金卫东：在现实与梦想之间勇敢前行

　　记：禾丰在快速扩展中，怎么进行资源配置？

　　金：实际在我看来，最直接的资源配置，就是人力资源和财力资源的配置。在这点上，我们力争做到协调发展。我努力做到，要让我的人才有足够的机会，我也努力做到，要让所有的机会都有合适的人去干，当然你不能做到每一个时点都恰好匹配。刚才我送走的这批人，就是我们公司的年轻管理者。他们现在计划在一个县做农产品加工的业务，需要投资两个多亿，刚才他们向我汇报，该县领导通过这些年对我们的考察，知道我们公司长期谨慎经营，信用极佳而且还在酝酿上市，现在不是钱还没来吗？决定对于我们额外支持，前期投资由县里先垫付，按我们的图纸建好屠宰场和饲料厂，按你的要求给你上加工设备，我们上市的时候，再把钱还给他们，如果万一上市没成，我们付同期的银行利息，五年之内还清欠款就行了。我们的政府从这点来说，确实比资本主义国家政府都好。资本主义国家政府早期对企业的支持、干预也很大，现在则变得游离于经济活动之外，效率十分低下。所以我的荷兰合作伙伴，每次来中国都很有感慨，说荷兰政府应该学习中国政府，中国政府招商引资、发展经济，你发财我发展。中国民营企业真应该珍惜今天这种全国以经济建设为中心，支持企业发展的大好时机。现在全中国一心一意搞经济，聚精会神求发展，我觉得我们赶上了一个特别好的社会发展的机遇。禾丰既应该量入为出、合理配置各种资源，同时也应该大胆超越，抓住机会。

　　记：怎么控制好经营活动中的各种风险，并保持敏锐的市场洞察力？

　　金：我觉得这问题其实是，如何既能抓住机会，又能控制风险。全世界企业家基本的两个条件：第一必须是风险喜好，爱冒险；第二必须喜欢创新，不愿意走重复路。如果不爱冒险，就不是企业家，如果不会控制风险，就更不是企业家。我刚才也讲了，中国现在机遇这么好，是冒险家的乐园，跃马扬鞭正当时。有人说禾丰是一个非常保守的公司，银行就这么看。银行要不觉得禾丰保守，就不会给你这么多信用额度。可是也有人说禾丰是一个非常疯狂的公司，同行就这么看。禾丰在东北发展小有成就，销售额只有两个亿的时候，就到北京、上海进行全国性扩张发展。北京禾丰的工厂原先是一台湾人的，经营失败，后来收归给三元集团，经营得也不成功。这个工厂太大了，大到什么程度？即使不生产一个月基础电费就有四万元，一年就得额外交费50万元，北京那么多饲料厂，没人接这个饲料厂，我就来谈了，别人谈不成功，可我半小时就成功了。三元集团的领导问我，你想怎么合作？我说怎么合作都行。你们愿意多投资，那我就少投资，你们要是少投资，我就多投资。但是多别超过70%，少别少于30%。你要投70%，我做配角，做好销售，做好技术；你要投30%，我做主角，承担风险，多出力气。三元作为国有大企业集团非常谨慎，我这样一讲，三元集团的领导感到我非常坦率，他们就说我们得开个小会，商量商量。一会儿他们就回来了，对我说你不预设条件，让我们自由选择，我们反倒为难了……相信小伙子能干好，我们少投点，你多投点，由你们全面管理我们按股分红。我们用七年时间，把投资七倍地赚回来了。三元禾丰总共投资多少？700万。原来我是要1000万来启动的，首批400万，第二批300万，第三批300万，可到第二批300万我就开始盈利了，因此就不用再投入了。

　　这就是禾丰，非常积极主动地扩张，但不冒进。在不冒进的时候才有机会冒进，越控制风险越可以多冒风险。你看我们在海外的投资，投资在北朝鲜，投资在尼泊尔，怎么能到这些地方投资呢？恰恰这些地方才有暴利，我在这些地方没有对手啊。资本主义国家的企业不敢去，中国人不愿意去，我们去了几乎占垄断地位，有时候最危险的地方，就是最有机会的地方，最光明的蜡烛下面，往往就是最黑暗的。一个优秀的商人，为了尽快接触成功，应该在有限的年华里边，充分地迎接风险，驾驭风险，挑战困难，渴望成功，不怕失败——我想这就是企业家。

　　记：加工或养殖这一块，你有没有想法？

　　金：我去年写的总结报告，开头第一句话就是：“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知。”产业化经营的复杂性导致很多企业失败，但产业化又是我们大型饲料企业必须面对，几乎是无法回避的现实选择，今天不主动去跨越，明天也要被动去接受。我想了太多时间，给我带来太多痛苦了。2009年12月，最后一个月，我最终决定开干，檄文甫发，落子如飞，10天内就投资了5个企业，现在已经投资了7个。我觉得必然要做，尤其是肉鸡，毫无疑问，肯定要做，不做不行。

