打通销售通道（转）

惠民

[i=s] 本帖最后由 惠民 于 2010-5-13 09:32 编辑 [/i]

原作者：刘挥
一个新公司的新产品问世，如何才能让消费者接受，这是令人伤脑筋的事。　　
东方希望第一家租赁的[b]饲料[/b]厂注册为唐山希望公司时，永行董事长派我去运作。我没谦虚，立即走马上任， 经一个月设备改造，公司产品即将上市。按常规，希望集团的新公司成立后，新产品上市前，首先就得作一二 十万元的墙壁广告，可当时我考虑到上面对在此建厂非议颇多，花钱尽量省着点，不想按常规投资。永行董长说：那就考考你的手艺吧。　
不许公司作广告，还得把[b]饲料[/b]卖出去—怎么卖？这不是捆住咱们的手脚，还让咱们跳高吗？在[b]销售[/b]工作会议上，大家牢骚满腹。但怨气归怨气，干还得干。于是大家纷纷献策—有人提出低价抢夺北京美好公司老客户，因为它与我公司离得最近，且是同一集团，生产的产品又是同一品牌，老户对此有认识，只要价格往下落出一段距离，就容易拉拢……不行。窝里斗，这岂是正人君子所为。　
有人提出悄悄地改配方，少用一些价高的豆粕，多用一些低价的菜粕（这一招，可能许多公司采用过，看似粗蛋白质达到了，可氨基酸平衡不了，马上现原形）降低成本、降低售价……不行。这无疑于饮鸩止渴，害人也害己。　
讨论了一天未果，永行董事长在电话上指了个思路：通道，促销。我们围绕着这四个字，制定一套全新的战术，即：三到位、三通告、用当地人引导当地人、及以从众心理作引导的运用。　
首先，此时已是11月，农村该换墙上张贴的年历了。我们选了一张精美的图画作画面，用优美的语言浓墨重彩地把本公司产品的优点、特点宣传了一番（切记：不要以为和农民打交道，广告用语就可以媚俗，土得掉碴；对美的欣赏、感悟是人所固有的天性，它会烘托出一种品位），大有闪亮登场的气势。印了两千张年历，才花了1200元。然后又用大白纸印了若干用于张贴的、公告养殖户购料、反馈质量信息的空白表（以备后用）。　　
准备妥当后，我们按确定的名单通知总经销商拉料到位， 然后，由业务员亲自动手把年历画贴在总经销门市门面最显眼的位置，一贴三张。即使总经销商不开口推荐我们的产品，年历画足以将前来提货的二级商的目光“招呼”过去；业务员再做一番讲解—这便是你不推荐我自荐。此一到位、一通告成矣。　
有些经销户见你出了新产品，他若不答应销，你势必另找对象，假若这个产品卖得好，岂不争夺了他的市场份额。因而最高明的作法是答应卖，但拉来以后，给你放在里面（让其被众多的品牌所淹没），他既不介绍，也不推广，让你的产品坐冷板凳。厂里去人问，他就搪塞说卖新产品得慢慢来，养殖户暂不认，或要求你拿钱作作广告，看看再说……所以，我们最好把工作做到位、做满，别给他们留空子。　
当二级商看见年历广告，询问情况想销时，业务员可督促一级商把产品挨个儿送下去；或像经销户踏踏实实的店小二那样守在其门市上，待二级商来提货时挨个儿做工作。以将二到位不折不扣地落到实处。　
二到位完成后，如法炮制二通告进行到位。然后再落实三到位，即把工作进行到养殖户那里去。养殖场几乎全在农村里，你可把年历广告贴到村里去，或租用村里的有线广播宣传，也可让二级商领着你走街穿巷，直接找养殖户宣传（一般养殖户有这样一种心态—即新产品是为了打市场而生产的，质量肯定差不了。因此他们都乐于一试）。还有一招，就是直接找村里说话占地方的人试喂，比如支书、村长、兽医、大养殖户等，最好东南西北各找一户。给他们拍一张照片，再用他们的名义如实写出试喂情况（别忘了请他们签字），再把这些资料通通张贴到一、二级商门面上或养殖户集中地方。这就是让当地人引导当地人。　　
最后，把新增加的、用我们公司[b]饲料[/b]的养殖户的地址、姓名、试用情况填写在事先准备好的空白表上，以诱导用户的从众心里。切记：敢于吃螃蟹的农民是少数派，更多的是一些怕担风险跟着感觉走的人，喂的人越多，跟的人也越多。高明的厂家故意让拉料的车排一下队，无奈地说：双班生产都供不上啊！—这就形成商业炒作了。拉料的客户回去一宣传：可不得了，这家公司生产的[b]饲料[/b]供不应求，火得很啊！养殖户买得就更欢。　
