“核心竞争力”：福音与诅咒

胡文辉

吴伯凡

　　在中国商业世界，“核心竞争力”几乎成了一种日常用语。“核心竞争力”不过把“看家法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”之类换了一种说法，与“核心竞争力”真实本义已相去甚远。我们注意到，对核心竞争力的误解往往与商业实践中的怵目惊心的错误交织在一起，所以，对我们常常脱口而出的概念的正本清源是有意义的。

　　企业“身外之物”与“身内之物”

　　“核心竞争力”（Core Competence）准确的译法应该是“核心能力”、“核心专长”。这个概念是由哈梅尔（Gary Hamel）和他的老师普拉哈拉德（C.K.Prahalad）提出的。
　　核心能力表现为一种“深度的精通”，一个公司凭借它才可能为客户提供独特的价值。它不是一个组织内部某个人或某个部门的能力，也不是指某种独有技术和工艺，而是一个组织集体学习能力的结果和体现，是公司整合、化合不同的生产技能和技术后而形成的一种综合能力。核心能力能为公司创造持续的竞争优势，帮助它延展到广阔的相关市场领域，让公司的产品或服务持续不断地为顾客提供新的价值。具体说来，公司的核心能力必须同时满足以下三个条件：
　　1.它是能为顾客提供利益的能力。有些公司拥有高超的技能，但这些技能没有转化为能为顾客带来实实在在利益的产品和服务。以软件企业为例，硅谷一些拥有技术天才的公司常常嘲笑微软的技术不具原创性，是二流的。但这些自称拥有一流技术的公司无法将一流的技术转化成一流的产品和服务，更不能创造一流的市场，他们“高超”的能力不能称为核心能力。
　　2.它是一种难于被竞争对手复制的能力。你拥有高超的能力，而且也能将这些技能转化为顾客的利益，但这种能力很容易被同行模仿，那也不能称为核心能力。
　　3.这是一种能广泛应用，不断催生新产品、开辟新市场的能力。这就是说，具体的产品和服务，哪怕它在市场上的竞争力锐不可当，也不能称为核心能力。具体的产品和服务只是果实，而核心能力是“果树”，而且是能结出不同果实的“果树”。如果你把有竞争力的果实当作你的核心能力，那么一旦市场发生变化，这种“果实”被淘汰，那么你就丧失了竞争力。
　　优越的资源对于一个企业、一个国家来说的确是一种福音，但同时也是一种“诅咒”。这让人想起弗里德曼关于“石油的诅咒”的说法。他说，对于中东的石油国家来说，石油资源对他们是一种诅咒。由于可以卖石油，大多数中东国家不需要有高效的经济体制，不需要去努力创新，他们就躺在石油上坐吃山空。
　　事实上，哈梅尔和普拉哈拉德提出“核心能力”这个概念，恰恰是针对那种通过外在优势和资源来获取竞争优势的竞争战略思路的。波特的“五力分析”模型实际上是一个企业如何避免“入错行”的选择模型。要想获得竞争优势，首先必须谨慎地选择要进入的产业。最理想的行业，当然是那些现有竞争者、潜在竞争者少而且弱的产业。在这样的行业中，供应商和消费者的谈判能力都降至最低，企业就可以在横向（与同行竞争者）、纵向（与供应商和顾客）上同时取得巨大的竞争优势。
　　但实际的情况是，即使是在高度垄断（比如电信、烟草）的行业中，拥有相同资源优势的企业的经营状况也判然有别。所以，竞争优势显然不能在行业差异而只能在企业差异中去寻找。波特也意识到了这个问题，所以在“五力分析”之后，又提出了三大竞争战略。但问题是，波特所说的三大竞争战略都只是方向和意愿。企业到底能不能做到“总成本领先”、“差异化”和“业务聚焦”，不在于企业有没有这样的意愿，而在于有没有相应的能力，而且这种能力难于被竞争对手复制。如果你的总成本领先凭借的是资源（如廉价劳动力）的低成本，那么这种竞争力在空间上是不可转移的，在时间上是不可持续的。
　　“核心能力”的概念代表着一种商业新思维，这是很多中国企业至今尚未习惯的思维方式。这种思维方式源于西方哲学传统中的“本体”（Substance，本义为“背后的支撑者”）与“现象”（Phenomena，本义为外在的表现形式）之二分。这就是说，在看待企业竞争优势的时候，一定要注意“外在”与“内在”、“表层”与“深层”、“无形”与“有形”、“现在”与“未来”之分。而这些区分，都可以归结为“核心能力”与“外在竞争力”之分。真正的竞争，不是外在资源的竞争，而是内在能力的竞争，不是“为了当下的竞争”（Competition for Present），而是“为了未来的竞争”（Competing for the Future，这是哈梅尔与普拉哈拉德的一本书的书名）。专注于当下的竞争（比如价格战）和仰仗外在优势的竞争，都是自我毁灭的、以丧失未来为代价的“伪竞争”。真正的竞争更像是一种“冷战”，一种竞相培植深层能力的、兵不血刃的“冷战”，即一种“深层竞争”。而中国企业要在全球化竞争中取胜，就必须把精力投入到这样的“冷战”之中。

