中关村软件的“整合”重奏

崔若伟

[size=5]朱希铎要整合中国信息化建设中的“孤岛”，还要整合背后三个大东家的资源和来自四
面八方的软件人才，他能成功吗？
----2002年8月20日下午，北京嘉里中心，中关村软件公司CENGRP产品发布会的主席台上
，4个来自中国交响乐团的专业乐手依次而列，两个小提琴手、一个中提琴手，一个大提
琴手——这是标准的弦乐四重奏组合。随后，他们开始演出一场好戏，先是一人一段，
精彩纷呈；接着，曲目不同却一齐演奏，犹如杂乱无章的噪音；最后，才是和谐统一，
宛若天籁的合奏。中关村软件希望通过别出心裁的方式，向人们展示CENGRP的功能：整
合你公司或者部门的信息系统，让它们和谐一致，高效运转。
----“我喜欢别致的发布会，它让人们印象深刻。”中关村软件总裁朱希铎非常满意地
说。8月份之前，朱希铎到美国出差，应邀参加在洛杉矶举行的微软产品发布会，微软的
一位副总裁身着T恤，带着红色的拳击手套跳上舞台，用轻松的语调介绍产品，还不时贫
上几句，逗得台下哈哈大笑。“产品发布会也能这样搞？”朱大受启发，回来吩咐市场
部员工，“以后发布会要搞得活泼，能跳着上台的，不要一步步踱上去，讲话不要看讲
稿。你是在卖东西，别人兴奋不起来，怎么买你的东西。”
----一个58岁的总裁，告诫平均年龄比他小20多岁的员工，要保持激情、要活力四射。
“我通过各种方式让员工感受到我对有激情、有干劲人的偏爱。我公开表扬他们，我给
他们更多机会接近我。我要让整个公司充斥着激情四溢的气氛。”朱希铎说。
----整合大佬 朱希铎非如此不可——自公司2002年1月份宣布成立，无论在公开还是私
下里，媒体和业界对于股东动机的质疑就从来没有停止过。中关村软件最大的股东——
中关村科技是北京市政府所属的一家上市公司，60%以上的收入源于建筑和房地产；它的
第二大股东——四通公司长期以来在中国IT市场上角色尴尬；而外界纷纷猜测，微软在
合资公司中占据一席，仅是出于公关目的。这个习惯于保持低调的人现在要大声呼喊，
“来吧，让我们先忘掉身后的大家伙，看看我能不能锻造出一个崭新的公司。”
----中关村软件有钱：注册资金1亿人民币，公司在上地信息产业基地现代化的3层楼里
办公，150多名员工里，有7位资深海归，员工的神情中流露出的无一不是大公司的气派
。与白手起家的创业者不同，朱不用具备无中生有的超人本领，只需把现有资源有效整
合。“乐队”已经准备就绪，只等他挥舞指挥棒。
----中关村软件要做的是“通用资源平台软件”，简称GRP（General Resource Platfo
rm）。其功能在于帮助用户在相互独立的信息系统之间建立起联系，实现各个不同系统
之间资源的最大共享。在朱希铎看来，中国信息化建设虽然速度惊人，但也存在分散、
异构的弱点。公司或者政府部门在不同时期采购和安装了大量结构互异的硬件和软件，
并把数据、信息存储其中，数据之间缺乏共享和交流，形成“信息孤岛”。GRP的思路是
：把“信息孤岛”连接起来，并使得用户通过门户操作的方式，方便、快捷地访问后台
的数据资源。
----“平台软件”正在成为软件行业新的热点：IBM公司今年在平台软件上加大了投资力
度，第三次创业的新浪前总裁、现任北京点击科技总裁的王志东也在各种场合宣讲“平
台软件”的概念（点击科技的平台软件产品为“竞开协同应用平台”）。对于朱希铎来
说，“平台软件”不仅是他为中关村软件确定的产品和市场定位，更是他“整合”内外
部资源的方向和理由。
----孕育之中的中关村软件曾经有另外一个版本：一个印度式的软件外包公司，在北京
和美国同时开展业务，美国拿单，中国干活，公司总裁的位置留给了一位加拿大华人。
然而，建立一个面向国内市场需求，解决中国问题，具备“自主知识产权”的软件开发
商，比单纯为美国人OEM，更具诱惑力。由朱希铎提出的“平台软件”的定位规划经过1
1次修改，获得了3个投资方的认可。在这面“大旗”的感召下，长期在美国做“平台软
件”的资深人才，CTO叶忻和战略与发展副总裁彭昌加盟公司。朱希铎也正式开始了他的
“整合”之路。
----中关村科技拥有中关村软件51%的股权，它除了给中关村软件带来品牌好处外，更直
接的好处是中央和各级地方政府中广泛的人脉资源。中关村软件最先推出面向政府的电
