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[饲料] 饲料业从春秋到战国,中小企业将崛起还是被消灭?

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发表于 2018-5-10 09:29:05 | 显示全部楼层 |阅读模式
  2010年进入畜牧业到现在有七年多的时间,赶上了饲料行业蓬勃发展的尾巴,也经历了饲料工业发展以来第一次销量的下降(2013年)。自此,饲料行业增长放缓,产能过剩矛盾愈发凸显。这样的背景下,各大饲料企业纷纷调减业务人员,节省开支,另一方面纷纷转型养猪或者食品,希望找到下一个利润快速增长点。就在我们以为新希望六和、大北农、双胞胎这些饲料巨头朝着养猪轰轰烈烈狂奔而去的时候,这些企业反而回过头来再次提高饲料业务的战略高度,加强其继续开疆扩土的能力。而最根本的原因就是,生猪养殖业务将影响其未来五到十年的发展,而当下饲料业务则决定企业现下的生死。能佛转型成功,很大程度上取决于现在的饲料业务。正因如此,我们几乎可以判断,饲料行业的竞争绝不会因众多的企业转型养猪而有所放松,在未来三到五年反而将更加激烈。

  我们看,新希望六和表示,对于饲料业务不会放松,一定要继续保持国内第一的位置,2023年饲料销量要达到2100万吨;近年来突飞猛进的还大同样底气十足,2022年销量目标同样为2000万吨,每年销量增长200万吨;对于大北农更是提出未来三到五年要拿出大决战的气势。

  除了战略的调整,各大企业更是从研发、技术服务、金融支持几个方面不断加码,另有一些企业如海大甚至还在扩充销售团队。

  通过这两年饲料行业的表现来看,越来越朝着两端化发展,大型料饲料企业销量、利润再次恢复增长,而中小型饲料企业销量增长放缓,甚至下降。对于大型饲料企业来说,表面上呈现的是业绩的增长,而背后是应收账款的逐步增长、库存周转的下降,是资产负债的增加。特别是如今生猪市场进入转型升级关键阶段,饲料企业更是将使出浑身解数扩大市场。前进的路上尽管风险不断加剧,但当下已经处于零和的市场环境,对任何企业来说,不前进就是撤退。

  因而,未来几年的饲料市场,已经是从春秋到战国,从比拼大小演变为争霸和统一。

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  那么对于中小企业来说,将面临哪些竞争?

  1、同一个需求池内,狼多肉少。

  分别是,猪场数量减少、规模更大、公司+农户的发展、上下游联合的增多,属于中小企业的市场需求减少。

  2、是中小企业内部竞争

  不同业务的竞争,不同部门的竞争,不同人才的竞争。这个体现在中小饲料企业,难以平衡自身生存和未来发展的关系,或者业务。就是顾此失彼。还有就是,中小企业将越来越难以留住人才。

  3、是来自于市场的竞争

  这个竞争又分为同类竞争,就是中小企业之间的竞争。因为第一点我们提到了,整个对接的需求在减少,狼多肉少,竞争更激烈。而且因为都是中小企业,所以在产品上、价格上,很多事同质化的。

  另一方面是不同类型的竞争。比如一线的大型企业来进军中小企业的市场,在研发、技术服务、金融支持还有业务员团队都比中小企业更强大,资源更多的时候,这种竞争,是最残酷的。

  那么,中小饲料企业,又该如何应对这些竞争?

  按照目前母猪规模以及需要的服务不同来区分,大致为30头以下、30-100头、100-300头、300-500头、500-1000头、1000-3000头、3000-5000头、5000头以上。就目前各大企业服务主要群体来看,也大致按照以上规模进行区分。伴随养猪业规模化的进程,毫无疑问,30头以下猪场将加速退出,而3000-5000头,以及5000头以上母猪场来说则受到土地、环保的制约其数量在达到一定程度之后也将维持在一定数量。这个时候,中国养猪业将呈现纺锤体形状的格局。

  对于饲料企业来说,首先要看目前自己服务的是哪部分群体。如果是100头以下的猪场,甚至是30头以下猪场那么将最先陷入泥潭。

  如果要服务100头-300头、300-500头,甚至500头以上的猪场来说,那么中小饲料企业则必须要具备相应的营养、配方研究、技术服务、金融等方面的优势。规模越大的猪场,需要的越是服务越是具体,越是综合性的方案。

  那么这个时候对于中小饲料企业来说,首先要做的,是给自己定位。

  1、定位于服务当地某部分猪场的市场,更多属于安于现状这一类。

  我们很清楚,对于这种市场就定位于地方的企业来说并不在少数。如果在前十年,饲料行业整体处于增长,不同规模企业之间的差异是增长多少的问题。而如今,饲料行业从春秋到战国,在总量饱和,的前提,大企业要的是继续扩张,其市场份额只能是从其他企业手里抢下来。那么再来看偏安一隅的中小饲料企业,在面对大企业竞争的时候,是否可以守住城池?

