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[牧歌悠悠] 山东六和的好资料

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发表于 2010-11-15 15:28:55 | 显示全部楼层 |阅读模式
附件四:
在南方希望2005年第一次总经理会上的演讲记录
山东药业总经理

各位总经理:
大家上午好!
我非常荣幸也非常感谢南方希望给六和这次机会,也给我这次机会就六和的这十几年来的一些做法和对六和文化的一些体会和我亲历的感受和大家一起做一些粗浅的交流,在这之前我想有个声明,我们通常说六和是一帮农民的儿女聚集在一起,在做着农民的事业,六和不象新希望集团那样进军层次比较高的金融业、房地产业,我们一直在农业这个平台上发展,我们一直专注农业。我们的理念是一直专注农牧业,做深、做透、做强,我们一直把新希望当成老大哥,作为我们的楷模,所以今天我在这里的交流可能是班门弄斧,我想有些方面和内容也不存在着对或错,但是它适合六和,六和这十几年来就是这样做的。交流过程中有不当之处希望在座的各位给予多多的指点。
今天交流的内容共有三个方面。第一,六和的三大经营理念。它是六和的三大重要理念,到今天三大理念已经成为六和的常规管理模式,已经成为六和的具体管理要点和做法,也是成就六和的三大做法。我想把经营理念和实践体会跟大家作个交流;第二,我觉得成就六和、发展六和,成就了六和的队伍,带大了六和的队伍的,我觉得最让我们六和人自豪的还是我们的文化,想就六和文化的几点跟大家作一个交流;第三,我想就六和的几个简单的,比较重要的几点跟大家作个交流。下面我就一一展开。
首先是六和的三大经营理念,很简单,十二个字:“微利运作、密集开发、服务营销”。微利运作,我们在97年底,三位老板提出的微利运作的背景有四个:1、公司的单位产品的附加值太高,也就是说我们每吨产品赚钱太多,以至于我们的产品和自配料相比较没有太大的优势,所以农民大多是用自配料而不是用我们的全价料或者是浓缩料;2、行业当中无论是做料的还是做药的还是做机械的等等,其他包括食品都经营状况非常好,但唯独我们农牧行业最重要的养殖环节很难、很苦、获利最少;3、我们的市场占有率太低,山东省是一个养禽大省,我们又座落在山东省这样一个有地理优势、有养殖优势的这样一个省份,在97年的时候我们的市场占有率仅仅是十几万吨的一个量;4、老板的心志,97年他就提出要在山东有50%的市场占有率。所以在这四个背景下提出了微利运作,事实上老板们提出微利运作的时候我们在场的总经理们也不太理解,仅仅感觉到无非是把产品的价格降低一点而已,但半年以后、一年以后、一直到今天,我们才真正认识到,才把这个微利运作的概念吃透,事实上它背后的一个很大思想就是以用户价值最大化为核心的经营模式的一个转化。
这个经营模式的转化它具体的体现在这几点上:
一、产品结构的优化。因为当初我们97、98年一直到2000年或2001年之前的时候,我们整个分公司的状况或者是片区的状况基本上是市场上有什么产品我们要做什么产品,市场上没有的我们甚至还有,用户只要需求的不论是科学的还是不科学的我们就做出来,所以说大大小小的分公司它所具有的产品基本上是在三、五十种产品以上,品种这么多就有两个弱势,第一,转产成本大大加大,也就是说我们的生产成本大大提高,生产效率大大降低,颗粒料之间的换产、转产是耗费时间耗费机械的空转;第二,我们的服务专家也好,还是我们的市场人员也好,因为产品品种太多,他们根本不了解我们每样产品的五脏六腑,谈不上了解哪一个产品的FABE对用户是创造价值最高的,其实他基本上就处于一个模糊的营销状态之中,根本谈不上对产品知识的全面了解、深度的了解和素质营销,所以那个时候我们就大力度的,首先把市场潜力不是很大的或当期销售量非常小的那些产品,坚定不移地、忍痛割爱地砍掉,第二个,把类质的产品合并,事实上到今天,我们的每一个公司,无论是30吨还是50吨规模的还是20吨、10吨规模的,产品品种就是在十几个,甚至更少,所以我认为这是微利运作的具体模式
