突飞猛进的还大同样底气十足，2022年销量目标同样为2000万吨，每年销量增长200万吨；对于大北农更是提出未来三到五年要拿出大决战的气势。
除了战略的调整，各大企业更是从研发、技术服务、金融支持几个方面不断加码，另有一些企业如海大甚至还在扩充销售团队。
通过这两年饲料行业的表现来看，越来越朝着两端化发展，大型料饲料企业销量、利润再次恢复增长，而中小型饲料企业销量增长放缓，甚至下降。对于大型饲料企业来说，表面上呈现的是业绩的增长，而背后是应收账款的逐步增长、库存周转的下降，是资产负债的增加。特别是如今生猪市场进入转型升级关键阶段，饲料企业更是将使出浑身解数扩大市场。前进的路上尽管风险不断加剧，但当下已经处于零和的市场环境，对任何企业来说，不前进就是撤退。
因而，未来几年的饲料市场，已经是从春秋到战国，从比拼大小演变为争霸和统一。
那么对于中小企业来说，将面临哪些竞争？
1、同一个需求池内，狼多肉少。
分别是，猪场数量减少、规模更大、公司+农户的发展、上下游联合的增多，属于中小企业的市场需求减少。
2、是中小企业内部竞争
不同业务的竞争，不同部门的竞争，不同人才的竞争。这个体现在中小饲料企业，难以平衡自身生存和未来发展的关系，或者业务。就是顾此失彼。还有就是，中小企业将越来越难以留住人才。
3、是来自于市场的竞争
这个竞争又分为同类竞争，就是中小企业之间的竞争。因为第一点我们提到了，整个对接的需求在减少，狼多肉少，竞争更激烈。而且因为都是中小企业，所以在产品上、价格上，很多事同质化的。
另一方面是不同类型的竞争。比如一线的大型企业来进军中小企业的市场，在研发、技术服务、金融支持还有业务员团队都比中小企业更强大，资源更多的时候，这种竞争，是最残酷的。
那么，中小饲料企业，又该如何应对这些竞争？
按照目前母猪规模以及需要的服务不同来区分，大致为30头以下、30-100头、100-300头、300-500头、500-1000头、1000-3000头、3000-5000头、5000头以上。就目前各大企业服务主要群体来看，也大致按照以上规模进行区分。伴随养猪业规模化的进程，毫无疑问，30头以下猪场将加速退出，而3000-5000头，以及5000头以上母猪场来说则受到土地、环保的制约其数量在达到一定程度之后也将维持在一定数量。这个时候，中国养猪业将呈现纺锤体形状的格局。
对于饲料企业来说，首先要看目前自己服务的是哪部分群体。如果是100头以下的猪场，甚至是30头以下猪场那么将最先陷入泥潭。
如果要服务100头-300头、300-500头，甚至500头以上的猪场来说，那么中小饲料企业则必须要具备相应的营养、配方研究、技术服务、金融等方面的优势。规模越大的猪场，需要的越是服务越是具体，越是综合性的方案。
那么这个时候对于中小饲料企业来说，首先要做的，是给自己定位。
1、定位于服务当地某部分猪场的市场，更多属于安于现状这一类。
我们很清楚，对于这种市场就定位于地方的企业来说并不在少数。如果在前十年，饲料行业整体处于增长，不同规模企业之间的差异是增长多少的问题。而如今，饲料行业从春秋到战国，在总量饱和，的前提，大企业要的是继续扩张，其市场份额只能是从其他企业手里抢下来。那么再来看偏安一隅的中小饲料企业，在面对大企业竞争的时候，是否可以守住城池？
2、如果目标是力争上游，向大企业进军，机会在哪里？
我们说当下生猪养殖处于转型升级的关键阶段，散户退出，规模化猪场需求将更高。这个转型是需要一定的时间，并且是曲折前进的。所有的前进，都是解决问题之后取得的前进。放眼如今的生猪养殖业，依然存在众多的问题，饲料利用的效率、粪污处理、食品安全、成本控制、数据缺乏，征信体系难建立等等。这些问题中有的是历史上一直存在的，有的是近期越来越突显的，伴随市场的发展，也一定会出现新的问题。