  2、如果目标是力争上游,向大企业进军,机会在哪里?

  我们说当下生猪养殖处于转型升级的关键阶段,散户退出,规模化猪场需求将更高。这个转型是需要一定的时间,并且是曲折前进的。所有的前进,都是解决问题之后取得的前进。放眼如今的生猪养殖业,依然存在众多的问题,饲料利用的效率、粪污处理、食品安全、成本控制、数据缺乏,征信体系难建立等等。这些问题中有的是历史上一直存在的,有的是近期越来越突显的,伴随市场的发展,也一定会出现新的问题。

  问题产生了,就一定有解决问题的办法。我们看,不论是新希望、大北农还是正大,亦或是行业外的阿里、京东,哪一个在解决畜牧业上述问题中取得了关键性的突破呢?

  没有。

  但是这并不代表其他企业没有机会。需要的是对猪场需求的聚焦,持续不断的实践、思考、改进和提高。越是困难,其背后就越是价值的体现。所有解决问题的落脚点,一定是为猪场,为猪带来价值的体现,要么降成本,要么提高效益。

  对于现在服务30-100头为主的中小企业来说,最关键的,是把现在的这些猪场服务好,其次,是眼光要上看,不断匹配自己服务更大规模猪场的能力。就好像对于一个正在念小学的孩子,给他定的目标是考清华,现在还不具备这个能力,但是不代表十年后仍旧不具备。现有的小规模猪场的客户为生存的资金池子,而积蓄下来的资金用于提高企业服务更大规模猪场的能力,伴随时间的推移,企业服务的猪场效益提升,得到了成长,企业自然也得到了成长。

  最终的关系是,猪场与企业互相陪伴,共同成长。这个时候即使面对大企业的竞争,相比安于现状的企业,力争上游的企业也拥有更多的筹码,更紧密的客户黏性,更昂扬的斗志。

  比如海大和恒兴,或者海大和粤海,就是一线对阵二线的企业,结局是海大更胜一筹。这是整体上。但是在部分水产料的市场上,粤海还是有优势。但是这个前提是,粤海已经深耕这个水产料很多年,而且在研发和市场上占据了先发的优势。而且在几次交锋之后,粤海也在吸引投资,扩充自己的资金能力。

  3、聚焦自己优势区域,先做专

  对于部分中小企业来说,存在布局分散,而内部生产效率低下的问题。对于现在的环境,想要取得发展,集中力量深耕优势区域有较大机会。在聚焦之后,可以在采购、内部费用上大幅降低成本。而节省下来的资金,则可以用于产品的研发,技术服务力量的加强,以及对猪场的资金支持上。

  4、建立专业的采购信息渠道

  对于大多数中小饲料企业来说,没有类似海大、双胞胎这样专业的采购部门,缺乏专业的信息判断,难以较准确把握采购节点。而当下投入大量资金和人力在建设也不太现实,因此可以和业内专业的信息或数据平台进行合作。比如猪易大数据,可以做到为众多中小企业提供专业的玉米、豆粕信息采购,以及生猪出栏的节点建议,以降低采购成本,做到利润最大化。

  5、联合多方力量

  比如联合科研院校,联合上游豆粕、玉米、鱼粉贸易商,以及下游的猪场,特别是对于猪场在猪价低迷时期出现资金紧张,可以考虑参股的方式。

  6、把猪场的价值放在第一位

  集公司全部力量,满足猪场需求,实现猪场利润的增长。只有这样,猪场才愿意和我们共同成长,才能形成一种牢固的关系。在其他企业进攻的时候,才愿意和我们站在一起。而企业,也才能获得足够的时间和机会进行反击,才能赢得胜利的机会。

  《周易》告诉我们,任何事物都是相对的。今天看起来气势汹汹的大企业,其备货也背负着养猪、食品的业务。在未来这三年,除了海大这种一心做饲料的,其他大型企业难以发动大规模价格战。这其中,就是我们中小企业的机会。但如果我们想要后来居上,取得成绩,那么我们奔跑的速度必须要比这些大企业更快。

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  岩石中都能有生命,还绽放的这么美丽,我们有什么不可以?

  这条路确实难走,但这是一场关乎生存的竞赛,想要在饲料行业中生存下来,努力还不够,唯有更拼命!

  来源:猪e网 作者:静书
  注:本文如有版权问题请联系小编立即删除。

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