什么是定位？

胡文辉 · 发表于 2008-8-14 09:14:02

侯惪夫

自1969年杰克•特劳特提出“定位”以来，定位论已经四十不惑。然而，定位到底是什么呢？大多数人还是困惑，你看市场上失败的产品和平庸的企业那么多！这就是你的机会。无论任何时候，谁能首先搞懂定位，谁就能在人生游戏中领先一步。　　

定位的定义

所谓定位，就是让你的品牌在顾客大脑中占据一个有价值的位置。

这个定义，是从阿尔•里斯和杰克•特劳特确立定位论的奠基之作《定位》中得来的。简单吗？但要真正理解它，需要掌握其中包含的三个要点可不容易，你得首先跟你头脑中原先根深蒂固的观念做斗争——事实上，如果人们能轻易改变头脑中已有的观念，也就不存在“定位”了。下面就让我们看看这三个要点是什么吧！　　

第一要点：定位的对象是品牌　　

你的产品会给顾客多方面的体验，但顾客最终把它们都浓缩到你的名字里存入记忆。名字就是一个锚，顾客关于你的一切联想都靠它来拴住。大家知道，锚是确保船舶安全的必不可少的设备，起着固定船、稳定船的作用，没有锚或锚的质量不好、船锚断裂，你就是航空母舰，遇到大风大浪也照样翻船。在商业中，一个好名字就是帮助你抗击风浪的锚具。

1995年盖天力制药推出白加黑，上市仅180天销售额就突破1.6亿元，被业内称为“白加黑震撼”。但1997年开始白加黑因价格、渠道混乱迅速滑坡，到2000年销售额仅有2300万元，盖天力也被东盛公司收购。随即在2000年11月，白加黑就借PPA事件重新崛起，2001年销售额达到2.67亿元，进入感冒药市场前三强之列。白加黑为什么能够起死回生？最重要的是它平中见奇的名字，既好记又形象表达了品牌的定位与产品特性——“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，几乎让人听一遍就记得住。市场调研显示，“白加黑”的品牌知晓率稳居同类产品榜首。

就顾客心智的角度来说，名字本身就是第二个定位方法。事实上，不管你花了多少钱，起作用的只是名字而已。因此，定位论认为，营销的核心就是打造品牌，而你最重要的营销决策就是给产品命名。

这个观念好懂，但容易接受吗？哪里。传统营销从来没有真正理解它。

由于传统营销是从4P发展而来，产品而非品牌被作为营销的核心，产品概念被一再延伸，向顾客提供“更高价值”成为公司获胜的关键。遗憾的是，更好的产品并不奏效，而追求“顾客充分满意”的努力并没有给企业带来预期的利润。

被喻为“现代营销教父”的菲利普•科特勒在其《营销管理》（第12版）中对“定位”的定义是：“定位就是对公司的供应品和形象进行设计，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置的行动。”表面上看起来这个定义有模有样，但支撑它的理念仍然是产品信仰。这个微妙的差别导致的结果却不能小看，科特勒在其被尊为“营销圣经”的大部头中虽然用两章的篇幅专门来讲品牌，但对品牌名称却只是作为品牌元素写了聊聊数笔而已。这根本不足以应付当今品牌竞争的需要。你若照此实行，先天基因就会有很大缺陷。

当今中国企业最缺的就是品牌信仰，由此品牌的名字问题也被普遍忽视。不知有多少企业家、创业家有好的产品、好的创意，却仅仅栽在了名字上。不信你到超市里看一看，算得上好名字的有多少？从这一点上说，他们压根从一开始就不是在打造品牌，而只是在卖产品——难怪卖场的进场费“猛如虎”呢！

产品谁都会做，卖出不同则要倾注心力打造品牌。奥利奥（Oreo）凭借风靡全球的广告语“扭一扭，舔一舔，泡一泡”和神秘、简短、琅琅上口的名字，成了一种有趣的饼干，甚至成为一种美国的独创性产品，尽管这种奶油夹心饼干根本没有什么独创性可言。

里斯和特劳特说的好：“定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。”好了，现在提到定位的第二个要点——　　