问题产生了，就一定有解决问题的办法。我们看，不论是新希望、大北农还是正大，亦或是行业外的阿里、京东，哪一个在解决畜牧业上述问题中取得了关键性的突破呢？
没有。
但是这并不代表其他企业没有机会。需要的是对猪场需求的聚焦，持续不断的实践、思考、改进和提高。越是困难，其背后就越是价值的体现。所有解决问题的落脚点，一定是为猪场，为猪带来价值的体现，要么降成本，要么提高效益。
对于现在服务30-100头为主的中小企业来说，最关键的，是把现在的这些猪场服务好，其次，是眼光要上看，不断匹配自己服务更大规模猪场的能力。就好像对于一个正在念小学的孩子，给他定的目标是考清华，现在还不具备这个能力，但是不代表十年后仍旧不具备。现有的小规模猪场的客户为生存的资金池子，而积蓄下来的资金用于提高企业服务更大规模猪场的能力，伴随时间的推移，企业服务的猪场效益提升，得到了成长，企业自然也得到了成长。
最终的关系是，猪场与企业互相陪伴，共同成长。这个时候即使面对大企业的竞争，相比安于现状的企业，力争上游的企业也拥有更多的筹码，更紧密的客户黏性，更昂扬的斗志。
比如海大和恒兴，或者海大和粤海，就是一线对阵二线的企业，结局是海大更胜一筹。这是整体上。但是在部分水产料的市场上，粤海还是有优势。但是这个前提是，粤海已经深耕这个水产料很多年，而且在研发和市场上占据了先发的优势。而且在几次交锋之后，粤海也在吸引投资，扩充自己的资金能力。
3、聚焦自己优势区域，先做专
对于部分中小企业来说，存在布局分散，而内部生产效率低下的问题。对于现在的环境，想要取得发展，集中力量深耕优势区域有较大机会。在聚焦之后，可以在采购、内部费用上大幅降低成本。而节省下来的资金，则可以用于产品的研发，技术服务力量的加强，以及对猪场的资金支持上。
4、建立专业的采购信息渠道
对于大多数中小饲料企业来说，没有类似海大、双胞胎这样专业的采购部门，缺乏专业的信息判断，难以较准确把握采购节点。而当下投入大量资金和人力在建设也不太现实，因此可以和业内专业的信息或数据平台进行合作。比如猪易大数据，可以做到为众多中小企业提供专业的玉米、豆粕信息采购，以及生猪出栏的节点建议，以降低采购成本，做到利润最大化。
5、联合多方力量
比如联合科研院校，联合上游豆粕、玉米、鱼粉贸易商，以及下游的猪场，特别是对于猪场在猪价低迷时期出现资金紧张，可以考虑参股的方式。
6、把猪场的价值放在第一位
集公司全部力量，满足猪场需求，实现猪场利润的增长。只有这样，猪场才愿意和我们共同成长，才能形成一种牢固的关系。在其他企业进攻的时候，才愿意和我们站在一起。而企业，也才能获得足够的时间和机会进行反击，才能赢得胜利的机会。
《周易》告诉我们，任何事物都是相对的。今天看起来气势汹汹的大企业，其备货也背负着养猪、食品的业务。在未来这三年，除了海大这种一心做饲料的，其他大型企业难以发动大规模价格战。这其中，就是我们中小企业的机会。但如果我们想要后来居上，取得成绩，那么我们奔跑的速度必须要比这些大企业更快。
岩石中都能有生命，还绽放的这么美丽，我们有什么不可以？
这条路确实难走，但这是一场关乎生存的竞赛，想要在饲料行业中生存下来，努力还不够，唯有更拼命！
来源：猪e网 作者：静书
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发表于 2018-5-10 09:29:05
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