澳华，一个老牌饲料企业的转型之路

　　　一个老牌的企业，如果不顺应市场的需求勇于开拓创新，那么，他就注定沉沦了。澳华，作为珠三角老牌饲料企业的典型代表，他的转型之路，备受关注。

　　2011年，江门澳华的战略是“非常6+3，全员收入翻番”，即特种水产料总销量实现63000吨。员工实现整体收入翻番。

　　2012年，在江门澳华的“快乐成长、共同富裕——跨越10万”发展战略带动下，公司销量突破10万吨。

　　公司砍掉所有的畜禽料，把水产料客户投诉多、销量少、客户满意度低的产品淘汰。聚焦虾料、生鱼料、草鱼料、罗非鱼料，以虾健乐、罗非26、草鱼28、鱼安康四大产品重拾客户信心。

　　配方设计理念根据鱼虾健康、快速生长的营养需求来定位产品，而不是简单的比竞争对手便宜2元/包。并在产品上增加保健功能。在利润设置上，澳华用做沉水鱼料的思路来做虾料、膨化料，用做鸭料的理念来做沉水鱼料，把利润先降下来，希望通过品质来稳固市场扩大份额。毫无疑问，江门澳华的种种做法，更多的是向客户展示了一颗扎根水产饲料行业做事业的决心。给客户信心，就是给自己信心。

 

　　每个部门都是一个盈利单位

　　包括营销团队在内，澳华里的每一个部门都被看做一个盈利单位。比如采购部，有分公司的采购部和总部采购中心，他们之间是一种既竞争又合作的关系。在采购原料时，总部采购和分公司采购部所报的价格不一定是一致的。但分公司的采购部所报的价格必须低于总部采购所报的价才能购入，因为节省下来的费用是采购部员工绩效考核的依据。

　　其他部门也一样，他们把这套考核模式细化到每个人身上。例如锅炉工，可能考核煤转气等，每一个岗位都有自己详细的指标。越细化，他们这种精细化管理才能落实到位。

　　很多饲料厂生产费用还在400多元/吨水平，而澳华生产部的生产费用却很低。如膨化料，他们可以做到230元/吨，里面包含了电费、人工、能耗等费用。

 

　　每个业务员都是移动的经销商

　　澳华的考核方法和其他公司的不一样，是打破了行规的。以前普通饲料厂对业务员的考核是年底拿提成，每个月拿工资。事实上，年底拿提成这样的考核存在很大的风险，例如赊销很大的饲料厂，他们的业务员拿提成就像买六合彩一样。行情好时，你能把钱收得回来，就会有奖金；行情不好时，钱若收不回，那么就没奖金发。

　　然而，澳华考核却不一样，业务员可以销售公司里的所有产品，虾料、鱼料、猪料、虾苗、虾药等，什么产品都可以卖，当月就可结算把提成给业务员，所以他们的业务员就像一个移动的经销商。

　　对新来的业务员，他们是不定任务的，只要他们把产品卖出去就有提成。不过这标准不是不变的，即第一个月新人只需要卖掉5t饲料就可以获得基本工资和提成，但到第二月，标准提高到20t饲料才相应回报。一般新招的业务员，在前期，公司是贴钱养着的，但到后期，业务员就要为公司挣钱。公司一般要求是第一年可以亏本，第二年则要保平，第三年需要盈利。

　　澳华总经理许愿斌说：“我们的定位是：大型饲料厂细分客户，细分市场，分产品线来做，他的业务员管的是一个很小的范围。同样，澳华这边，特别在珠三角，实际管的也是一个很小的范围。我们分的客户，如果这个客户不仅卖鱼虾料，还卖其他产品如鱼苗、渔药的话，我们就会把这些产品都卖给他，这样一两个客户就可以养活一个业务员了。生产产品时为了防止交叉污染，产品性能分得很细是没有关系的，但是卖产品时就不用分得那么细。如果我和你的关系好，你经营很多产品，而我只有虾料卖的话，我只能把虾料做进去，而其他产品想做也做不了。但我有很多产品可以卖，我就可以一个人把所有产品搞定。”