第二要点：定位的地点是心智　　

市场经济的本质是竞争。然而，很多人还不知道竞争的决胜地点在哪儿呢！按传统营销的4P理论，显然是渠道，于是我们看到深度分销、终端制胜成为中国营销最受宠的策略。现实却表明，这种努力用错了地方，因为决定产品/品牌命运的不是渠道，而是顾客的心智。

2003年，科龙推出低端品牌“康拜恩”，借助于强大的分销渠道，康拜恩冰箱、空调短期内销量迅速增长，双双跃居行业第五，引起不少专家惊呼。然而，2006年海信并购科龙后，却放弃了这一品牌。这是正确的，为什么呢？很简单，康拜恩拥有的只是过去的销量和一个低价格，并不具有多大心智价值。现在，这个品牌被格林柯尔授权给佛山康拜恩和中山康拜恩两家公司使用，不仅无复往日风光，今后也不会有任何成就。

那要怎样赢得顾客心智呢？首选方法是做第一个进入顾客大脑的品牌。但很多品牌往往是第一个进入市场，并没有成为心理上的第一，这就给了后进品牌捷足先登的机会。比如在白加黑面世之前，中美上海施贵宝已于1994年推出了日夜百服咛，可日夜百服咛并没有依靠其独特区隔进入消费者的认知，反被白加黑抢占了这一定位，以致于很多消费者以为日夜百服咛是模仿白加黑的。

从顾客心智的角度讲，只有一种定位，就是品牌定位。所谓产品定位、渠道定位、公司定位之类的说法都是不靠谱的，顾客不可能把你的产品、渠道或公司放进大脑。很多人不明白这一点，以为可以凭借更好的产品、更有力的渠道、更大的公司规模来打造品牌。与此相比，品牌高手甚至不用生产一个产品、不要一个工厂，也不必为分销呕心沥血，他们把制造和分销都外包出去了，而只做一件最重要的事：在顾客心智中定位、定位、再定位！

像房地产业讲究位置、位置、位置一样，品牌定位的关键也是位置、位置、位置，只不过位置的地点是在顾客的大脑里罢了。位置，就是定位的第三个要点。　　

第三要点：定位的根本是位置　　

品牌如果在顾客心智中没有拥有一个稳固的位置，名字这个锚就勾不住东西，就会出现“走锚”现象。船舶走锚、在水上乱漂是非常危险的。在顾客大脑中占据一个有价值的位置，就相当于选择了一个有利锚位，能为你提供最佳的避风条件。

但是，与地理上的位置不同，大脑中这个位置必须要有一个名称，不然就是不存在的。人类的记忆具有分类特征，即大脑会自动根据信息的属性进行整理、归类，并且这种功能会随着年龄的增长而衰退，这在老年痴呆症患者身上尤为明显。类别的名称就是信息归类的标签，好比邮局的归类箱，要是找不到适合邮件的格子，信就无法送达。显然，你要提高你的品牌信息对顾客大脑的送达率，莫过于让这个位置直接与你的品牌名字挂上钩。因此，里斯和特劳特把“有价值的位置”进一步明确，发展成“一词占领大脑”的理念，即：定位就是让你的品牌在顾客大脑中占有一个字眼。如格兰仕代表“微波炉”，喜之郎代表“果冻”，高露洁代表“防蛀”，而云南白药代表“止血”。

一个定位确立之后，只要它所代表的属性对顾客还有足够价值，就应该保持不变。定位本质上是累积性的概念。把你的钱堆在一个位置上，你垒得越高，势能越强。

万事皆变。要是有一天那个位置在顾客心智中的价值大大缩水了怎么办？当然你就要重新定位。不过这时会有一个悖论：顾客心智一旦对你有了成见，就很难改变，大多数改变顾客观念的营销活动都以失败告终，而你能够从一个位置迁移到另一个位置，则说明原来你在那个位置上并不是真正扎下根来的。很明显，解决这一矛盾的惟一办法是启用新品牌。

