谁在侵吞饲料企业的利润

sljob1001 · 发表于 2010-3-23 09:12:44

   饲料工业发展至今，竞争日剧，利润日微。我们曾向技术、向管理、向采购要效益，但是否清晰我们的利润到那里去了？

售价减去成本费用就是利润。售价过低，没有利润；成本费用过高，没有利润。售价由企业与市场共同决定，成本费用体现企业管理水准。

竞争最有效的策略就是物美而价廉。要物美，则必须选用优质的原料、采用先进的科技、匹配合理的工艺、执行规范操作流程、不断追求100%的完美、建立完整的质量控制体系，且持之以恒，没有投机取巧的思想、没有容忍残次品投放市场的侥幸心理。其实，换言之就是讲质量是生存之本、靠质量方能取胜。而价廉，表面是市场售价的低，但实质是黄金卖成白银价才叫价廉。若是为了价廉好售，而发动价格战，且以损及物美这一前提为代价，受伤害的实际是用户。那能否有方法既保证物美，又力争价廉呢？道理和方法很简单，就是压缩中间无效费用，杀掉那些侵吞利润者。
   让我们来剖析一下谁在侵吞饲料企业的利润。

1、原料商的业务费用

为了达成与我们企业的合作，原料商会采取请吃请玩再加送等种种手段。而我们为了防止黑洞，分设采购部、技术部等部门相互监管，结果不幸被原料商增加费用一个山头一个山头地攻克。这些原料商业务人员的工资差旅及各项玩乐送支出和增加的费用来自何方，不言而喻羊毛出在羊身上，徒增了原料采购的价格，增加了我们的生产成本，流失我们的了利润。
   2、无效拜访占用的管理者时间

因为希望合作或已经合作，原料商的业务人员总会寻找机会拜会主要管理者、第一决策人，出于礼节，总得会面，但通常没有任何价值、没有任何信息量的会谈占了80%。为了应付这些无效的会谈，是否需要增加管理者或让管理者加班，我们是否应当计算一下这些被侵占的时间值多少钱，同时计算这些时间用于其它事务又会创造多少价值。管理者的时间精力是有限的，总是不够用的，我们该让谁为此买单？是否应让这些无效拜访者给予补偿，还是任其变相增加成本，流失利润？相信有效方法是与真诚合作者达成共识以减少类似的拜访，而在需要时请其提供有价值的信息和服务。
   3、企业业务人员的营销费用

营销职能的重要性早已路人皆知，营销部已成为企业的核心。大力扩充和精选营销人才成为饲料企业重视营销的一个标志，结果大企业选不中或淘汰的人员进入中型企业，中型企业不用的人员进入小型企业，大量不适于做营销的人员进入到营销队伍中来。在人才竞争激烈的幕后是营销人员的招聘成本、薪资倍增，而单个营销员的销售额不断下降。在三年前，一名优秀营销人员月均销售浓缩料400-1000吨，月收入3000多元基本满意。而今，月均销售不足100吨者，其各项费用5000元可能还挡不住。同时，部分营销人员这山看到那山高而频繁跳槽，或始终在这个或哪个企业浑水摸鱼，成为流动试用一族。这些业务人员从不考虑为企业做了什么，自己那点业绩能否负担起自己的花费，而是琢磨如何获取个人利益最大化。结果企业支付大量的培训费用、市场开拓费用，却毫无价值、毫无回报。足见单位饲料产品所需承受的营销成本增加之迅猛。是否需要变通我们的营销模式，找到适合自己企业特点。现今，已有个别优秀企业家在领先，设立没有业务员的营销部却销量不凡，效益更是可观。
   4、经销商争夺中的利益损失

经销商是企业与用户之间的桥梁，其价值不可低估。一个优秀的经销商可以操纵一片市场、管理一片市场，决定一个品牌在某一区域的市场占有率。个别经销商甚至单月销量能抵过一个小型饲料企业。因此，饲料企业总是在市场中不惜重金去挖掘、争夺这些优秀的经销商。诱饵多了，经销商的胃口也就大了，对企业的要求越来越高，忠诚度却愈来愈差，在你争我夺中，一个优秀的经销商变成了鸡肋型的经销商，出现经销商有利而企业无利甚至亏损的局面。一个企业挖掘经销商前期要投资，后期要培养，还要不断的去满足经销商时时提出的要求，然而，因为市场竞争的激烈，加之经销商数量的剧增，经销商的销售能力在逐年下降。还有，经销商要求企业配合的费用越来越高，动则技术服务、研讨会、促销礼品，还需业务员与其相随逐户拜访用户，这些费用也必须由饲料企业来承担。也就是说，每吨饲料让利给经销商的空间需要不断加大。

5 “魔鬼”型终端用户

客户是上帝，客户的要求就是企业致力要解决的问题，用户的满意就是我们最大的满意。饲料企业在其发展中就是这样以养殖户的利益为最高利益，促进和带动了大批养殖企业的发展。然而，有个别用户可称为魔鬼型的客户，他们的畜禽有点风吹草动，就大谈特谈饲料的问题，迫使饲料企业派技术专员、营销专家过去解决这些问题，这种服务耗费了企业大量的资源却不一定落下客户的好。还有个别客户，通过诉苦让企业为其抵垫了部分资金，赊下了货款，但一开始就有赖帐的想法，或有转嫁养殖风险的念头，造成这些赊欠帐回收非常困难，回收成本相当高昂。甚至还有部分客户占用了公司的服务资源、侵占了公司的部分货款，还要对外大肆宣讲企业坏话，似乎说企业的质量有问题服务不到位等等，是他不还款不合作的唯一理由，才心安理得、理直气壮。而这种做法又严重的影响了企业在此区域市场的拓展，使得前期的市场投入不能得到合理的回报，增加了企业在市场的拓展成本。