二、产品定位。在97年之前我们基本上是在探索着做,我们根本没有一个产品和用户相结合,和用户的需求相结合。随着微利运作的深入推动,我们的产品就不再追求最高的料肉比,也不追求单一的质量越高越好。而是我们的质量对用户来讲,它能让用户赚钱最多的是性价比最高的产品。
三、价值链整合。关于价值链整合我谈两点,一是内部价值链整合;二是外部价值链整合。内部价值链整合,体现在两个方面,首先是流程再造,按人力资源的词汇讲叫精员合岗,把以前经营管理中五部一室或着岗位和岗位之间、部门和部门之间相互约束、相互监督、相互控制的思想转变,认为这样的相互监督、相互约束,人为的设置了这种多部门,多边界沟通成本高,伤害供应商和客户,整个的工作效率比较低,我们称之为付出了巨大的道德成本,我们想办法把一些需要简化的,以用户价值最大化为标准,哪一个点创造价值我们就保留哪一个点,哪一个点不创造价值我们就坚决砍掉。比如保管和过磅的合并,以前的时候,我们传统的运作就是保管和过磅一定是相互监督、相互制约,至少是两个人来作,但今天我们不是这样作,所有的工厂所有的片区就是,保管人员兼过磅,以前供应商来了后既找保管又找过磅,过磅完了再找保管,流程太长,供应商不方便我们也不方便,造成效率低下、成本高。我举个简单例子,我们还有一个大内务室,一般说我们的小管和财务的出纳一起合并,还有一个更大的就是我们的技术人员和原料采购合为一条线,或者是叫一个大部,我们不称其为部,称其为一个工作平台,我觉得技术部,也就是我们今天正在执行的配方师他们有两个中心,一个是品控中心,一个是采购中心,之所以这样调整,这也是价值理念的推动。或者是成本降低的一个推动,或者我们的配方师、技术人员和原料人员合并了以后,首先,在原料行情变化的时候,配方师、技术人员和原料采购人员,根据数据库,根据配方软件来判断现在的原料行情变化了的新的原料的价值,因为我们买来的不是豆粕、棉粕,也不是菜粕,而是它的营养,我们买来的是它营养价值的多少,买来的豆粕利用率是多少,它的性价比是多少,它每一次行情变化的时候。每一批原料进来的时候,首先,配方师和品管人员对原料营养价值和性价比进行评估,然后回馈它自己包属的采购部,采购部再去谈价格做决定。我们这几年在反思,在回顾,特别是在04年原料采购中行情变化非常大的时候,我们之所以效益相对比较好,很大一部分来源于这两个部门整合以后,价值采购推动以后,带来的极大的这种价值和成本的降低。当然这里面具体的操作和整合不可能一一展开,如果大家感兴趣的话,我们会在下面来深度展开。但我们觉得最有价值的一个点,就是整合以后,这是对公司最大的革命,也是公司未来的最大竞争力。
价值采购在今天,我们的反应是非常迅速的,在每一批原料,除非批次量非常小,配方师和技术人员都要启动他的数据库迅速的进行价值评估,每一批都会牵动配方的调整,这就说我们的配方成本控制非常好,基本控制在临界点。我过去担任饲料厂总经理几年时间,配方的保险系数设得太高,实际上保险系数太高,对公司、用户来讲,都是一种浪费,这是一个内部价值链,那么,在外部价值链,我认为体现在两个方面,一个就是我们对供应商的整合,在过去,所有供应商进来的原料,我们都要进行检测和控制,人为检测成本很高,沟通成本也很高,今天我们基本上两个点,选择长期的、优秀的供应商,这些供应商,我们培训他们如何化验,帮助他们建设化验室,让化验工作在供应商那里就做完,不要再到我们这里来重复浪费资源,重复的提高成本。这是一个大的变化。另一方面,我们要求供应商包装成本越低越好,越简单越好,越规模化越好,过去原料都袋装,每个袋子成本都在1毛多,那每一吨在20—30元钱,对饲料来讲,每吨降低1元、5毛、甚至2毛1毛钱我们都是非常在意的。因为我们这个行业是一个大进大出的行业,而中间的利润率非常低,每一点产生价值的成本我们都一一简化、砍掉,尽管在这过程中遇到很多难题,我觉得走到今天,基本是成功的。