问题是人们很难抛弃一个取得过辉煌成功的旧名字。柯达是什么？胶卷。这让柯达不管怎么努力向数字业务转型，总是难以摆脱亏损的阴影。里斯和特劳特多次建议柯达推出新品牌，柯达不听。太好了！要不是这些老牌厂商顽固不化，这个世界哪里会有新秀们表演的机会呢？

三株自常德事件后多次力图复兴却都无疾而终，也是名字作祟。史玉柱虽然也舍不得抛弃“巨人”，但他把这个名字隐藏起来，跑到上海重新注册了“健特”（GIANT，英文巨人的音译）公司，通过打造“脑白金”而重成“巨人”。2001年三株内部曾就是否继续使用三株品牌发生过一番争论，有部下主张像史玉柱那样“曲线救国”，但吴炳新说：“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢。”并强调：三株和史玉柱不同，实力还在，资金还很雄厚，三株知名度没问题，关键是美誉度有问题。——问题就在这，商战的本质是认知之争。你的成败机会就在顾客的脑子里，如果他把你放在一个不利的位置上，你干嘛还赖着不走呢？

扯得有点远了。对大多数企业来说，并不存在重新定位的问题。他们的品牌还根本谈不上定位呢，虽然他们的营销计划里也许塞满了“定位”这个字眼。为什么大家都知道定位很重要，可用起来却那么敷衍随意呢？骨子里，大多数人并没把定位当回事，他们认为战略才是重要的，营销就是执行战略，他们把N多的时间和金钱投在4P和激励员工上，却不愿意花一丁点努力搞懂定位到底是什么。糊涂！如果他们知道战略与定位根本是一件事，就不会被忽悠得忙于“执行”、“把信送给加西亚”了。看来，对战略我们也得来一番正本清源。　　

什么是战略？　　

“战略”这个词被滥用的程度比“定位”有过之而无不及。其定义林林总总，其学派五花八门，而且大师们相互攻诘，令人无所适从。战略这个在军事领域清晰、明确的概念，在商业领域的应用竟成为一种混沌、模糊的艺术。做企业，你不仅要应付竞争的挑战，还得能承担被高人们糊弄的代价啊！

当然，他们未必不是认真的，只是他们欠缺对商业的洞彻、对营销的理解，他们罕能像一个真正的销售员那样对顾客、对竞争有真切的感受。加拿大麦吉尔大学教授亨利•明茨伯格——“目前世界上战略管理领域大佬级的牛人”——在其代表作《战略历程》中，描述了十个战略学派，真够复杂，不用说，你的求知努力所收获的，对战略的认识不是更清晰而是更混乱了。在定位学派中，明茨伯格介绍了孙子、克劳塞维茨和迈克尔•波特，一个字也没提到“定位之父”里斯和特劳特。这并不奇怪，英国人托尼•格伦迪在《大师论战略》这本书里讲了40多位大师，里面甚至有他自己，却同样没有里斯和特劳特。大概在学者们看来，里斯和特劳特搞的是营销，而他们搞的是战略，战略能从营销里面学到的东西太少了。反过来，另一个英国人所写的《大师论营销》中，迈克尔•波特等战略大师又现身了，似乎营销要从战略那里接受指导。战略真的比营销高一个层次吗？

听听营销大师莱维特是怎么说的吧：

“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的规则：企业的目的就是创造和留住顾客。”

“按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略。”

莱维特的这篇文章《市场营销与企业的目的》发表于1977年。战略大师们显然对它不屑一顾，后来的里斯和特劳特的一系列著作被忽略也是再正常不过的事了。

然而，哪一位战略大师能否认这一点呢：战略的绩效是由顾客决定的——慢！有人会说战略的绩效是由执行决定的。听起来有理，可它的前提是假设战略是英明的。事实是，差劲的战略远比糟糕的执行多得多，而且所有执行问题的根源往往是出在战略上。因为战略是否成功，归根结底在于顾客对你的品牌具有何种认知。如果你的品牌没有在顾客大脑里占据有利位置，成为顾客在某一方面的优先选择，那你所做的一切选择和努力都会被证明是无效的，执行者会对无效的作为保持热情吗？反之，正确的战略契合顾客的认知，很快就会得到市场的积极响应，执行者受到鼓舞，成功带来更多的成功。

