猪怎样≠猪肉

崔若伟

[size=5]----并购过程中的人力资本的损失是并购中企业内部最致命的缺陷，那么，企业如何避
免这种情况发生呢？
----要猪，而不是猪肉
----人们谈到人力资本管理之时，更多地涉及如何在企业内部建立起行之有效的激励、
约束机制，而很少去关注由于企业并购重组所引起的人力资本管理的新问题。而在企业
兼并收购的过程中，人们往往注意和考虑更多的是诸如税负、股本、存货、机器设备、
软资产、未充分估计的负债之类的因素，与之相比，企业并购成功所需要的人力资本因
素却经常被掩饰或忽略。一个值得注意的事实是，人力资本可以创造收入、利润和稳定
的现金流，但硬资产却不能。也就是说，那些被记录在资产负债表上的资产有贬值的趋
向，但人力资本——尽管不是作为资产被记录，却趋向于增值或离开企业。
----美国并购专家约瑟夫·克拉林格的研究表明，同样一个不容忽视的问题是，从事后
分析来看，只有大约35%的兼并和收购能够达到预定目标。其中人力资本因素成为企业并
购能否成功的最为关键的因素之一。
----约瑟夫·克拉林格把并购过程中的人力资本的损失看作是并购中企业内部最致命的
缺陷。而客户的流失和即将流失，从某种意义上说，首先就是因为人才的流失所引起的
。如果核心人员离开了目标企业，那么企业通过并购所得到的就仅仅只是硬资产。用国
内某企业家的话来说，购并到的企业就只是猪肉而不是猪本身。
----并购后的波澜
----一般来说，企业并购的形式主要有四种：一是维持企业的日常独立运作；二是接管
法(即吸收合并)，即收购方接管被收购公司；三是并购公司与目标公司双方地位平等的
合并；四是革新法(即新设合并)，并购后成立一家新的公司，其实力远远超过原有的任
何一家公司。
----真正的挑战存在于第三、第四种并购方式中。在并购公司与目标公司双方地位平等
的合并中，每一个职位的聘任，都要对双方公司的有关员工进行评估。同样在革新法中
亦是如此，最后只能是“最优者胜出”。但无论是采取哪种并购方式，与原先企业内部
的调整相比，它所引起的震动都是非常大的。而在目前企业兼并与收购过程当中，因大
量的人员裁减所引起的震动又要比企业内部的调整大得多。在企业并购完成之后，新的
人力资本管理才刚刚开始。
----并购或许意味着企业在积极寻求业务拓展和规模扩张的有利时机，以改善企业的自
身素质，提高企业的运作效率，提升其在本国乃至全球范围内的核心竞争力，从而有效
应对经济全球化和技术进步所带来的严峻挑战，这表明企业将进入一个新的快速成长时
期。但这只是表面的现象，企业并购能否真正产生这种有利的影响还得看并购后的协同
效应，尤其是并购使得人力资本重新整合。
----企业并购对人力资本产生了重大影响。在目标企业(即被并购企业)内部，如同任何
一次人力资源的重新配置一样，企业并购都会在全体员工之间引起不小的波澜甚至是震
荡。由于并购，员工将不知道自己是否还能保留这份工作。如果能，会发生什么样的变
化，工作岗位在哪里，收入情况如何，或能否适应新的组织结构，如何正确评估他的工
作表现，这很有可能使得变动期间工作出现断档。在目标企业外部，它向竞争对手和猎
头公司发出了一个鲜明的信息：从该公司中挑选人才的机会也成熟了。挖走对手的优秀
人才就意味着减少了竞争对手手中的砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场
先机，把握市场竞争的主动权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工
蠢蠢欲动、竞争对手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这
对人力资本的管理提出了新的要求。
----四种武器
----企业并购要取得成功，人力资本的重新整合是关键要素，必须确保大多数想留下的
员工在并购公司与目标公司双方磨合期结束后的确留了下来，以实现人力资本的合理配
置和优化组合。这就要求尽可能减轻企业并购给人力资本带来的冲击和震动，因此人力
资本管理应该遵循以下4条原则：
----1、并购公司应当尽可能多地与目标公司的员工进行交流和沟通，以尽量减少并购对
人力资本所产生的“地震”。并购公司通过与目标公司员工进行经常性的交流和沟通，