外部价值链是一个基于用户的价值链,在山东,我们了解的多一点,其它省份,我们了解不是很多,那外部的价值链,事实上是我们以用户为中心,比如说用户要买鸡苗、卖毛鸡,大部分养殖户不是直接和厂家打交道,而是通过我们叫二道贩子,或叫鸡苗贩子,毛鸡贩子,那通过这个环节以后,农民、养殖户和我们的信息是不对称,我们的信息多,知道哪一样会把成本降到最低,但是农民的信息没有这么多,他就会把很多成本让二道贩子赚走了,当我们的营销人员转化为客户的“保姆”角色以后,他会尽力帮助用户,除了卖饲料,怎么推荐给你赚钱,更多的是在饲料以外,怎么帮你联系鸡苗,帮助他联系毛鸡的出售,什么样的鸡苗是质量最好的,怎么样的毛鸡价格卖得最高,他认为我们的营销人员都知道这些信息,市场规模是多大,价格是多少,联系人是谁,他都会在客户需要卖鸡的时候,及时回馈这些信息,帮助他判断卖给哪一家是赚钱最多的。
还有兽药,大家知道,这是一个比较乱的行业,农民能真正买到真药的和性价比较高的药机率占不到60%,但是我们的营销人员和服务专家必须要懂得这些营销知识,帮助用户来解决这些问题,减少他们在这些过程中的浪费,这是价值链采购和整合。我们对用户价值链做了一个图,很有意思,这是山东一个养殖场,就是影响它赚钱的五六个因素,一一的列出来,所有的营销人员都一一的掌握,还有一句简单的话,就是做用户的“保姆”。把用户养大,帮他赚钱,这些工作都是我们的营销人员和技术专家帮他们完成,因为这是我们的微利运作,用户价值最大化的体现。
关于成本的管理,我是指一个是配方的成本,一个是生产的成本,还有一个是管理的成本,我会告诉大家的是配方成本占整个产品成本的90%,甚至会更高一点,93%,剩下就是生产成本,管理成本、营销成本,我们的四大成本是这样,三个是生产成本、营销成本、管理成本、还有一个是财务成本,生产成本基本上是在颗粒料,粉料很低,颗粒料平均在31元左右,营销成本差不多在15-22元之间,公司和公司、省会和省地之间有差异,管理成本在15元左右,财务成本比较低,在3-5元。大概加起来的情况是70-75元,不超过80元,甚至有些公司更低,只有60元,有些公司生产成本非常低,财务成本可能不超过1元钱,这些公司占的比例也不小,要提到的配方成本,我们对配方成本反应是非常迅捷的,我们的数据库和电脑、软件系统,BRILL系统,我们用到了极致的状态,都会进行营养的评估,马上去调整配方,到车间去用这个配方来生产,每一吨、每一批饲料都没有过分的营养浪费。我们知道,配方成本占总成本90%,这个点是非常大的,做好了,你的效益都来源于你的采购成本和配方成本,其它的钱我觉得很难赚,那生产成本,我们只是处于一个不断改善的循环当中。
我们控制生产成本当中有一个做法,就是以每个片区为单位,每一个月生产数字,每一个生产数字关系到煤、气的消耗,每一点、每滴的消耗,都把它统计出来,做一个详细的表格,在片区经理检讨会的时候,再拿出来比较分析,然后,公司和公司的生产部之间、项目和项目之间,找出差距来,为什么高,为什么低,你低是怎么做的,你高是存在哪些问题,然后再去改正、完善和纠偏,我们的生产成本实际上没有其它技巧,只有每一个月数据的检讨,数据落实到非常细,一吨煤、两吨煤,一点气、两点气,一滴水、两滴水,我们都做成数字化,来公布,大家来比较分析,然后,来相互改善和学习,来提高生产管理,来控制生产成本,除此之外没有更好的管理办法。这是日积月累的细致的数据总结,通过数据分析找出差距来,拿出措施。管理成本,一个是简单化,比如今年合岗以后,相对来说,原来是5个人做的事,现在3个人就要做好做到,原来5个人比如花2万元,现在3个人只花1万5,3个人每个人工资收入和工作量都有提高,但公司管理成本也有降低,是利国利民的事情,有利于员工,又有利于公司,这种整体成本的降低。
营销成本我们控制的非常好,营销管理也非常简单,即工资加联销计酬,其它所有的都没有,这样很简单的模式,对公司的发展非常好。在六和很少谈控制,老板不谈管,不谈官,只谈启发,疏导、纠偏,我们是这样的一种文化,实行片区化运作以后,我们是工厂和运营相对分开,就以前的时候,以每个分公司为主体,人财物、产供销五脏六腑俱全,但片区化运作以后,工厂就变成了一个车间,说简单一点,就是原料进来,产品出去,就OK了,其余的运作,都在原料的统一,配方的统一、市场的统一,这样有利于市场的运作和成本的降低,比如昌邑公司卖到60里以外的产品,那就让60里以外的最近的饲料厂来加工,因为每吨运输费用节省20—30元,这样可以发挥每个饲料厂的特点,比如有些工厂适合加工鱼料,非常快,非常好,因为鱼料的颗粒要求更高、难度更大,有些鱼料的产品就转化到生产鱼料最好的工厂里去,这个工作只有形成片区化管理以后,才能得以落实和实施,才能得以对资源进一步整合,从而降低成本。