因此，从顾客的角度来看，战略实际上分为两种：心智的战略和非心智的战略。“得人心者得天下”，建立在顾客心智基础上的战略就是打“人民战争”，得道多助，是成本最低、效率最高的企业经营方式。相反，脱离顾客心智的战略，战术上再怎么折腾，成功希望也很渺茫，若有强劲对手就更加不妙。

格兰仕在2000年进军空调业，想“将空调也做成世界第一”，且不说其空调品牌还叫“格兰仕”与顾客心中的“微波炉大王”认知不符，单说它极力主攻的“光波空调”，意在把空调品类分化出一个新品类，可是消费者头脑里有一类空调叫“光波空调”吗？没有，谁都明白那是一个噱头而已。“光波空调”在心智中没有基础，格兰仕空调也仍然平庸地煎熬着，除掉其出口的话，格兰仕空调在国内抗战八年、几度换帅却无任何进步。

可是格兰仕仍然只是看到市场上的机会，却没有瞅瞅顾客大脑里是否也有这个机会。于是2007年格兰仕冰箱、格兰仕洗衣机又粉墨登场了，可怜，它们注定只能在顾客心智的边缘讨活。要是谁请你去上这条没锚的船，你可别犯傻哦！

管理宗师德鲁克曾说：“关于企业的目的，只有一个正确而有效的定义：创造顾客。”顾客决定了企业是什么，那么，关于企业战略，事实上也只有一个正确而有效的定义：心智定位。如果说确实存在非心智的战略的话，那它们也应该是从心智的战略中派生出来的。比如并购战略，什么样的并购是有效的呢？有助于加强你在顾客心智中的认知的并购，也就是并购你的竞争对手，而多元化的并购，大都以失败告终。

我们来看看特劳特对战略的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”这里的“战略”一词可以直接换为“定位”。也就是说，战略的作用与目的，就是树立或加强你的品牌在顾客心智中的定位而已。你若对定位有真知灼见，也就决不会在战略上犯错了。

定位是竞争性的概念。一个有价值的位置，如果已经被别的品牌牢牢占据，那这个位置对你而言就是不存在的了，别再在上面浪费你的金钱，你应该另外找个空子，在那里树立你的品牌才是最有意义的。要是你的老板一意孤行呢？传统战略会说让我们做规划吧，战略规划下来，传统营销会说让我们看看怎样执行吧。定位论却会从一开始就说，No！此路不通。科学的基本特征是形成其领域内独特的原理和一定条件下有预见性。定位论无疑使营销向成为科学迈进了一大步。

定位是战略的起点，也是战略的终点。它的本质是差异化。同质化的战略其实等于没有战略，它把胜利的希望寄托在战术比对手更优秀上。而差异化的战略本身就是有效的战术，它以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点，它能使小公司在与大公司实力极不对称的较量中，巧借顾客之力而以弱胜强。这就是定位战争与传统战争的区别所在，也是战略这种比战术更高级的竞争思维出现的根本目的。

赶紧检视你的战略和定位吧，世界总是把好的位置给先觉醒的人！　　

小农民 · 发表于 2008-8-30 01:40:41

格兰仕在2000年进军空调业，想“将空调也做成世界第一”，且不说其空调品牌还叫“格兰仕”与顾客心中的“微波炉大王”认知不符，单说它极力主攻的“光波空调”，意在把空调品类分化出一个新品类，可是消费者头脑里有一类空调叫“光波空调”吗？没有，谁都明白那是一个噱头而已。“光波空调”在心智中没有基础，格兰仕空调也仍然平庸地煎熬着，除掉其出口的话，格兰仕空调在国内抗战八年、几度换帅却无任何进步。可是格兰仕仍然只是看到市场上的机会，却没有瞅瞅顾客大脑里是否也有这个机会。于是2007年格兰仕冰箱、格兰仕洗衣机又粉墨登场了，可怜，它们注定只能在顾客心智的边缘讨活。要是谁请你去上这条没锚的船，你可别犯傻哦！

格兰仕曾经说过，坚持只做微波炉的，结果还是转向了其他领域。