6、无效的促销

在传统的“4P+S”的营销理论中，促销是重要一环。然而现在很多企业，总是在不适当的时候，听了部分业务员、经销商或客户的片面之词作了大量的促销，这种以赠品或压价所做的促销只不过短期内把企业库存的货物转存到客户的库房里，从长期来看并不能增加企业的销售量。比方说，年年饲料企业冬季送挂历、夏季送T恤，有几家饲料企业因为送了就销量增加了？市场中调查一下，竟然是用户挂谁的挂历穿谁的T恤还是给谁面子。这些促销费用又从何而来。
      7、企业错误的定位

总有企业相信，产品定价低利于销售。低价的产品有时的确好销售，但低价的产品企业仍需有利润，这也就很难保证低价产品的质量。以低价低质定位的企业就会出现进入市场容易，被市场淘汰也很快。而进入市场的前期费用是基本类似的，若开拓一个市场又短期内丢掉一个市场，或为勉强维护一个市场而耗费高昂的技术服务资源、营销资源以应对大量客户的投诉，这种错误的企业定位将大幅消耗企业利润。高价低质更是昙花一现，断送的是企业长期利润。唯有高质，加上合理价格，配套真正解决用户问题的服务，才能永续发展。定位，有人戏言就是将满头头发拔得只剩一根。若一个企业狭隘地定位以盈利为终极目的，则会不择手段黑了良心唯利是图。商亦有商道，企业盈利是为了生存和发展，企业存在的意义应当是为社会创造财富、解决用户的问题、增益合作伙伴之收益。只有真正让用户受益，才会酒香不怕巷子深，才会美名传千里，才会市场占有率节节攀升。
   8、饲料企业采购策略
   从采购渠道获取利润，是构建企业核心竞争力的措施之一。那么，我们要求原料商给予一定货款沉淀，以市场最低价供应，是否就是最优采购策略？天上有没有掉馅饼的事，没有。低价赊欠的背后，质量的隐患会给企业带来多少风险应认真思考，风险意味着利润的丧失。其实，供应商是我们的重要合作伙伴，应给予其合理的利润。我们应当建立严格的原料品控体系，与有资质的原料商达成紧密合作，以期采购到品质稳定价格合理的原料，获取产品之外的附加价值，如技术服务、市场信息等。完善的原料质量化检制度、加上正常有序的原料商竞价，会压低采购的货币支出成本。但因与供应商真诚默契的合作，保证正常生产情况下的近乎零库存的原料积压，降低了库损，提高了库房和资金的利用率；一次原料信息的及时准确把控，创造的是巨大财富；一次切实有效的技术支持，带来的是永恒的利益。
      9、配方技术的合理性

虽说饲料科技发展不是突飞猛进，但也是日新月异。专业的大专院校研发机构、资深的配方师，总在不断地提高产品质量、节约饲料资源、降低饲料配方成本，我们企业应当积极与其合作向其学习，不能拘泥于曾经的成功经验或不去关注科技的进步，将一套配方一成不变沿用多年不敢变更，失去了应用科技带来效益的机会。

10、企业规模的失衡

利润的下降，要求规模经营。规模过小，资源无法合理配置，人员、设备也没有适当的平台供其发挥效能，进不来也留不住优秀人才，企业竞争力差。但短期内盲目追求大规模会使企业职能部门发展不协调，人力资源储备不足，甚至出现生产能力、流动资金、市场销售半径、产品类型等等不匹配。追求某一方面的大，引发连锁反应，或许某一方面真的做大了，其它方面就会成为瓶颈，结果导致单位产品承载的费用过大。
   11 不作为、内争、乱作为的员工
   以人为本成为现今企业的主旋律。企业期望招选到德才兼备之才，但真正录用的员工或许有才、或许有德，兼备之才少之又少，十全十美与企业恰巧匹配更是理想主义。虽说企业招人有标准、选留有策略、末位要淘汰，但难以保证不合格员工的存在。同时，用人就要给其位置、给其授权，若火眼金星也一时糊涂，稍不留神就会让不适宜的人选占了位。这些人要么在其位不谋其政，无所事事，不求有功，但求无过，完全一个不作为；要么拉帮结派，结党营私，制造矛盾，破坏团结，导致内争；要么好出风头，好大喜功，只求奇思妙想异想天开，不计结果不负责任，出了问题拍拍屁股就溜的乱作为。可惜我们企业难能都是刘备型的管理者，将孔明、关羽、张飞、赵云、魏延等等人尽其用，将不合格的员工也能激发出潜能，为企业所用。企业中总有部分人员，不求业绩做得好，但求没有错误；不求自己很优秀，但求别人不如己；不求整体有利益，但求个人效益好。这样的员工，不仅徒增了企业的薪资费用，还会成为害群之马，影响团队战斗力，伤害他人工作激情，制约企业业绩突破，有其人不如没有。
   时至今日，我们都已清楚认识到饲料工业首先是薄利行业，其次是高重复购买。薄利要求我们缩减一切能缩减的费用，砍掉一切能砍掉的成本。重复购买要求我们货真价实，给用户带去真实利益。