新原料的开发,是六和永远的主题,一个简单的理念,每一个人深深的知道,我们农牧行业、饲料工业每个配方师们和采购人员,一个任务就是把三流的原料做成一流的产品,而不是一流的原料做成一流的产品,那这样就是农民的干法,我们就是要靠技术力量来生存,把不能开发的原料开发出来,把有利用价值的原料提高利用价值,看似不能做饲料的,在六和,很多都做成了合格的饲料,是我们从欧洲学来的,欧洲资源匮乏,土豆皮、芋头皮都拿来做饲料,它的营养就是靠技术,靠真功夫,把这些产品开发出来,这也是六和成功的一个重要方面,比如说生物蛋白,生物技术运用了以后,对羽毛粉的利用,经过技术研发,可以使它的利用率提高8-10个百分点,包括土豆皮、芋头皮,我们都会做成饲料,包括苹果渣。汇源很多这样的下脚料,他们都当成废品,它们在里面还是有利用价值,有一点价值我们就利用一点。我觉得六和做生物是很大的一个革命,对原料的开发和利用,六和是非常重视的。新希望和六和在每一个原料开发上,都可以探讨,我们是开放的。
你的单位利润很低了,但是你的规模扩大了,赚钱还是比以前多了很多。把根养大,你得到你应该得到的,醉翁之意不在酒,好象是降低了单位利润,但扩大了总体利润。我们老板经常谈到的是治根不治表,就是把用户做好了,你尽管单位利润小,但是有规模利润,也非常大。
问:六和总部更多的是制定标准和服务,财务是直管的,技术和配方也是垂直的,这两条控制的比较好,也比较死,防止了短期行为。总部人员都不多,去年销售了238万吨,成长性比较好,03年销售140万吨,05年可能超过300万吨。管理上,一个片区设片区经理,只有几个人,一片区经理,二是原料专员和配方专员,而原料、配方专员正在整合,现已有三个片区整合在一起,原料专员兼采购专员,第三,片区有一个副手,是总部定点培养的,是纪律,考核作为一个条件,副手的选择是由集团来定的,下面可以推荐。对片区经理实行较高的固定工资和业绩为辅的办法,对工厂经理,相当于车间主任,主要工资也是相对固定的,也有业绩的考核,但相对不大,也就是说,在上面是以固定为主、业绩为辅,在下面实行基本的保证和完全的市场化,销售员和生产工人实行严格的计件制,基数较低。生产工人保底工资300-500元,其它完全和业绩挂钩。
张伟:密集开发,我们基本上是比较成功的,60%的销量在核心区,就是指公司通常所在的县。密集开发,从虚的来讲,就是公司坚定不移执行的一个战略,也是未来的核心竞争力,是用户价值最大化的必由之路。密集开发,物流成本,从昌邑公司来讲,我刚调过去当总经理时月销量只有5000吨左右,今天在15000吨,当时5000吨中只有299吨在昌邑,实行密集开发后,我离开公司时,昌邑达6500吨,之前这些养殖户用的料是从青岛、烟台、青州买来的,他们的运输成本基本上是60元左右,今天可能更高,密集开发后,据统计,最远的运输成本是18元,最近就是3-5元,降低了养殖户和经销商物流成本,可以早上拉、晚上送,平均成本就在8元左右,这样每吨节约了52元左右,6000吨就是30多万,一年就是360万。降低了的这些物流成本都摊到用户上去。密集性开发,使你的产品竞争力提高了很多,一吨饲料浪费20-30元物流成本是不得了。第二,我们把所有的资源集中在密集区,所有的服务专家从外围市场调到核心区,营销人员也是一样,原来的服务专家只服务一到两户,现在可以服务十个客户,每月费用还降低近两千元,以前是24小时,现在几个小时就可以到。第三,市场的策略切入用户非常快。
问:六和营销人员都是大学生,经过培训的,更多是当地人,很少从总部派人去,很多是回家去住,一个县有30个销售员,一个销售员负责几个村,骑自行车都可以去,交通费省了,降低了跟他直接相关,因为是费用包干的,效率提高了,可以天天帮用户,建立了感情,这就叫客户营销。
