一个沟通自由的环境对企业的成功非常重要，北京伟嘉集团提供的就是这样一种开放的环境。在伟嘉，通过把握细节，创造平等信任的工作氛围，强调工作中的充分授权和开放交流。伟嘉集团总经理廖峰说，从中小企业到大型企业，从国内企业到跨国企业，都在谈以人为本，我认为“以人为本”首先应该尊重人的价值，尊重员工的价值，让员工有成长、有发展、有平台、有资本;尊重社会的价值，要有社会责任感，同时尊重自身的价值。 “以人为本”在伟嘉中的一个体现是，在办公方式上，业务副总与普通员工一样都在大厅办公，这种开放式、透明化办公，目的就是为了更好地让职能部门与业务部门融洽沟通。事实上，沟通的方式还有很多，多渠道听取建议意见，网站论坛、短信平台、意见箱、总经理电邮等都成为员工投诉和建议的有效渠道，伟嘉还为此设立了“合理化建议奖金”。 伟嘉一直重视调动员工参与管理与影响决策的积极性。伟嘉认为，管理并非管理者的单向行为，企业不仅需要提高各级管理者的管理能力，还要培养员工的参与管理热情。最好的管理是实现员工的自我管理，员工的参与管理如果能够影响决策，就自然更加激发员工参与管理的热情。 在人才的提拔方面，伟嘉采取“以内部提拔为主”的人才机制。坚持以内部提拔为主，是否会导致企业过分封闭，冲击力量不足?对于这样的疑问，廖峰坚信，伟嘉在用人上强调员工的成长空间，这种理念是正确的。正是由于有了稳定的人才队伍才促成了企业的稳定发展。从创立之初至今，伟嘉的中高层管理人员五年以上的占管理团队人员总数的70%，这其中大部分是从基层成长起来的员工。普通员工流动率在10%以内，5年以上的一线生产工人，占到生产工人总人数的10%。 在员工培训方面，伟嘉提出了“伟嘉不能保证终生聘用你，但会努力使你终生被聘用”的培训理念，员工从加盟之日开始，伟嘉就对其进行职业生涯设计辅导，让员工的发展有路可寻，并帮助员工在企业内实现人生价值。集团还制定了“明日之星”计划，每年在新加盟员工中挑选20%作为重点培养对象，定期沟通反馈。每年年底，伟嘉还会进行人才盘点，对重要岗位任职员工业绩盘点，做出个人能力评估，帮助员工制定下一步培训发展计划。集团以“员工分级，课程归类”的原则进行培训体系建设，集团讲师内部培训、外部专业机构企业内训、员工外派学习与考察三种方式为主，并结合内部岗位轮换、教练辅导、高校合作、行动学习、员工个人自我学习激励等多种方式打造学习型组织。与此同时，通过在近三十所农业高等院校设立“伟嘉班”，为“伟嘉班”学生提供经费，组织各种实践活动，进行技术指导及实习培训。 2005年初成立的“伟嘉商学院”，致力于伟嘉培训管理体系建设、内部培训体系建设等工作。在“管理认知”、“管理技能”、“领导艺术”等方面的“伟嘉高效能主管培育计划”课程已取得了显著的成效。 伟嘉的培训体系保证每位员工每年至少十五天的培训课时，中高层管理干部至少二十天的培训课。普通员工“每月一训”，每月至少有一天时间参与分支机构安排的集中技术和管理培训，骨干员工、中高层干部每年由总部组织至少两次集中培训。优秀干部外派出国研修或到国内名校进修MBA课程。 在具体的培养方式上，针对普通员工的培训更多注重互动性、实用性及连贯性，让他们在接受培训的过程中，有亲自动手实践的机会，注重内容的理解和掌握;针对中高层管理人员的培训，则更注重培养方式的灵活性和挑战性，以及能力的提高。 从工作系统的有效设计上，伟嘉强调员工的综合发展，业务人员懂技术，技术人员懂业务，后勤人员了解生产工艺，生产员工熟悉后勤流程。通过轮岗、调岗等方式增加了员工工作的多样性、完整性，提升了员工的综合素质。对于伟嘉培训专项费用，“不限额度，即用即批。”廖峰表示。 在谈到企业人力资源的话题，廖峰说，我们就是要把人的积极性最大程度地发挥出来，挖掘人的潜力。伟嘉十几年的发展历程中，一直秉承这条理念来确立和奠定公司核心的人力资源管理核心思想，而且一直在这样做，今后仍然会这样做。 |
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