　　桃子还是洋葱？

　　企业必须从关注暂时的竞争力转变到关注可持续的竞争力，而要获得可持续性竞争力，企业必须把视线从外在、表层、有形、现在，转向内在、深层、无形和未来。这是哈梅尔和普拉哈拉德的基本思想，而“核心能力”的概念是这种思想的体现。

　　上个世纪80年代，日本企业称雄世界，关注和研究日本企业成为美国企业界和管理学界的一种风尚。日本企业有一个明显的特点：表面上它们以“器”（制造业）见长，但“器”的背后是一种“道”。比如“精益制造”表面上是一种工艺和流程，其实是一种“文化”，一种“制造之道”。

　　但核心能力这个概念很自然地引发了一个问题：内在、深层都是相对的，那么什么样的能力才真正算得上是深层、内在的能力？核心能力的形成过程，是一个由表及里、去粗取精的过程。但这显然不是一劳永逸的过程，而是一个“精益求精”的过程。日语中有一个词就是表现这样的过程的——Kaizen（意为“持续改善”）。

　　所以，哈梅尔在提出“核心能力”概念之后，很快就意识到这个概念的局限性和误导性。能够让公司获得持续竞争优势的“内在能力”不是一种静态、固化的能力，而是一种动态、弹性的能力。大量的案例表明，公司凭借令对手难以复制的能力的确能在一段时间内获得强大的竞争优势，但也正是这种竞争优势让公司形成路径依赖，公司的创新能力在竞争优势庇护下逐渐衰减，核心能力硬化。当环境发生巨变时，公司因难以应对而猝然倒下。

　　这就是说，本来对公司意味着福音的核心能力，具有一种阻止公司进一步寻找核心能力的倾向。本来是内在的核心能力，随着竞争环境的变化，会逐渐成为一种外在的资源。这就是“核心能力的诅咒”。

　　为了修正“核心能力”的谬误，哈梅尔先是提出了“公司想象力”的概念——核心能力的傲慢和偏见很容易抹杀公司的想象力。而一旦丧失了想象力，公司就可能核心反被核心误。所以，对于拥有强大竞争力的公司来说，想象力可能比竞争力更重要。

　　随后，哈梅尔又提出了融“核心竞争力”与“公司想象力”于一体而又超越二者之上的概念—“战略适应力”（Strategic Resilience，或译为“战略弹性力”），他把它定义为：“对深刻、长期地影响公司核心业务盈利能力的趋势不断进行预测和调整战略的能力。”

　　换言之，战略适应力是一种在变动不居的竞争环境中避免战略老化的能力，一种对公司的战略方向和盈利模式进行“持续改善”的能力。在一个破坏性创新不断出现，产品生命周期不断缩短的时代，对公司来说最重要的，不是“打造核心竞争力”，而是透过既有的核心能力，找到更内在的能力。公司的能力结构的隐喻不再是“桃子”（寻找内核的过程不是一次性完成的），而是“洋葱”——每一次你都以为找到了“内核”，但每次找到的内核都是下一个“内核”的表皮。

SNQW2003

非常好的文章，值得学习！

胡文辉

具体的产品和服务，哪怕它在市场上的竞争力锐不可当，也不能称为核心能力。具体的产品和服务只是果实，而核心能力是“果树”，而且是能结出不同果实的“果树”。如果你把有竞争力的果实当作你的核心能力，那么一旦市场发生变化，这种“果实”被淘汰，那么你就丧失了竞争力。

qqlhu

战略适应力是一种在变动不居的竞争环境中避免战略老化的能力，在开发市场是确实的有这种能力，才能比别人做的好

张玉萍

核心竞争力的最佳体现应是一个团队的核心凝聚力

葡萄树

"核心能力的形成过程，是一个由表及里、去粗取精的过程。但这显然不是一劳永逸的过程，而是一个“精益求精”的过程。日语中有一个词就是表现这样的过程的——Kaizen（意为“持续改善”）。"
日本人很尊崇戴明博士的质量控制理论，在汽车界首先引入了戴明“持续改善”的管理思想，甚至设置了一个以戴明命名的质量奖，日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”
    戴明的质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）的
循环上：
    1、计划阶段（plan），看哪些问题需要改进，逐项列出，找出最需要改进的问题。
    2、执行阶段（do），实施改进，并收集相应的数据。
    3、检查阶段（check），对改进的效果进行评价，用数据说话，看实际结果与原定目标是否吻合。
    4、处理阶段（act），如果改进效果好，则加以推广；如果改进效果不好，则进行下一个循环。
    戴明的质量管理思想对日本企业影响很大，日本企业纷纷使用PDCA循环自己找问题，然后改进产品质量，使包括汽车在内的各种产品质量得到了迅速提高。