公司按这套战术一打，别说，真还造成了供不应求的局面（当然，这跟当年的设备能力不大也有关）。　 巧借外力攻占近围市场一个新公司如何布点，如何确立目标市场，这是搞好[b]销售[/b]颇为重要的一环。大多[b]饲料[/b]厂家，都不愿忽略近处市场，布点都知道波浪式的远稀近密的原则。但实践中也没几家[b]饲料[/b]厂在近处市场有大的销量。永行董事长说：近处市场不补贴运费，利好，是肥肉，也是硬骨头，得安上钢牙才能啃动。　
永行董事长曾在会上规定：一般在[b]饲料[/b]厂10公里内不宜设经销户（这是北方大平原，丘陵、山区等交通不便的地方可近一些），最好直销。10公里至50公里应是密集布点区，该区不宜设总经销，只设分销点。50公里外，可设总经销，但给辖区不宜过大。100公里外，一个县才可给一个总经销。200公里外怎么设都无所谓了。　
有人可能会说：“你说话轻松，如果中国只有你这么一家[b]饲料[/b]厂可能差不多。”的确是。想好想，可做，却太难。　
最难的莫过于打近处市场。我们知道，一般经销户都喜欢销远处的产品，远处产品养殖户难知详情，赚头大，而近处弄不好会把生意做“翻墙”，即养殖户直接到厂家去买[b]饲料[/b]。所以经销户常常百般贬低近处厂家的[b]饲料[/b]。近年来，养殖户对经销商的依赖性很强，他们大多数是从经销户那儿赊料喂，所以一般是经销户赊什么，他们喂什么。　
我们公司附近的鸡[b]饲料[/b]市场特别火，有人说它建在鸡圈里。永行董事长指示我们公司要打一场巢窝保卫战。怎么打？一时拿不出好主意。正在我为打近处市场拍脑袋时，市领导来公司了。听说希望集团总部正准备投上亿巨额资金搞一个大型项目—建赖氨酸厂，他们想把这个项目拉过来。我答应帮忙，但也顺便提到请市里帮忙打开本地市场，以让总部感到此地投资回报好，下一步投资才有兴趣。市里求“投”心切，马上派一副市长带领小康办出面，由市里出资金，各镇小康办往养殖户家赊，效果非常好，本地市场的销量直线上升。　
但是这种方式运作一段时间后开始出现问题，我果断地指示[b]销售[/b]部放弃这种方式，过渡到扶持一些由我公司确定的新的经销户，以新的经销户服务养殖户。对一部分有资金的养殖户，公司允许他们直接在公司拉货，公司把经销利润分一些给他们。于是，公司就这样让经销户与养殖户和平共处起来。　
由于近销运距近、运费低，争夺市场份额非常有力，外来料的销量急剧下降，一些销外来料的经销户都哀声叹息，感到自己的买卖是兔子的尾巴—长不了啦。　
但天有不测风云，正当我公司巢窝保卫战就要高歌凯旋的时候，公司在搬家时将一批总部发来的预混料搞混了，死了一些鸡。尽管我们慷慨赔付，但在此地的销量还是一落千丈。　 这既是一个成功的战例，也是一个失败的战例，但着眼于近处市场并巧借外力攻占之这种[b]销售[/b]策略是对的—这是永行董事长后来给我们下的结论。　
运用仓储式[b]销售[/b]抢滩登陆仓储式[b]销售[/b]的难点多，如货款难控制，经营难管理，费用高，有可能被当地经销户找麻烦等。但有的市场需要强行抢滩登陆，仓储式[b]销售[/b]是最好的战术。关键要看是否值得，能否控制。　
我们公司南面，仅七公里左右有一个小镇，是猪、鸡混养区，存栏量大，镇上卖[b]饲料[/b]的达十多家，他们平时矛盾重重，可当我公司的[b]饲料[/b]要进入时，他们却空前一致地结成了统一战线，发起了联手抵抗运动。　
找不到经销户，公司门市也无法把[b]饲料[/b]直销到养殖户手中，怎么办？公司果断地决定在那儿设仓储式[b]销售[/b]。　
那里设仓储式[b]销售[/b]有几个条件：一是距离近，方便收回货款，能规避货款风险；二是工作容易管理、监控；三是如果出现经销户挑起的对抗，公司有能力及时处理。　
分析了上述有利因素，公司开始制定价格。需要注意的是，公司在此进行仓储[b]销售[/b]只是权宜之计，打开市场后，最终还得交与经销户。因此，在制定价格时应把这一因素考虑在内，即不能把全部经销利润让出去。价太低，后来的经销户接手没利润，没人肯干；但又不能太高，因为那样做拉不过来养殖户。公司搞初次优惠价，价位降的幅度大，几乎将经销环节的利润都让出去了，一下就把大批养殖户拉了过来。大家一喂反应不错时，公司把初优去掉，但价格还是比其他经销户价低，局面一下子就打开了。这样，就为下一步建立经销点打下了基础。　