子政务平台，并将销售触角伸向各级政府和税务、海关等部门的“内网整合”工程，就
是在走一条捷径。朱希铎并不否认“背靠大树好乘凉”：“内网整合关系到国家核心数
据资源，在一定程度上，国外公司很难进入。”朱希铎说。当段永基在吉林、云南等省
与当地领导“亲切交谈”时，尾随而至的中关村软件销售经理们绝不放过任何一个宣传
产品的机会。然而，考虑到“平台软件”销售后维护和服务时间较长，中关村软件吃下
去的“政府大单”，能否顺利地消化，还有待观察。
----朱希铎需要“整合”的微软资源主要是技术。虽然公司成立前的合资过程是微软总
部直接运作的，中关村软件董事会7名董事中唯一一位微软董事也来自美国总部，但微软
（中国）3月份上任的强势总裁唐骏与朱希铎之间，仍然保持每两周面谈一次的“茶会制
度”。公司软件开发、测试等过程管理，基本上参照微软的做法，相关部门的负责人，
干脆也就请来曾经在美国微软总部工作过的员工。“微软擅长把软件从技术变成商品，
又从商品变成产业。通过与微软频繁交流，我们在产品的标准化和商品化方面，少走了
很多弯路。”朱希铎说。
----超越老四通？ 最让朱希铎费心的，也许是“整合”四通的资源。虽然在公司的30多
名高层员工中，四通老员工只占10名，主要分布在服务、支持等部门，但四通老员工总
数达70多名，约占公司员工总数的50%。他们分别属于原四通信息技术公司、中通华信信
息安全技术公司、四通博运公司等。这些四通老员工，将在新公司中扮演怎样的角色？
中关村软件的企业文化，与四通到底是怎样的关系？四通近20年来在中国IT市场上起落
沉浮所积淀的各种资源将给中关村软件的“整合”之路带来什么？
----事实上，朱希铎本人将近15年的IT职业生涯，都在四通度过。1999年开始，更是担
任了四通集团的总裁。无论是反思四通也好，超越四通也罢，一个根本问题无法回避：
朱希铎本人是否作好了否定自我，另起炉灶的心理准备？
----从他在发布会上步履轻快地走上台前的动作，从他时刻不忘强调“保持兴奋状态”
的话语，似乎可以感知发生在朱内心的种种变化。早在四通1995年改制之时，做“软件
”的想法就在他的心头萦绕，但四通的体系，容纳不下新的力量。“我可以给一个软件
人才年薪几十万，但周围的人怎么办？老的体系，要不要打破？打破之后，新的体系能
不能建立起来？”中关村软件是个机会，无论对于老四通，还是朱希铎本人，失去了，
就不会再来。
----四通的3个公司里，有一半的员工进入到了中关村软件。“挑选非常严格，新公司的
门槛，比老公司要高很多。”朱希铎说。新公司组织结构、薪酬体系由国际著名咨询公
司帮助建设，原四通的人员编制被完全打散，重新组合。
----“四通的问题，在于企业的每一个节点都追求‘权力的完整性’，往上看，一个人
管我，往下看，我管一群人。简单的树状结构削弱了组织内各个机体的协调和配合，造
成企业资源不能共享。”拿系统集成举例，负责电信的部门会要求把做电信软件的、做
布线的人才都给他招齐，其实公司并非没有相应的人，而是中层经理不习惯协调和调用
其他部门资源，结果部门越来越庞大，公司变成了很多独立小系统集成商的简单相加，
运营成本增加不说，抗风险能力也大为减弱。现在，中关村软件实行扁平化和矩阵式管
理。“部门经理要求加两个人，我一般会拒绝他。我强迫他建立交流，共享的工作程序
。”朱希铎十分警惕来自老四通的种种“习惯”，语气强硬。
----“整合”既是管理理念再造，也是不同文化的融合。叶忻和彭昌两位海归性格鲜明
，风格直率，一段时间与周围同事在工作配合上出现了问题，非常苦恼。朱希铎用“3—
7理论”开导他们：不要奢望你的想法100%实现，能实现70%就值得为公司付出；另外的
30%，请拿出来，帮助别人满足70%。
----当然，朱希铎不希望中关村软件的成功也打上7折。他要的是100%的成功，即：第一
个财年销售额达到1.2亿元人民币，平均每年的销售额增长50%。
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chengang961

看了！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

崔若伟

IT行业进行了整合，并获得了一定成绩，咱们畜牧行业也能取得效果。期盼这天的来临。