王石：尊重人的管理

王石，1951年出生于广西，当过兵、工人、过程技术员、外贸翻译。1983年闯荡深圳，1984年创建深圳现代科教仪器展销中心，任总经理；1988年公司改组，更名为万科企业股份有限公司，任董事长兼总经理，1999年辞去总经理，现任公司董事长。
爱好极限运动、探险旅行及摄影。2003年5月22日成功攀登世界最高峰——珠穆朗玛峰；2004年7月28日完成世界七大最高峰的攀登。

领导力
王石身上有一种野性的精神，一种对生命行走的强烈渴求，登山更是从童年就开始的爱好。王石形成了重义轻利、广开言路、选择健康的生活方式以及不搞个人崇拜的领导力特质，是一个富有个性的领导者。
王石提倡领导者应该到一线体会酸甜苦辣。他带头率领万科总部的高级职员，在繁忙时段，分批到万佳卖场的收银台旁边，为顾客的商品装袋。
王石给自己的定位是职业经理人，“我的志愿不是当所有者，而是当管理者。中国目前缺少职业经理阶层，但现在的年轻人更想当老板，既当所有者又当管理者。我只想当后者。”
  “作为管理者来讲，我把握三个原则。第一个，决策，就是事做不做，这是王石来决定的，否则当董事长、总经理就失职。第二个，要谁去做，就是用人的问题。第三个，他一旦做错了，得承担责任，无论他是什么原因做错了，都得承担责任。这是我作为管理者的原则。”

战略
20世纪90年代初，通过“减法理论”，王石摒弃“多元化”战略。此后，万科的战略路径非常清晰，在推行区域化的同时，从专业化过渡到精细化，进而推进产业化。

创业初期，万科有4大支柱、9大行业，王石把万科当时多元化的做法形容为“大兵团”作战。1992年，王石认识到了多元化经营并不能使企业长久地发展下去，于是下定决心走专业化的道路。

万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整，开创了万科著名的“减法理论”，也就是对下属的非核心企业关、停、并、转。总的来说调整的目标是：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。
  减法理论主要体现在三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中，第二个就是从多品种经营向住宅集中，第三个就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。这样做的理由是资源集中，只做一个房地产，就是房地产范围也只做住宅。唯此，才能形成资源优势，形成竞争力、做强做大。
  专业化最终是精细化。在推行区域化的同时，万科产品从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。进而，推进产业化。
产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求（非常）严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。所以，不搞产业化，必将被淘汰。
  在未来10年，万科的战略目标是：有质量增长。这一战略目标具体包括以下标准：1.保持30%高速增长；2.提高增长的质量，衡量标准包括三方面：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率。
  如何实现有质量的增长？万科为实现这一目标提出了三大策略：客户细分策略，城市圈聚焦策略以及产品创新策略。

投融资
  20世纪90年代初，王石的投融资管理理念已经基本形成。万科的投资方向主要集中于大众城市居民住宅，并坚持投资者关系管理的基本理念：关注投资者的利益，对全体股东负责。
   1995年8月，王石总结了万科在投资过程中遵循的5个基本点：
  第一，两个70％的原则：房地产的赢利在集团中的比重要达到70％以上，保证城市居民住宅项目的经营规模在房地产业中的比重达到70％以上；第二，高于25％利润不做的原则：1993年，房地产界流行“低于40％利润不做”的说法，体现出十分明显的暴利心态，也就是在这种氛围下，万科提出“高于25％的利润不做”的原则。并不是万科不想赚钱，而是从长远的角度看，公司要想持续发展，必须确定一个合理的回报率水平；第三，投资大众城市居民住宅；第四，海外融资不投资：在国际化经营尚未成熟之际，万科在海外一分钱都不会投。更多的考虑是利用海外资本市场融资；第五，0.4投资法则：就是在进行项目投资时采取与合作伙伴联合投资的方式经营，即投资比例控制在该项目总投资的40％以内。
  同时，万科高度重视与投资者建立良好的互动关系。万科投资者关系管理的基本理念是：关注投资者的利益，对全体股东负责。这一理念主要体现在以下三个方面：保持持续良好的稳定的回报、在资本市场运作以及公司融资策略制订时充分听取中小股东的意见、重视投资者关系。

公司治理结构
股份化改造基本建立了现代公司治理结构，“策略性大股东”的成功引入为企业大发展铺平道路，而其间的曲折折射了王石的职业经理人精神和操守。
1986年，深圳市政府颁布了《深圳经济特区国营企业股份化试点暂行规定》。王石强烈意识到股份制改造是一个让万科能独立自主经营的机会。《规定》鼓励的股份制改造分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择。公司的决策层很快统一了思想，要把公司改造成一家符合现代企业规范的股份制公司。
   1988年，万科成了第一批吃螃蟹的公司，进行了股份制改造。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，要求透明度，设立董事会，董事会下面有股东大会、管理班子。股份制改造方案是请香港顾问公司来做的。“（这些变化）对公司来讲带来一个问题，（就是）大家都不是规范去做，万科规范去做就束缚了手脚。但是如果我们现在不规范，将来我们会被淘汰掉。我们现在规范，可能市场不规范，但我们宁肯被淘汰掉，也不能退出规范。这等于是你对将来下了赌注，你认为将来是规范的。如果中国改革开放进程不规范，一直不规范，那我们还是会被淘汰掉的。事实证明中国的市场经济是越来越规范的。”
   股权结构影响着企业的发展模式。20世纪90年代末，万科面临的发展瓶颈是“策略性大股东”的助力以及海外的融资渠道。所以，万科开始希望此时能在股权结构上进行较大的调整，吸引大财团成为万科的策略性大股东。这些财团应该具备这样的条件：在国内有较多的地产项目或土地储备，同时具有一定的金融背景或较强的筹资能力，他们需要万科这样一支专业化的队伍，来帮助他实现利润的转化。这个问题力争在2000年内解决，那将是继万科股份化改造之后的又一个里程碑。
  2000年8月，华润集团及其关联企业以15.08%的股权份额成为万科第一大股东。2000年12月2日，万科发布公告，拟向华润定向增发4.5亿股B股，以提高华润对万科的持股比例。此时，企业和大股东所追求的长期利益，与中小股东的短期利益无疑存在分歧。华润与万科考虑的是如何从股权结构角度为企业下一步的大发展铺平道路，而中小股东考虑的是增发B股所造成的股价波动对投资者利益的影响。两者未必不可调和，但在冲突发生时，必须作出平衡或取舍。
  在现代企业制度下，企业的所有权与管理权处于分离状态，在公司的日常运作中，职业经理往往具有更大的声音。尤其在股权分散的情况下，经理层拥有很大的发言权。如此一来，典型的博弈模型变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层的角色，就是要公平地对待全体股东，尤其是弥补中小股东的天然弱势。可以说，经理层是在接受制度均衡的同时，均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈。
  事实上，多年以来，万科的职业经理人在向董事会和股东大会提出各项议案时，都十分注意维护中小股东的利益。稳定的分红派息政策，向老股东倾斜的低价募股策略