可以降低摩擦成本，这有利于大大增加企业并购成功的机会。需要注意的是，这种交流
和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行。
----2、人力资本的重新整合要与企业并购的目的相匹配。其一，挑选雇员的内容和进度
由企业并购的性质来决定。如果并购的目的是为了寻求企业发展而非提高经营效率，那
么人力资本的整合就应该延后进行。其二，并购企业应该尽量选聘原有企业的员工，以
避免并购可能对人力资本所带来的过大冲击和震动。研究结果显示，招募新员工所需耗
费的平均时间已从过去几年前的2个月增加到3个月，所需费用也不断增加。
----3、企业并购时应当采用科学的选聘员工的程序。麦肯锡投资咨询公司的研究表明，
在利用“接管法”或“革新法”进行并购时，国外选聘员工的普遍做法是，要使得“优
者胜出”。优者胜出的办法主要包括“新头目”、“双主制”、“第三方评介”和“揭
榜法”四种方式，每一种方式都有其优缺点。
----在“新头目”方式中，每一条产品线和每一个职能部门都会设有一名总负责人，由
他从雇员中挑选聘任并组建自己的班子。该种方式的好处是由于员工队伍由他自己选定
，他很快就可以信赖和依靠部下来展开工作，整个过程的进展非常迅速。该方式的缺点
在于，在实践中，由于这个新头目对另一家公司的员工知之甚少，所以这种员工筛选方
式会招来非议。
----在“双主制”方式中，对每一项业务并购公司和目标公司双方都各派出一名负责人
，共同组建新的员工队伍。这种方式的利弊与第一种方式正好相反。“双主制”方式可
以消除新头目对自己公司雇员的偏向，但有可能造成双方公司员工之间的冲突。
----在“第三方评介”方式中，由中立的第三方机构首先对候选员工进行评估，接着向
各个决策者做出推荐。该方式的好处是，由于第三方机构处于超然的地位，不会受到外
界过多和不必要的干预，有利于采用市场化的标准来评估选拔人才，以保证员工选拔结
果的客观公正性和相对独立性。但该方式的缺点是十分耗时。如果这种方式使用得当，
独立的管理人才评介机构可以尽可能减少新头目的“偏心”。
----第四种方式“揭榜法”，是指在并购与被并购的两家公司内部对所有空缺职位进行
公开招聘，任何员工都可以申请。这种方式的优点是可以让那些被埋没的管理人才脱颖
而出。但是，致力于培养、发展人才的公司认为，员工的自身发展应当具有延续性，它
们倾向于提拔原先计划培养的员工，而“揭榜法”无法满足这一要求。该方式的另一个
弊端是，从一大堆应征信中筛选出合适的员工需要花费很多时间，而且它间接地向整个
公司表明，那些职位的现实就业者可能会失业。如果外界有更好的发展机会，员工会纷
纷离职跳巢。
----4、在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合。经济利益自然是人们
工作所需考虑的重要因素之一，但这绝不是全部。除此之外，员工在新的环境中工作还
需要考虑工作的物理环境、工作的氛围如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司
为其所展示的发展前景等因素。但对于一个并购公司来说，它对目标公司的员工并不了
解，因此稳定人心的首要手段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有
机结合，两者不可分割，不可偏废。有关数据显示，用于激励员工士气的费用大约使企
业并购的交易成本上涨了5%～10%，这会造成并购这一外部交易型战略无法实现，所以应
该事先对员工激励费用进行预估。特别是企业并购为了达到提高人力资本配置效率的目
的，可能要对人力资本进行重新配置和优化整合，或进行大规模的裁员，目前世界范围
内的大多数企业并购都普遍出现了这种情况。可见，企业并购时对于员工的安置费用是
一项不可忽视的成本支出，安置好被裁减的员工其实也就安抚了在职员工，使他们能够
安心地留下来，而不至于离职跳巢，这有助于尽量减轻企业并购对人力资本所造成的冲
击和震动，增强企业员工的凝聚力和向心力。
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