　　记：对禾丰未来三到五年的发展，最乐观与最保守的判断分别是什么？

　　金：禾丰有一个十年的规划，2003年制定。到2013年，要达到600万吨的销售量，300亿元的销售额，有10个亿的纯利润。乐观的话就是比它再好20%，悲观就是比它差20%。

　　记：2003年禾丰的销量是多少吨？

　　金：23万吨。2009年已经接近200万吨。

　　记：从2003年的23万吨，经过十年打拼，要达到600万吨，有没有人跟你说这个目标不切实际？

　　金：实际上当年我说2013年要达到600万吨，甚至1000万吨时，没有一个人认为是现实的。怎么可能？但是你要计算，23万吨到1000万吨，每年保持39%的增长率十年后就能达到1000万吨，35%就可以达到600万吨。我是经过算出来的，并非信口雌黄。连续增长的力量是强大的。有时候我们夸大了一年能做的事情，却低估了十年能做的事情，你要是十年连续增长，那是非常厉害的事情。我当时说以后做39%的增长率有些难，所以前几年要翻倍，我们要是最初几年做到了快速增长，以后的增长率就可以低一些。到现在为止，我们只要保持20%的增长率就能达到目标。

　　三、禾丰与人为善，赢得尊重

　　金：我们7个人辞职创建禾丰的时候，当然有这种报效国家，打破外资企业垄断的正面积极理思，但也不可否认，也有获取个人成功，创造个人财富的现实追求。禾丰刚开始的时候，有一个广告，两只鸟围着一棵大树，转来转去，广告语就是：绕树三匝，此枝可依，加盟禾丰，共襄盛举。把它翻译得直白一些，我一无所有，可是你们跟我一起干，这个市场上无数的财富和机会，我们一起去获得、分享。两年以后，我就按当时的约定，分毫不差，给大伙分了股份。禾丰5周年的时候我跟大家讲，我们越能与别人分享，就得到越多。所以我们7位创始人决定每个人拿出25%的股份，送给那些跟我一起干的人。如果我们不跟这些优秀的、跟我们创业的人分享，他们将离开公司，成为我们的对手，或者加入我们对手的公司。十年之后，这25名股东又拿出股份，以象征性的价格卖给另外24名优秀的管理者，于是禾丰就有了49名股东。加上一个老外，投资人，变成了50个股东。

　　金：禾丰的股份配置上，第一批股东较高，第二批中等，第三批较低。实际上，有时候不是能力水平有这么大的差距。在那个年代，和我一起冒险的就那些人，他们愿意追随我，也有创业的能力，后来就幸运地成为我们的创始股东，他们付出最多，获得的多也在情理之中，但是与后来的股东以及非股东骨干管理者进行财富比较，就显得不那么公平合理，这个现实有时我也不愿意面对，但又无能为力。我承认加入禾丰时期不同，际遇不同，所承担的风险不同，但是如果可能的话，我也希望努力淡化股份资本的色彩，多强化一下现实创造力的色彩。禾丰一直在努力，充分调动各方面的积极性，按资分配，也按劳分配，也按贡献分配。在这样的过程中，禾丰力争变成一个比较民主的、充分讨论的公司，又没有因为有这么多股东，而失去决策的灵活性和效益。

　　记：在禾丰内部，有没有形成一些成文或不成文的规矩？

　　金：禾丰有一个管理者的五项原则：第一叫严于自律的原则；第二叫诚实守信的原则；第三叫公私分明的原则；第四叫与人为善的原则；第五叫成果共享的原则。你要是被提升了，哪怕只是一个生产班长，都要马上接受大概两个小时的管理者五项原则的培训。

　　越有竞争力的公司，有时候也是越被大家瞩目的公司，被人家看成是最大敌人和对手的公司。为了平衡公司这么多的敌对因素，我觉得一个越好的公司，应该是一个越善良，越有自我修养的公司。禾丰这么多年，几乎一场官司都没有打过，经营过程中个别客户有意或无意地用车，用实物虚高作价来抵顶货款，无论顶来什么东西，在禾丰这里就结束了。别人跟我们打官司，我们都比较退让，有些纠纷明显就是我们有道理，遇上完全不讲道理的人，要求这个要求那个，我们往往都主动让步。现在网络这么发达，你可以在各种媒体上测试一下，禾丰几乎没有恶评。

　　记：谈谈你对企业软实力的理解？

　　金：我想这个软实力是什么呢？就是被人喜欢、被人认可的程度。我觉得禾丰在这几方面都是比较被人认可的。第一是有企业责任，第二是讲信用，第三是与人为善。

　　记：能否具体说说看？

　　金：1998年洪水的时候，禾丰只有一台旧的桑塔纳，决定捐15万元人民币，打算援建一所希望小学。我们亲自开车送到黑龙江齐齐哈尔市大兴县五桥村，晚上拿着15万元，危险哪，就住在银行的警卫室里。第二天，县委副书记过来，听说我们捐钱很高兴了。他说希望小学得以法人代表命名，就叫金卫东希望小学吧。我说那不行，后来达成协议，叫禾丰希望小学，还刻了一个石碑：禾丰希望小学——希望之光。从那开始，我们已经建了6所希望小学和中学，我们在全国20多个大学里设有助学金，在十多个大学里设立奖学金。