虽然在后来的操作上由于种种原因，该方案没得到全面地执行，效果没有完全地体现出来，但基本上达到了预期目的——找到了较为满意的合作伙伴。该经销商起步较快，没多久就销到了每月一百多吨。利用涨价“逼蒋抗日”有的经销户一只脚踏几只船，他们信奉不把一个鸡蛋放在一个篮子里的原则，一般不专销一个品牌。产品拉过去后，他们采取能销则销，不能销则罢的原则。　
如何才能让经销户与[b]饲料[/b]厂家同心协力拓展市场？这是每个[b]饲料[/b]企业必须解决的问题。　 提价，对经销户来说是一个非常敏感的问题，他们能从中便捷地获得机会利润。但有的厂家害怕经销户抓住提价前短短的几小时大批量提货，占有了本应属于厂家的提价利润，所以采取严格的保密措施，往往是提价的前一小时才通知经销户，经销户很不愉快，厂家也失去了一次很好的促销上量机会。　 而我们公司提价前三天就通知经销户，经销户得知后，疯狂地找资金，然后不顾一切到厂提货，囤积起来，仿佛这是一次千载难逢的立等可富的机会。虽然厂家已提价了，他们仍按原价售出，争夺[b]销售[/b]同一品牌的其他经销户的市场；或是按提价[b]销售[/b]，轻轻松松地捞上一把。这样对厂家来说，是鹬蚌相争，渔人得利。由于[b]饲料[/b]有保质期限，放久了就卖不出去，[b]销售[/b]的压力明摆着在经销户。在短时间要销出去这么多[b]饲料[/b]，这就逼得经销户赶紧自找出路，要么抢其他经销户对准的养殖户，要么压缩自己的其他品牌，主推提价前拉回来的这一品牌。有这么几回，他就把咱们想要他推上去的品牌推上去了。　
但是厂家在运作中需要注意这么几个问题：一是不许经销户不交货款开票；二是开了票不许把货压在厂家库里；三是如不能举证说明是公司的责任，一概不准退货。这三条看似苛刻，但经销户这时求赚心切，一般都能答应（切记：开票前一定要将丑话说在前面）。　 如此一来就形成了“逼蒋抗日”。公司前些年销量上得极快，据我所知就是成功地运用了这一招。　
客大欺主与“削藩”大经销户难协调，难侍候，[b]饲料[/b]公司的[b]销售[/b]部对此可能都有体会。由于大经销户销量大，他们的优惠最高。他们还经常提出一些特殊的要求，满足不了就威胁要改换门庭，[b]饲料[/b]厂常常以让步来求得合作，不得不把本该属于[b]饲料[/b]公司的利润一点点装入他们的腰包。他们在经销环节赚取的利润，一般是生产厂家的两倍或三倍，这使得一些厂家只能获取微利，甚至根本上就无利。　
北京美好希望[b]饲料[/b]公司有一成功的做法，就是对近处的大经销户实行“削藩”，将他们化大为小。什么是“削藩”？西汉景帝时期，一些诸候国日益强大，威胁到了中央政权，景帝采用御史大夫之《削藩策》，引起“七国之乱”。武帝时期，为了进一步削弱诸候势力，又采取了《推恩令》政策，把诸候王的继承权扩大到嫡长子之外，改变了过去只允许大房的长子继承父业的传统。如此一来，各诸侯的势力自然就削弱了，难以搞动乱威胁皇权。　
公司的“削藩”用的就是《推恩令》，即在一级批发商的下面，找几个合作性比较好、实力比较大的二级经销户，允许他们直接到公司拉料，以此削弱超级大户的可控制范围。大户控制范围缩小，其销量就小，优扣额度也相应降低，他们翘尾巴的资本也就荡然无存了。　
但是千万注意，不是每一个公司都能这么干，时机不成熟这么干只会适得其反，把客户赶跑了。所谓时机成熟，就是必须具备这样一个前题：首先，你的品牌在一定的市场上一枝独秀，已占有不可动摇的主导地位，用户已对它广泛接受，甚至难舍难分，经销商想不销已由不得他了。其次，经销户赢利水平很高。再次，如果被“削藩”的经销商不能接受、愤而转向以后，有一批合作性更好的二传手顶上去（至少3个以上），还得保证销量有增无减。　
这样一来有人可能会骂公司不仁不义，对老客户过河拆桥。但你没想想，当许多客商被厂家一步步扶持成大客户的时候，他是如何对待你的？你经营的目的是什么—不是追求最大的利润率吗？

多多11

不错，学习了，有想法，有思路。

晋C九点九

好贴，好贴，真是幸苦楼主了，学习，多谢了哈