张伟:市场营销切入用户我有一个体会,我们以前以渠道为主,现在以用户为主,原料价格一调整,公司成本就变化,六和要求原料价格变化,产品价格跟着变化,原料价格降低了,不允许放在自己腰包里,必须迅速让给养殖户,密集开发,当天调价,当天可以到养殖户哪里去,得到最新价格。我们中间商只是起物流和资金流的作用。不断频繁的调价,由片区市场部统一调价,不管其它竞争对手,升和降都一样。第四,成品原料当然周转快,以前库存保留5-7天,现在最多2-3天,因为基本上在密集区销售,经销商早上提货,晚上送到用户,最多两天库存。六和成品库比较小,原料和成品库存占有资金少了。因为周转快,以前加防霉剂、抗氧化剂,没有营养价值,是浪费,对用户不产生价值,在夏季,每吨起码增加成本5-6元,在近距离,我们就不添加了,告诉用户不添加防霉剂和抗氧化剂,两天之内必须用完,节省下来的成本让给用户。真正为我们创造价值的是用户,而不是经销商,经销商就是运输贩子和资金贩子,所有的用户工作都是我们营销人员在做,经销商不卖六和的产品,用户也到其它经销商去买,也就是用户牵动市场,牵动你的量,而不是经销商。经销商原一个月只有200-300吨,利润非常高,现在近距离经销商也就是5-6个,如昌邑的一个经销商,做到1年1万多吨,04年达2万吨,只允许他每吨赚5元,一年就是10多万。工厂完全不赊欠,经销商对当地了解,赚得的是运费和资金利息,这样极大的提高了用户的利益。未来的竞争就是价值和价值链的竞争,你的渠道成本越高,价值链成本就越高,企业的竞争优势就越来越低。六和经销商没有“打架”,价格完全统一,大小中间商都是一个价格。一个村里至少设三个经销商,但用户都是划定的。服务营销,对六和大的革命是两个转变,一是观念心态的转变,二是营销做法的转变。如我作总经理时,曾经发生鱼油氧化,加工的50吨产品有蛤蜊味,以前的做法是添加在大猪料中,服务营销提出后,真正从顾客考虑,六和的文化是做一粒假饲料、违背你良心的饲料,你就一生不得安宁,所以我们的50吨饲料卖给了做蔬菜大棚的农民做肥料,这就是心态的转变。伤害客户的人绝对不能做经理人员和高层管理人员,这就是定位。第二是串户营销和数字营销,营销人员在千家万户做工作,发表格,记录养殖数据,一个公司一个月要收一两百份这样的表格,一一统计比较,找出异常数字,下个月帮助用户改善,对产品也有一个评估,以及时调整我们的产品。对用户记录的数据主要是养殖数据,和产品使用数据。也是检验销售员的一个手段。你用六和的产品,它的料肉比、日增重等都有数据的。刚开始推行很难,但越来越规范。
六和的文化也是六和的一个核心竞争力,已经成为无形的制度。六和的文化的核心就是“三正”,正确的思维方式、正确的做人、正确的做事。正确的思维方式就是从用户角度来思考,双赢角度来思考,用户就是企业的根;另一方面,要正向的思维,不要负向的思维;还有就是思维方式简单化,管理简单、流程简单。第二是做事,在六和哪怕一个表格一个传真点滴的工作都要考虑是否在产生价值,我在人力资源部时,天天写报告给老板看,还要考虑帮下面分公司想办法、有没有可行性、是不是帮他们产生价值的,报告从来都是简单化,不穿靴戴帽,不做虚不做假。第三是正确的做人,六和没有官本位思想,没有界限,你的我的他的,就是这样做人的文化,无怨无悔无牢骚,老板经常说,只要你开始抱怨了,你就落后了,你不做事了,只要你在做事,你就永远有办法。我们在六和从来不抱怨,只反省自己的问题,这就是六和做人的文化。再另外,就是感恩的文化,做人要感恩。
在六和,经理人员有两种影响力,一种是位置,是企业给你的,老板给你的,说没有就没有了,但真正的是经理的人格和品德的魅力,靠你的魅力来管理企业,不是靠你的权力和位置来管理,你的内在东西是你永远的财富。做到这一点,可以用四个字来概括,就是“和善干学”,“和”就是开放的心态和融合性发展;“善”是一辈子做好事;“干”就是折磨成才;“学”就是培训,不同的人没有能力的人经过培训,变成有能力的人。老板要求每人每月至少读一本书,基本上每月都有培训。
问:六和集团每年招70-80名大学本科生,第一给相对高工资,全部放到养殖场养猪养鸡半年,体验生活,磨练心智,更熟悉和了解了用户,为今后生产和营销奠定了基础,总部给予关爱,帮助他们制定成长计划,解决困难,进行培训,通过这样的方式,半年以后,他们中间假设走了一半,还留下30-40个,有10%是非常优秀的人员,几年后非常有竞争力。