　　记：为扩大规模，禾丰与很多企业进行合资或合作。我在查阅资料的时候发现，好像这些关系，禾丰都处理得比较好，其中的奥妙在哪里？

　　金：我们常常和私人企业合资，许多人会说，你和私人企业合资，他们会讲信用吗？我们所有与私人企业合资的企业都发展得非常好；我们也和国营企业合资，比如说大家都知道的北京三元集团，他们的饲料企业与禾丰合资，我们合作得也非常好；我们在北朝鲜投资，很多人说北朝鲜是一个独裁的、排外的国家，在那里投资，钱能拿回来吗？我们与北朝鲜合资建了朝鲜银丰饲料厂，合作得非常开心；我们在尼泊尔也有企业，尼泊尔是全世界唯一的印度教王国，在一个宗教风气极盛的国度能合作好吗？我们也合作得非常好，我们在尼泊尔的第一个工厂已经满足不了需求，正在建第二个工厂；我们与荷兰这个老牌资本主义国家最大的饲料企业——De Heus公司合作。De Heus家族四代传承，有100年的历史，跟资本家合作能合作好吗？我们仍然合作得非常好。为什么都能合作好？我觉得不管什么政治制度，不管什么宗教信仰，或者价值取向，你都得讲信用。壁立千仞，无欲则刚。我没有额外的贪欲，我就有发言权。我们不是那么强大的公司，就要跟人合作，但是我们跟谁合作的时候，就很强大，因为守信用的人就强大。

　　记：关于禾丰的与人为善，能不能给我们举个例子，让我们有一个更深的理解？

　　金：在大大小小的公司里，我们既不妄自菲薄，也不妄自尊大。在大企业面前我们不小，在小企业面前我们不狂。某家公司到东北调查，给东北那些饲料企业发调查问卷，谁是你的最大对手？大家都没有写禾丰。经理就纳闷，禾丰不是你们的对手？他们就说，禾丰不是我们的对手，而是我们的榜样，其他企业我们互为对手。我听后特别高兴。我们每天在市场直接跟他们竞争，但是我特别尊重同行企业，遵守竞争的规则。

　　我们公司不大的时候，组织过一次行业聚会，联合采购。有人当场就闹得会议很不愉快。他说你们禾丰有什么资格挑这个头？我出差回来刚好赶上了，就进会场说，我允许你挑战我们的资格，但是我不允许你挑衅我们的善意。为什么我们没有资格挑头？就是因为你们企业是外资企业吗？就是因为你们规模大吗？你们一开始就这么大吗？大都是从小变大，既然从小能变大，从大就能变小。小企业自强不息就能变大，大企业固步自封就能变小。我邀请你们来，为行业谋福利，你们觉得我们不够格。你们够格怎么没有主动组织？由于够格的没有善意，就得把不够格的推到责任的风口浪尖上，你们应该感到惭愧。这就是我的风格。有时候很犀利，我觉得大家七八十岁都会死掉，有限的生命要活得既光芒四射，又与人为善，这种风格已经深刻地烙印在我们公司里。

　　四、广东同行应向东南亚国家扩张

　　金：它将会面临国际化、多元化、产业一体化、公众化的发展，大企业变得越来越大，小企业没法竞争。大企业应该做大、做强，小企业要做精。慢慢地没有那么多人做饲料了，每个做饲料的（企业）都有很强的竞争力。

　　记：在经营层面上，对广东乃至华南饲料业同行，你有什么建议？

　　金：广东作为中国饲料最早崛起的地方，有那么多的人才，有那么多的经验，有那么多的民间资本，有那么多地方政府财力的支持，广东饲料业必然有更大的发展。现在来看，广东省饲料行业在应该快速扩大的时候，有点保守，你看广东到外省办饲料企业的还是比较少，错过了最好的机会。但是错过了太阳，不要错过月亮，错过了月亮，不要再错过群星。东南亚国家，跟你们都是接壤，像老挝、柬埔寨、越南、缅甸等，不要怕政策不好，在哪里商人都能生存，商人不就是险中取胜的人吗？你们到那里，表面上是到外国去，实际上比到东北还近得多，应该扩张。广东有这么好的基础，更应该有扩张意识，行业协会也应该多组织大家走出去。一个优秀的企业，总是能够跨国经营、跨区域经营。还有就是食品安全，经济发达的地区，更加关注食品安全，在这方面，广东应该成为全国的榜样。

　　记：广东饲料业要改变这种现状，应该从什么地方入手？

　　金：海大发展那么迅速，是因为知识素养整体来说非常高。原来顺德那些老一辈的企业家，是不是开始有些停滞，发展慢下来了？实际上，广东过去干什么都挣钱。所以广东人形成了崇拜金钱，淡化科技，淡化人才的观念，更愿意花钱买技术、买人才。这也是事物发展的否定之否定规律。你发展快了，就会变慢，慢了就会再变快。我认为，知识的力量在广东应该更加强化。

　　作者：庄捷生