生产现场的七种浪费

　　上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。

　　精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

　　而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(不做白不做，机器还不是一样停着?)，显然这是一种极大的误解。

　　认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗?

　　因此，精益生产方式强调，绝不允许制造过多(早)，因为：

　　1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什么好处。

　　2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。

　　3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。

　　4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间发生的自制件放置场所的事情吧：

　　因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各课间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决，“零库存”的生产管理思想一文就是在此背景下写出的。在此后的工作中虽然有较大的改进，但仍然存在一些问题，有待大家群策群力加以解决。除在制品外，产成品制造过多显得更为可怕，98年初成品库存超过百台的场景仿佛就在眼前：

　　绿色通道上已开始摆上了产品;产品的转序几乎变得不可能，一台产品要从总装移动到核检，至少要先后吊装三台产品来腾出空地;产品间的距离一个人侧身也进不去，吊装时多次发生产品相撞事故。要求寻找一个能存放大型机产品仓库的呼声日益高涨。

　　造成这种可怕状况的原因是什么?

　　营销部门发货不畅，但面对激烈的市场竞争，希望公司内的主要机型均有库存，以便一旦签订合同就可以发货。

　　营销部门和生产制造部门间的信息沟通不畅，交货期确认不准，不是按照实际交货期生产，而是按合同交货期生产，为补充库存而生产。

　　生产制造部门为提高效率和设备利用率而成批投入和生产。

　　这种情况目前虽然基本上得到扭转，但是每月仍有一些按交货期完成的产品入库后较长时间不发货，造成浪费。因此，应要求各事务所对交货期的确认工作真正重视起来，应该在合同交货期前一个月把信息及时准确地反馈回来，避免在进入上下筒组装后才通知的情况发生，则可预防大部分的过多成品制造。

　　以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解的越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽办法消灭它!要知道，消灭它的同时，利益就产生了。在竞争激烈的环境中，我们要比别人获得更多的效益，才能够顺利地生存下去。我们不能再继续容忍浪费的继续存在。但是仅仅认识到浪费还是远远不够的，还需要通过管理方法尽可能把这些浪费进行量化，才能使大家真正重视起来，投入到减少浪费的工作中去。上面简单地介绍了七种浪费的概念并结合本公司的实际情况进行了进一步的说明，但所提出的问题仅是冰山露出海面的部分，大量的问题隐藏在水面之下，而且生产现场中的问题由于目视可见，解决起来相对容易一些，而管理部门存在的问题则隐藏较深，解决起来较困难，但如果解决了，则见效大。希望避免重复出现生产一线轰轰烈烈，而管理部门春风拂面的局面，真正从思想上认清“浪费”带来的危害，从而真正在行动上去消除“浪费”，降低成本，提高效率，增加效益

　　[ 本帖最后由 太阳黑子 于 2007-11-4 11:43 编辑 ]