张伟:六和有1万多人,管理层90%是大专以上学历,相当一部分是大学本科生,150个研究生,15个博士生。
人力资源管理四个点,12个字,相对运作比较简单。第一就是重视学历,高层次管理人员尤其是片区总裁第一就是本科以上,学历低的人机会少得多。第二就是相对高薪,高层人员一定就是“高薪养廉”的文化,相对固定薪水,给你一种责任和良心。第三是团队打造,不搞个人英雄主义。以前“五老虎”从饲料板块调走了两人,另外走了两人,还剩1人,反而对饲料板块是一个极大的提升和拉动,给专业化的年轻人提供了机会,他们上来后,反而更有活力和激情,他们的以实为本的文化比我们第一梯队做得更好一些。这是六和重视学历、团队打造的体现,业绩更好了,活动更足了。第四是培训提升,六和有一个培训规划,每年最低是很大的投入,现在会更多,无论是哪一个板块,都定额限制,必须花掉。第一是内训,第二是外训,第三是境外培训参观走访。培训后,业绩肯定有提升。培训规划:新员工必须有6-7天的岗前培训,培训一个是文化,一个是团队拓展,另外一个是了解公司的流程和业务,第二是EMBA的培训,现做到第五期,每期有20人,10人在外培训,这些都是未来的梯队人员,或者在职两年以上的经理都要经过此培训。三个层次的培训:总部、经理人员、下面一线人员的培训。境外培训,新加坡培训很有意义,在异国他乡培训团队精神,新加坡70%是华人,他们的文化是简单、理性、服务、卫生、花园式的国家,他们比我们感觉至少高5-6个档次,六和各方面人员,就是要受到这些冲击,找到我们的不足,来全面提升我们六和人的素质。每年在新加坡培训是300-500人次,培训的成本也非常高,培训对象主要是中层人员和基层人员,甚至生产工人也有机会去培训。
最后,祝愿在座各位明天越来越好,祝愿我们的新希望明天越来越好,同时也祝愿新希望和六和永远好!


2005年2月2日于成都
中国畜牧人网站微信公众号
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发表于 2010-11-15 16:20:44 | 显示全部楼层
ai
离着远啊
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发表于 2010-11-15 16:28:39 | 显示全部楼层
不错很不错
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发表于 2010-11-15 16:34:32 | 显示全部楼层
好文章,很经典
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发表于 2010-11-15 20:15:51 | 显示全部楼层
学习了很经典
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发表于 2010-11-16 10:59:08 | 显示全部楼层
虽然资料久远,但值得借鉴之处多多。
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发表于 2010-12-21 23:22:09 | 显示全部楼层
很多理念至今还在发挥重要的作用,要好好学习和体会一下。


补充内容:
不知道楼主还有没其它的六和资料学习一下。
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发表于 2010-12-22 08:29:01 | 显示全部楼层
有没有近期的资料?
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发表于 2010-12-22 15:47:25 | 显示全部楼层
六合是奇迹
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发表于 2010-12-22 16:17:18 | 显示全部楼层
好文章啊!
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