 

　　采取“一不批评，二不罚钱”政策

　　澳华的理念是“合作伙伴，创业平台”。澳华的员工不是来澳华打工的，他们是澳华的合作伙伴，澳华是他们创业的平台。他们的每一位员工都把江门澳华当做他的一个伙伴或一个合作的平台。他们是以打造一个自愿干的环境，打造一个自愿干的制度为目标。这个目标他们不仅说了，也做了。

　　他们对销售团队采取“二不政策”：一不批评，二不罚钱。很多公司都在业务员犯错时，如收不回来款或其他状况，都会用罚钱方法惩戒。但他们不会，而且从今年开始，他们坚决做到这一点，绝对不扣员工的一分钱，当他们没有把产品销售出去时，就会鼓励他们。

　　许愿斌说：“有人说我们公司搞得好像传销一样。但在我看来，传销是没有产品的，可是我们澳华有一批好的产品等着卖，所以我们要更加拼命地干。很多公司都是年底才能拿奖金，而很多业务员到了年底钱不一定能收回来。但是我们澳华不同，我们的提成每个月底就发，我们这叫及时奖励，现在要发的奖金就不要拖到明天，马上兑现。这就是澳华的文化。”

 

　　走别人不走的差异化道路

　　江门澳华一直是澳华的标杆，他们一直在做差异化，做别人不做的。

　　许愿斌说：“例如我们今年主推的‘赢在起跑线上’套餐，我们在虾料行业是第一个提出来，目前虾料有这样套餐的，只有我们澳华。事实上，这样的套餐我们已经运营多年了，但只在海南地区运用过，并且这套餐当时还没‘赢在起跑线上’这样的说法。现在我们把这套餐提炼整合出来，做了整体营销策划。这个套餐，简单来说，就如刚出生的婴儿要一天三餐吃奶粉那样，包括两岁时他白天吃米饭，半夜时要起来给他冲一杯奶粉。我们套餐的思路就是这样，例如对虾养殖这块，前期养殖，我们建议用虾健乐开口料，因为它主要作用是促进虾消化系统的发育，而到中后期，我们就建议白天使用澳华39，晚上使用虾健乐。我们相信，‘赢在起跑线上’套餐将在未来的两三年之后，被其他同行企业争相模仿。”

　　每一年，公司都会制定战略目标。去年他们的目标是“快乐成长，共同富裕——跨越10万”。今年的目标是“打造行业标准，成就幸福十二”。

　　要“打造行业标准”，澳华的生产费用、产品、6S管理要达到行业标准才行。目前，他们的膨化饲料生产，许愿斌认为澳华已经达到行业标准。

　　6S管理即以五星级酒店的标准来要求自己，包括内部推行精细化管理、员工的培训、员工的成长和职业规划。他们在这些方面也做到了。每个来澳华的人，都有一个职业规划，都会定期对他们进行培训，包括总经理在内，每个月都有几天固定到外面学习的机会。

　　许愿斌说：“要打造行业标准就是要引领行业的发展。我们不做跟随者，要拿到定价权。我们定好了价才能给你定好质量。你要什么价格我都可以给你，最终质量肯定会差。所以我们都是做现金的，我们来自粤西、广西、海南地区的客户，目前为止都没有拖欠我们一分钱。我们和客户谈生意，一般不谈欠款，不谈价格，只谈怎么把虾养出来。简单来说，养虾行业之所以存在，一定是一部分养殖户挣了钱的。所以我们就去找这一部分赚了钱的养殖户就行了。能够做到养虾赚钱、不拖欠饲料钱的养殖户，都是养殖户中的高端客户群。”

　　而要做到“成就幸福”，首先从澳华内部做起，让澳华的员工在一个愉悦的环境下工作，让每一位员工把自己的工作当成事业来做，这就成功了。如生产者在愉悦的心情下生产出来的产品质量才会更加优秀。同时为供应商、经销商、养殖户创造价值，实现多赢，实现十二分幸福。   （来源于：中国渔业报）

　　（备注：6s管理是现代工厂为提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全行之有效的现场管理理念和方法。）